Il benchmarking: Un opportunità per gli Enti Pubblici di Ricerca

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1 Il benchmarking: Un opportunità per gli Enti Pubblici di Ricerca Michela Arnaboldi SUM MIP SCHOOL OF MANAGEMENT 1

2 Il benchmarking Il benchmarking è un processo attraverso cui si confrontano le prestazioni di diverse organizzazioni al fine di individuare «best practice». 1. COSA 2. COME 3. PERCHÈ 2

3 Da dove partiamo? 1. COSA 2. COME 3. PERCHÈ 3

4 Partiamo dal perchè 3. COSA 2. COME 1. PERCHÈ Perché ci serve confrontarci? 1. Per definire un punto di riferimento (target/standard): Esempio individuale: quanto pesiamo? Esempio EPR: quanto costa il supporto alla gestione dei progetti? 2. Per individuare possibili miglioramenti gestionali e tecnologici Best Practice come riferimento da «imitare» 4

5 Benchmarking e Spending Review Il Benchmarking è stato utilizzato da molti paesi come strumento per la Spending Review: «La riduzione degli eccessi di spesa delle pubbliche amministrazioni, per la parte relativa ai beni e servizi, è frutto dell analisi svolta del Commissario straordinario per la spending review, Enrico Bondi. L analisi ha permesso di individuare un benchmark di riferimento o indicatore di valore mediano di spesa in base al quale stimare l eccesso di spesa in capo alle amministrazioni (lo Stato centrale, le Regioni, le Province, i Comuni e gli enti pubblici non territoriali)» (Disposizioni urgenti per la revisione della spesa pubblica - spending review) [ ] the Scottish Government s Health Directorate is compiling a state of the NHS estate report that will benchmark asset management performance, identify good practice and set targets for improvement. Spending Review Scozia 5

6 Da «Spending Review» a «Value Creation» Il benchmarking può essere applicato a tutte le prestazioni, perché solo ai costi? Input Risorse umane Infrastrutture Tecnologia EPR Output Progetti di ricerca Brevetti Spin off Servizi Outcome Impatto sulla società e il sistema Confrontiamoci sulla capacità di creare valore (Value Creation) come 6

7 Come confrontarci? 1. COSA 2. COME 3. PERCHÈ Cosa significa per un EPR creare valore? Generiamo un output soddisfacente per gli utenti interni o esterni? Utilizziamo le risorse in modo efficiente? Riusciamo a contribuire in modo diretto o indiretto al miglioramento della società? 7

8 Come confrontarci? Apriamo la «scatola nera» per costruire il modello di confronto Input EPR Output Modello per: Attività Costi Indicatori di prestazione (efficienza ed efficacia) 8

9 Come confrontarci: Modello Attività Vediamo cosa significa in un caso specifico 9

10 Modello delle Attività: dettaglio Supporto alla gestione dei progetti internazionali di ricerca A"vità di de*aglio 1 Monitoraggio del contesto e norma0va sui bandi 2 Consulenza interna e supporto alla comunicazione per la ricerca 3 Formazione e supporto personale di altre stru8ure in termini di contenu0 ed eventuale docenza 4 Help desk 5 A<vità di consulenza e supporto in merito alla redazione dei proge< 6 A<vità di consulenza e supporto in merito alla negoziazione dei proge< approva0 7 A<vità di assistenza alla ges0one e rendicontazione dei contra< finanzia0 8 Supporto e valutazione della ricerca 9 Predisposizione tariffario conto terzi 10 Presidio banche da0 produ<vità scien0fica + elemen0 (convegni, ecc.) e anagrafe della ricerca 11 Supporto alla ripar0zione e ges0one dei fondi 12 Ges0one amministra0va dei contra< e dei proge< di ricerca (escluso conto terzi) 13 Ges0one amministra0va dei contra< e dei proge< di ricerca (solo conto terzi) 14 Creazione e mantenimento di network con i partner strategici per accesso a fondi 15 Altre a<vità legate al supporto nella ges0one dei proge< di ricerca internazionali 10

11 Come confrontarci: modello dei costi Un altra importante decisione per l analisi dell efficienza è decidere quali categorie di costo includere: Personale Ammortamenti Materiali di consumo Diverso impatto per attività: Attività di supporto: prevalente costo del personale Attività primarie: maggiore incidenza del costo delle infrastrutture 11

12 Relazione costi e attività 12

13 Relazione costi e attività 13

14 Relazione costi e attività 14

15 Costo dei laboratori: un esempio (1) Costo dei macchinari Quota ammortamento annua (vita utile 15 anni) Costi dei materiali di ricambio (vita utile 5 anni) Costi di manutenzione MACCHINARIO Valore Macchinario Valore Cambi Costo annuo macchinario Costo annuo cambi COSTO Manutenzione COSTO TOTALE ANNUO A B C D

16 Costo dei laboratori: un esempio (2) Costo del personale A D C D 1 senior scien0st team leader research technologist post- doc post- doc senior technician junior technician junior technician TOTALE Costo totale uso macchinari Ammortamento Macchinario + manutenzione Personale Totale A B C D Copyright Fondazione IIT 2012 DOCUMENTO RISERVATO 16 Genova, 06/06/2012

17 Non solo efficienza Se l obiettivo è confrontarci sulla creazione di valore, l efficienza è solo una delle prestazioni che possiamo considerare: 17

18 L efficacia Percepita e Oggettiva (1) Input EPR Output Percezione del servizio Efficacia Percepita Dati Oggettivi Efficacia Oggettiva 18

19 L efficacia Percepita e Oggettiva (2) Un esempio 19

20 Cosa? Processo e Prestazioni 1. COSA 2. COME Il benchmarking è «processo» che necessita: Un modello di EPR e dei suoi obiettivi Un modello condiviso delle attività Un modello condiviso dei costi Modalità comuni di rilevazione e analisi dei dati 3. PERCHÈ Questo processo è uno strumento di apprendimento, e consente di definire un cruscotto di indicatori di prestazione per: Vedere il proprio posizionamento Valutare strade alternative di miglioramento Difficile? L esempio del Progetto Good Practice 20

21 Il progetto Good Practice (GP) Il progetto è nato nel 1999 con il supporto finanziario del Comitato Nazionale di Valutazione del Sistema Universitario. Obiettivo: confrontare le prestazioni dei servizi di supporto delle università e individuare «Best Practice» 21

22 Il modello delle attività 22

23 Cosa ottengono gli atenei del GP (1) Confronto a livello macro sul livello di decentramento 23

24 Cosa ottengono gli atenei del GP (2) Confronto su efficienza Efficienza = Costo totale Gestione Personale N. Persone gestite Ateneo COSTO TOTALE N. Persone gestite Efficienza (Costo Totale/n. personale) A ,63 B ,22 C ,45 D ,98 E ,20 F ,49 G ,75 H ,78 I ,21 L ,51 M ,54 N ,33 O ,61 P ,63 MINIMO 811,45 24

25 Cosa ottengono gli atenei del GP (3) Confronto su efficienza 25

26 Cosa ottengono gli atenei del GP (4) 26

27 Cosa ottengono gli atenei GP (5) Efficacia percepita Gestione del Personale Livello di accordo con le seguenti affermazioni: Scala 1 (completamente in disaccordo) 6 (completamente d accordo) Gestione del personale tecnico amministrativo * Domanda rivolta al solo personale con ruolo Dirigente o titolare di Posizione organizzativa (Capo Servizio / Responsabile di struttura) I meccanismi di incentivazione del personale sono chiari Il processo di Le procedure per pianificazione obiettivi e la mobilità interna valutazione prestazioni del personale del personale è efficace sono efficaci Il processo di selezione di personale esterno è efficace Il processo di formazione del personale è efficace Le procedure per la gestione degli orari di lavoro (ferie e permessi, malattie..) sono chiare A 1,50 1,50 1,60 1,50 1,17 1,67 B 3,47 3,30 2,65 3,29 2,73 4,04 C 2,64 2,62 2,69 3,07 2,88 4,55 D 3,07 2,87 2,79 3,44 3,29 4,64 E 1,83 1,93 1,92 2,68 2,27 3,79 F 2,40 2,33 2,10 2,94 2,81 3,72 G 2,15 2,02 2,14 2,02 2,98 3,32 H 3,12 3,08 2,96 3,30 3,49 4,14 I 2,82 2,88 2,85 3,46 3,28 4,35 L 2,44 2,48 2,29 3,21 3,38 4,30 M 2,55 2,65 2,95 3,06 3,30 4,64 N 3,27 3,50 3,22 3,82 3,52 3,78 O 2,92 2,92 2,93 3,09 3,14 4,53 P 2,69 2,61 2,47 3,16 3,29 4,63 Q 2,17 2,15 2,38 2,85 2,92 3,55 R 3,02 3,10 2,60 3,08 2,85 3,86 Media 2,63 2,62 2,53 3,00 2,96 3,97 27

28 Cosa ottengono gli atenei GP (6) Efficacia percepita servizi di supporto alla ricerca Livello di accordo con le seguenti affermazioni: Scala 1 (completamente in disaccordo) 6 (completamente d accordo) Attività di informazione e promozione sui bandi ed opportunità di finanziamento Le informazioni ricevute sono utili Le informazio ni ricevute sono tempestive Il personale di supporto è disponibile Supporto nella gestione dei progetti di ricerca Il supporto è efficace Il supporto è tempestivo Il personale di supporto è disponibile Supporto nella gestione della proprietà intellettuale nelle forme di ricerca cooperativa (contratti, convenzioni quadro PI) Il supporto è efficace Il supporto è tempestivo Supporto nella valorizzazione della ricerca (brevetti, contratti di sviluppo, spin-off) Il personale Il supporto è Il supporto è di supporto è efficace tempestivo disponibile Il personale di supporto è disponibile A 3,82 3,29 2,96 2,69 2,48 2,79 2,55 2,36 2,73 2,43 2,24 2,59 B 4,12 3,86 4,39 3,61 3,69 4,18 3,73 3,81 4,30 3,33 3,40 3,90 C 4,48 4,27 4,82 4,17 4,36 4,68 4,20 4,21 4,52 4,17 4,30 4,64 D 4,44 4,47 4,79 4,14 4,22 4,53 3,87 3,91 4,26 3,77 3,82 4,13 E 3,83 3,44 4,11 3,57 3,59 4,09 3,73 3,71 4,18 3,45 3,38 3,78 F 4,19 4,29 4,86 4,41 4,58 4,85 4,05 4,07 4,45 3,56 3,50 4,15 G 3,30 3,17 3,58 3,16 3,16 3,59 3,07 2,95 3,27 2,98 2,94 3,09 H 4,40 4,25 4,66 4,21 4,26 4,54 4,24 4,19 4,47 4,00 4,03 4,19 I 4,18 4,04 4,41 4,16 4,30 4,63 4,06 4,20 4,78 3,97 4,12 4,57 L 4,39 4,29 4,59 4,11 4,12 4,49 4,08 4,06 4,37 3,93 4,02 4,30 M 4,42 4,31 4,87 4,35 4,43 4,85 3,91 3,92 4,27 3,54 3,59 3,91 N 3,54 3,77 3,94 3,18 3,15 4,09 3,05 3,19 3,90 3,00 3,17 3,94 O 4,33 4,10 4,23 3,84 3,84 4,10 4,03 4,08 4,27 4,12 4,04 4,14 P 4,50 4,52 4,85 3,91 3,98 4,40 4,12 4,17 4,47 4,07 4,15 4,50 Q 4,13 4,05 4,37 3,86 3,89 4,29 3,93 3,93 4,24 3,82 3,92 4,27 R 4,39 4,34 4,69 4,20 4,29 4,57 3,97 3,94 4,30 3,69 3,76 4,17 Media 4,15 4,03 4,38 3,85 3,90 4,29 3,79 3,79 4,17 3,61 3,65 4,02 28

29 Cosa ottengono gli atenei del GP (7) Efficacia Oggettiva Valore complessivo progetti di ricerca PRIN, UE e FIRB / N docenti, ricercatori Ateneo assegnisti e dottorandi A 428 B C D E F G H I L M N O P Q Ricerca area di miglioramento anche per GP 29

30 Cosa ottengono gli atenei del GP (8) Integrazione Efficienza e Efficacia 30

31 Dove siamo nel 2013? Dopo circa 14 anni dall avvio: Università autofinanziano il progetto Modello consolidato, ma ogni anno qualche integrazione Strumenti di rilevazione online: Customer satisfaction (studenti, docenti, ricercatori, personale tecnico e amministrativo) Costi e efficienza Arena di confronto, sempre in evoluzione Opportunità di un «Good Practice EPR»? 31

32 Opportunità per EPR Perché? Confrontarsi per migliorare la creazione di valore Presidiare la costruzione del modello dei valutazione e confronto, che tenga conto delle specificità di EPR: Come? Attività di supporto Attività primarie Iniziando con una sperimentazione su un numero ristretto di EPR Chi? CODIGER: chiave per dare indicazioni su modello e selezione. MIUR: possibile «attivatore» come per Good Practice nel MIP: supporto tecnico-scientifico 32