CORSO DI FORMAZIONE: EUROPROGETTAZIONE. 3 a GIORNATA VENERDÌ 23 MAGGIO

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1 CORSO DI FORMAZIONE: EUROPROGETTAZIONE 3 a GIORNATA VENERDÌ 23 MAGGIO

2 PROGRAMMA DEL CORSO 1 giorno I finanziamenti EU a gestione diretta e quelli a gestione indiretta (fondi strutturali) Panoramica dei programmi EU a gestione diretta e delle azioni finanziabili Regole di base per la partecipazione a progetti Europei Le fasi di negoziazione e management I siti ufficiali a livello Europeo e le agenzie italiane 2 giorno Le fasi della preparazione della proposta progettuale Tecniche avanzate di progettazione: il Project Cycle Management (PCC) e il Logical Framework Approach (LFA) La Work Breakdown Structure (WBS) Esercitazione 3 giorno Chiarimenti Approfondimenti metodologie/tecniche di progettazione Il budget di progetto Esercitazione

3 PROGRAMMA DEL CORSO 3 GIORNO - VENERDÌ 23 MAGGIO 2008 Chiarimenti Approfondimenti metodologie/tecniche di progettazione Il Budget di progetto Esercitazione

4 CHIARIMENTI Definire obiettivi chiari Obiettivi NON sono i risultati! Definire i risultati deliverables misurabili Responsabilità Ogni partner = ruolo e responsabilità per i risultati Pianificare le attività WBS, Gantt chart Allocare budget a WP e attività PERCHE COSA CHI QUANDO RISORSE

5 PROGRAMMA DEL CORSO 3 GIORNO - VENERDÌ 23 MAGGIO 2008 Chiarimenti Approfondimenti metodologie/tecniche di progettazione Il Budget di progetto Esercitazione

6 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Considerazioni PCM, LFA e WBS Non bisogna usare le metodologie/tecniche di progettazione come strutture fisse di procedure meccaniche, ma piuttosto come: un sostegno al ragionamento strumenti dinamici che devono essere riesaminati e corretti man mano che il progetto si sviluppa e le circostanze cambiano. Il WBS fornisce una struttura alla progettazione e al budget senza essere percepito come uno schema prefissato, rigido e costrittivo. Il WBS è un utile strumento di progettazione e gestione, ma il suo uso di per sé non garantisce il successo di un progetto.

7 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione L identificazione delle attività da svolgere La base di partenza è la scomposizione del progetto attraverso la definizione della WBS La WBS è una scomposizione del progetto in parti progressivamente meno complesse. I work package (pacchetti di lavoro) sono le unità di lavoro programmabili e controllabili (riconducibili a competenze individuali) La WBS è una rappresentazione del progetto in successive componenti costitutive (livelli). Questa suddivisione riduce l entità, il costo e la complessità dei singoli elementi, fino a quando non si giunge a elementi che possono essere pianificati e controllati con sufficiente attendibilità.

8 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Specificare i tempi vuol dire fare una stima realistica della durata di ogni compito per stabilire le probabili date d inizio e di conclusione. La mancanza di accuratezza è un errore comune che provoca solitamente la sottostima dei tempi richiesti. Può essere causata da una serie di ragioni: Omissione di attività e compiti fondamentali Incapacità di prevedere sufficientemente l interdipendenza tra le attività Incapacità di prevedere una possibile concorrenza tra le risorse, per esempio, aver programmato la stessa persona, o lo stesso macchinario, per svolgere più di un attività alla volta Desiderio di impressionare positivamente con false promesse di risultati raggiungibili in tempi rapidi Fonte: Formez

9 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione L esigenza della WBS Un progetto di grandi dimensioni economiche, di lunga durata e nel quale intervengono un elevato numero di attori è un progetto complesso. Questo tipo di progetti richiede una scomposizione in componenti di minore complessità, al fine di: garantire che tutte le attività che occorrono per conseguire l'obiettivo siano effettivamente ricomprese nel progetto; eseguire realistiche stime di costi, di tempi e delle modalità esecutive di ciascun pacchetto di lavoro; identificare in maniera inequivoca ciascuna parte del progetto, creando un linguaggio comune tra tutti i partecipanti al progetto stesso; identificare le responsabilità; definire l'organizzazione da dare al gruppo di progetto; stabilire un sistema di comunicazione del progetto.

10 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione La WBS viene tipicamente rappresentata con una struttura ad albero rovescio: Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4

11 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Il diagramma di GANTT 1. Analizzare il progetto; 2. Dividere (break) il progetto in un ragionevole numero di attività da programmare; 3. Stimare il tempo richiesto per ciascuna attività; 4. Disporre le attività in sequenza temporale; 5. Riadattare il diagramma, se la data di fine attività non corrisponde a quanto richiesto.

12 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Il diagramma di GANTT Lista delle principali attività Valutare inizio e durata di ogni attività Dividere le attività in sotto-attività gestibili

13 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Il diagramma di GANTT Snaitem Alet Servam Damns Nort Sirtif Irtech TOTAL WP0 Project management WP1 Req and Constraints 2 2 1,5 2 2, Task 1.1 Market assessment Task 1.2 Class and sample collection WP2 Methodology and archit. 1, , ,5 7,5 Task 2.1 Solution methodology definition Assegnare i compiti tra i Task 2.2 System arcitecture definition WP3 Kowledge prototype 4 1 1,5 1 9, Task 3.1 Functional specs Task 3.2 Technical specs Task 3.3 Prototype Development WP4 Prototype verification 0 Task 4.1 Classes rules definition Task 4.2 Extraction definition Task 4.3 Prototype exercise WP5 Product development 0 Task 5.1 Review func and tech specs Task 5.2 system development Task 5.2 System test WP6 User validation and tests 0 Task 6.1 User site test plan development Task 6.2 User test on specific doc classes WP7 Dissem. and Exploitation 3 1,5 1,5 1, ,5 10 Task 8.1 Dissemination of the results Task 8.2 Exploitation of the results TOTAL MANMONTHS: componenti della squadra Milestones Definizione dei deliverables

14 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Il diagramma di GANTT Con i legami di dipendenza è possibile rappresentare la sequenza logica delle attività.

15 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Il diagramma di GANTT Avviato il progetto, è possibile rappresentare l avanzamento ad una certa data.

16 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione I limiti del diagramma di GANTT Il diagramma di Gantt è un potentissimo strumento di comunicazione ma limitato se utilizzato singolarmente, perché: Non sono evidenti le sequenze e cioè le interconnesioni logiche tra le attività; Non sono individuate le attività critiche.

17 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione I limiti del diagramma di GANTT Al fine di superare i limiti del diagramma di Gantt, intorno agli anni 50, furono sviluppate altre tecniche basate sul principio della pianificazione reticolare (network-based planning methods). Queste tecniche nascevano dall esigenza di controllare progetti militari o di grandi infrastrutture, costituiti da migliaia di attività significative. La base di questi metodi consiste nella rappresentazione grafica del piano in forma di grafo o rete (network). La pianificazione reticolare migliora la comunicazione del piano di progetto. Garantisce infatti la comprensione della successione logica delle attività. Favorisce inoltre l adesione e l impegno nel raggiungimento di risultati intermedi (se tali eventi sono ben illustrati nel reticolo). Vi sono poi dei vantaggi di tipo prettamente operativo. La pianificazione reticolare: permette d individuare il cammino critico e le relative attività critiche garantendo il rispetto dei tempi.

18 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione La pianificazione reticolare - PERT DIAGRAM Il diagramma reticolare è un grafico che illustra le interconnessioni tra le attività, fornendo la sequenza logico-temporale. Per ciascuna attività si individua la (le) attività che è necessario completare prima dell avvio della stessa

19 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Il PERT diagram

20 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Work Packages (WP) - Tasks - Deliverables

21 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Work Packages (WP) - Tasks - Deliverables

22 APPROFONDIMENTI metodologie/tecniche di progettazione Work Packages (WP) - Tasks - Deliverables

23 PROGRAMMA DEL CORSO 3 GIORNO - VENERDÌ 23 MAGGIO 2008 Chiarimenti Approfondimenti WBS Il Budget di progetto Esercitazione

24 Il budget di progetto Completata la definizione delle attività di progetto, risultati e ruolo dei partners, si procede ad una dettagliata specificazione e previsione dei costi. Il Budget deve essere realistico, la stima dei costi avrà un rilievo significativo nella formulazione del progetto e sarà importantissimo per una realizzazione delle attività di progetto priva di problemi. Punti principali per la definizione del budget: Tipi di costi I modelli di costo Categorie dei costi

25 DEFINIZIONE DEL BUDGET Tipi di costi I modelli di costo Categorie dei costi La progettazione del budget: esempi

26 TIPI DI COSTI 1/3 Costi diretti: sono i costi specifici relativi allo svolgimento delle attività del progetto. Costi indiretti: si intendono i costi di struttura (le cosiddette spese generali o overheads ) che l impresa deve comunque sostenere per supportare le attività di sviluppo del progetto.

27 TIPI DI COSTI 2/3 Costi diretti: Spese di personale interno: tali spese vengono calcolate in base al costo aziendale del personale che partecipa al progetto ed al numero di ore che tale personale spenderà sul progetto stesso Spese di consulenza: sono da intendersi come i costi relativi ad attività di consulenza per lo svolgimento delle attività di ricerca, sviluppo ed attività correlate all innovazione Materiali di consumo: si intendono le spese per quei materiali che sono acquistati per lo sviluppo del prototipo e/o per lo svolgimento dei test Macchinari Durevoli: spese di immobilizzazioni (acquisti di computer, macchinari speciali) che sono necessarie per svolgere le attività di ricerca e sviluppo. Tali costi possono far parte delle spese di progetto in quota ammortamento Viaggi e missioni: si intendono viaggi necessari per lo sviluppo del progetto Altre spese specifiche di progetto: brevetti, altre spese che non rientrano nelle categorie sopra elencate.

28 TIPI DI COSTI 3/3 Costi indiretti: Spese generali (overheads): sono le spese aziendali generali, calcolate come percentuale sugli altri costi Sia i Costi Diretti che i Costi Indiretti concorrono a formare il monte di spesa totale di un progetto per il quale viene richiesto il finanziamento.

29 DEFINIZIONE DEL BUDGET Tipi di costi I modelli di costo Categorie dei costi La progettazione del budget: esempi

30 I MODELLI DI COSTO 1/2 Per calcolare e dichiarare i costi indiretti di progetto sono possibili le seguenti modalità: o Real Indirect Costs: i costi direttamente correlati ai costi diretti eleggibili attribuiti alle attività, calcolati utilizzando un sistema di contabilità analitica o Standard Flat Rate: i costi indiretti sono calcolati come il 20% dei costi diretti totali elegibili, esclusi i costi di subcontracting o Special Transition Flat Rate: i costi indiretti sono calcolati come il 60% dei costi diretti totali eleggibili, esclusi i costi di subcontracting. Chi può utilizzarlo: enti pubblici senza scopo di lucro, università, organizzazioni di ricerca e PMI, che non siano in grado di identificare con certezza e precisione i loro costi indiretti reali per il progetto, Quando: in progetti che includono attività di ricerca e sviluppo tecnologico, e di dimostrazione

31 I MODELLI DI COSTO 2/2 UNA REGOLA FONDAMENTALE: 1 organizzazione 1 sistema di rendicontazione 1 modello di costo

32 DEFINIZIONE DEL BUDGET Tipi di costi I modelli di costo Categorie dei costi La progettazione del budget: esempi

33 CATEGORIE DI COSTI Costi eleggibili: Necessari per la realizzazione del progetto Sostenuti durante il progetto (HW/macchine fino a 6 mesi prima) In conformità con le usuali regole amministrative interne Rendicontati all interno della società Senza margini di guadagno Coerente con la tabella dei costi allegata al contratto Costi NON eleggibili: Costi per Capitale impiegato Interessi dovuti Spese non necessarie per il progetto Costi per marketing, distribuzione e vendita Imposte indirette (IVA) Spese di entertainment (salvo quando convenuto con la Commissione)

34 DEFINIZIONE DEL BUDGET Tipi di costi I modelli di costo Categorie dei costi La progettazione del budget: esempi

35 LA PROGETTAZIONE DEL BUDGET Verifica finale Definizione delle singole attività di progetto Prospetto riepilogativo dei costi totali di progetto (somme dei costi di ogni partner + costi per il coordinamento del progetto) Identificazione degli altri costi (materiale, viaggi, missioni, attrezzature, ecc.) BUDGET DI PROGETTO Suddivisione delle attività tra i partners in base alle singole competenze Ogni partner definisce il tempo necessario per la realizzazione di ogni attività attribuitagli (mesi/uomo) Calcolo del costo del personale da parte di ogni partner per la realizzazione delle attività

36 Allocazione attività WP WP Description CTECH ITACA FUNEN AIRIAL UPM CNTI FEPAFEM CTMC WP1 Mapping ehealth in Europe 0,0 4,4 1,9 0,4 0,7 0,0 0,0 0,0 T1.1 Identification of relevant organisations 0,0 3,8 1,7 0,2 0,7 0,0 0,0 0,0 T1.2 Data classification 0,0 0,6 0,2 0,2 0,0 0,0 0,0 0,0 WP2 Mapping ehealth in LAM 0,0 1,0 0,0 0,0 1,7 1,2 1,0 3,7 T2.1 Identification of relevant organisations 0,0 0,8 0,0 0,0 1,5 1,0 1,0 3,5 T2.2 Data classification 0,0 0,2 0,0 0,0 0,2 0,2 0,0 0,2 WP3 Developm ent platform 0,5 4,0 0,4 5,0 0,0 0,0 0,2 0,2 T3.1 Design of the platform 0,5 2,0 0,4 2,0 0,0 0,0 0,2 0,2 T3.2 Implementation Virtual Community 0,0 2,0 0,0 3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 WP4 Brokerage event in Caracas 1,8 1,0 0,8 0,2 1,0 1,5 2,5 1,9 T4.1 Preparatory actions 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 0,0 T4.2 Promotional activities 0,4 0,6 0,4 0,2 0,6 1,2 1,2 1,5 T4.3 Brokerage event in Caracas 0,4 0,4 0,4 0,0 0,4 0,3 0,3 0,4 WP5 Information campaign and support action 5,5 0,9 0,5 0,0 0,5 0,7 0,7 0,7 T5.1 Information campaign 2,0 0,5 0,5 0,0 0,5 0,6 0,6 0,6 T5.2 Support actions 3,5 0,4 0,0 0,0 0,0 0,1 0,1 0,1 WP6 Brokerage event in Madrid 0,7 1,3 0,4 0,4 3,2 0,6 0,9 0,9 T6.1 Preparatory actions 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 T6.2 Promotional activities 0,4 1,0 0,2 0,2 2,0 0,2 0,5 0,5 T6.3 Brokerage event in Madrid 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2 0,4 0,4 0,4 WP7 Dissemination 2,2 1,0 0,7 0,2 2,0 0,2 0,7 1,4 T7.1 New sletters, mailing, Press release 2,0 0,8 0,5 0,2 0,0 0,2 0,2 1,0 T7.2 Participation to relevant seminars/w orkshops 0,2 0,2 0,2 0,0 2,0 0,0 0,5 0,4 WP8 Exploitation 1,4 1,4 0,6 0,6 0,0 0,5 0,5 0,6 T8.1 Evaluation of project results 0,4 0,4 0,2 0,2 0,0 0,2 0,2 0,2 T8.2 Definition of exploitation strategy 1,0 1,0 0,4 0,4 0,0 0,3 0,3 0,4 Tot MM per partner senza managem ent 12,1 15,0 5,3 6,8 9,1 4,7 6,5 9,4 WP9 Project Managem ent and coordination 2,4 0,4 0,3 0,3 0,3 0,2 0,2 0,2

37 Allocazione attività e costi

38 PROGRAMMA DEL CORSO 3 GIORNO - VENERDÌ 23 MAGGIO 2008 Chiarimenti Approfondimenti WBS Il Budget di progetto Esercitazione

39 ESERCITAZIONE Calcolo Budget di un progetto comunitario: Partendo da: Descrizione progetto Descrizione partner del progetto Descrizione Piano di Lavoro del progetto (WorkPlan) Calcolare il Budget totale di progetto e per ogni singolo partner Fornire una giustificazione alle supposizioni effettuate ed all intero calcolo del budget

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