prof.ing. Guido Libertini - corso di Progetto di Macchine PROGETTO DI MACCHINE Prof.ing. Guido Libertini Il ciclo di vita del progetto

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1 PROGETTO DI MACCHINE Prof.ing. Guido Libertini Il ciclo di vita del progetto

2 CICLO DI VITA DEL PROGETTO Ciclo di Vita: Tecnico e Manageriale La Gestione di un Nuovo Progetto come Processo Aziendale I Momenti Decisionali e gli OK a Procedere

3 Ciclo di vita La vicenda del progetto viene assimilata ad un organismo vivente caratterizzato da un proprio Ciclo di Vita ha un: Inizio Sviluppo Conclusione Il Ciclo di Vita del progetto prescrive la sequenza standard di fasi attraverso cui passa il progetto, dal suo concepimento al suo completamento, al fine di raggiungere gli obiettivi intermedi e finale fissati

4 A cosa serve L organizzazione sequenziale delle fasi consente un impostazione strutturata e fornisce una solida metodologia per il controllo del progetto da parte del PM e della Direzione

5 Ciclo di vita Il Ciclo di Vita è composto da una sequenza di fasi, ciascuna costituita da un significativo numero di attivita Il Ciclo di Vita ha la sua massima estensione in progetti che richiedono la ideazione, progettazione, realizzazione e commercializzazione dei prodotti In generale si possono riconoscere tre macrofasi: Iniziale, Intermedia, Finale Ogni fase del Ciclo di Vita del Progetto richiede un insieme di Input e produce un insieme di Output

6 Il ciclo di vita tecnico Nell affrontare un nuovo progetto ci si concentra sulle attività da fare che porteranno a realizzare un prodotto o servizio. Si sottovaluta, spesso, la complessità gestionale IL CICLO DI VITA TECNICO Affronta gli aspetti tecnici e specialistici del nuovo progetto (il più radicato nella cultura aziendale) Prescrive l insieme delle attività che derivano dal Know-how specialistico dell azienda È retto da procedure precise ed è finalizzato a raggiungere gli obiettivi tecnici del progetto

7 Il ciclo di vita manageriale Stabilisce le linee guida e le regole secondo le quali il progetto deve essere impostato, condotto e controllato

8 I due cicli di vita revisioni di fase (momenti decisionali) P0 P1 P2 P3 P4 Istruttoria Definizione Pianificazione Esecuzione Chiusura Esigenza del Committente Fasi del ciclo di vita del progetto Opera realizzata Analisi Specificazione Progettazione Sviluppo Installazione Collaudo Rilascio DR0 DR1 DR2 DR3 DR4 Design review

9 Normative militari MIL standard Fase 1 Pre Fattibilità Fase 2 Fattibilità Fase 3 Definiz. Progetto Requisiti Funzionali Requisiti Progetto Fase 4 Progettaz. & Sviluppo Breadboard Prototipo Pre Qualifica Fase 5 Integraz. & Qualifica Fase 6 Fase 7 Produzione Industrializz di Serie & Preserie Fase 8 Esercizio

10 Il ciclo di vita manageriale FASE ISTRUTTORIA Interpretazione Bisogni Necessità Esigenze Macro-obiettivi (prestazioni, costi, tempi) Def. tecnica di massima della iniziativa Fattibilità Business Plan FASE SPECIFICAZIONE Nomina del Project Management Team Stesura specifiche della iniziativa FASE REALIZZAZIONE Sviluppo, prove e realizzazione Qualificazione Certificazione e Accettazione nuovo progetto Def. organizzazione e Gestione delle schema operativo interfacce (Stakeholders) Pianificazione e programmazione attività FASE DI UTILIZZO Presa di beneficio del nuovo progetto Supporto e assistenza agli utilizzatori finali Chiusura Iter

11 Il processo gestionale Mom. Dec.1 OK Nuova Iniziativa Mom. Dec.2 OK Sviluppo Progetto Mom. Dec.3 Consegna Progetto Fase di ISTRUTTORIA Fase di SPECIFICAZIONE Fase di REALIZZAZIONE Fase di UTILIZZO Start-up Close-out Bisogni-Necessità-Esigenze Realizzazione Utente Finale Time to Market

12 Il processo decisionale Nella vita del Progetto i Momenti Decisionali costituiscono una Verifica Formale dell Avanzamento, che prevede il coinvolgimento dell Alta Direzione Si esaminano i Risultati raggiunti, si verificano le evidenze del lavoro svolto, si valuta il superamento della Fase Si autorizza il Proseguimento delle attività ed il Budget di spesa per la fase successiva Si richiedono a tutti gli enti coinvolti Esplicite Assunzioni di Responsabilità

13 Il processo decisionale Al termine dell istruttoria, sulla base degli studi di fattibilità, costo, previsioni economiche, la Direzione decide se procedere: Allo sviluppo del nuovo progetto Alla firma del contratto con i Soggetti Realizzatori : Si attivano le fonti di finanziamento Si ingaggiano le tipologie di Risorse previste Si organizza il Progetto e si costituisce il Team di lavoro Si sviluppano le Specifiche di dettaglio Si avvia la Pianificazione di dettaglio del lavoro Si definiscono modalità di interfaccia con le Parti Interessate

14 L iter di progetto Una metodologia deve essere un mezzo capace di adattarsi al livello di rigore richiesto Nel caso della gestione dei progetti, la metodologia usata deve fornire la possibilità di adattare il livello di applicazione alla complessità del progetto e agli obiettivi Il livello di applicazione dovrà essere attentamente studiato e approvato prima dell avvio del progetto PROGETTI AD ELEVATA COMPLESSITÀ : La Complessità del lavoro, in termini di contenuto intrinseco del lavoro, di attività ed investimenti, sono così rilevanti da richiedere, giustificare e pagare una organizzazione dedicata alla gestione del Progetto PROGETTI DI LIMITATA COMPLESSITÀ : L approccio all impostazione e gestione del Progetto rimane valido nei principi e nelle logiche fondamentali Gli adempimenti formali previsti dall Iter di Progetto vengono ridotti e ritagliati sulla realtà del Progetto

15 Criteri di applicazione

16 La pianificazione di progetto Al di là di quale sia il progetto o l approccio gestionale adottato, il diagramma di PERT e di GANTT sono strumenti tecnici da cui non si può prescindere. Infatti, questi strumenti servono a controllare/gestire tre parametri principali, per il successo di un progetto, ovvero, qualità, tempo e risorse, contribuendo in modo chiaro a sviluppare il piano di azione (action plan), il calendario (time plan) ed il piano finanziario. Digramma di PERT Il diagramma reticolare di PERT (Program Evaluation and Review Technique) descrive la sequenza cronologica delle azioni pianificate per il completamento di un progetto nel suo complesso. Esso rappresenta graficamente il piano d azione. Il diagramma è composto da un certo numero di eventi (milestones) che si caratterizzano come sottobiettivi da realizzare per raggiungere il risultato finale; mentre le attività sono rappresentate da linee spesse che collegano gli eventi (solitamente rappresentati da cerchi). Sul diagramma, inoltre, è riportata anche la stima del tempo richiesto per svolgere ciascuna attività e le risorse da impiegare. In sintesi, il PERT è un diagramma reticolare che evidenzia il cammino logico di un progetto, identificando i collegamenti esistenti tra le diverse attività, permettendo di monitorare i punti critici che possono condizionare i risultati del progetto.

17 La pianificazione di progetto: il PERT È uno strumento ricavato dalla teoria dei grafi che: - descrive graficamente le relazioni causa-effetto, di precedenza logica e di successione temporale che intercorrono tra le diverse attività di un progetto; - consente di esaminare un progetto come una serie di eventi ed azioni legati tra loro entro una rete; - evidenzia dove focalizzare gli sforzi; - mette in risalto le attività critiche ed il percorso critico del progetto; - permette di valutare l effetto dei cambiamenti sul progetti. Solitamente, tuttavia, poiché si tratta di un sistema relativamente complesso che richiede maggiori sforzi e costi più elevati per la sua realizzazione e il continuo aggiornamento, si tende a restringerne l uso a grandi progetti.

18 La pianificazione di progetto: il PERT : esempio

19 La pianificazione di progetto: il Gantt Il diagramma di Gantt è lo strumento più utilizzato tanto nella fase operativa, quanto in quella di controllo. Attraverso il Gantt è possibile visualizzare il tempo totale minimo necessario per la realizzazione del progetto, la sequenza esatta delle fasi; vedere quali fasi possono essere contemporaneamente svolte; avere una chiara illustrazione dello stato di avanzamento del progetto rappresentato e definire eventi o date chiave. Invece, il diagramma di Gantt, poiché non indica esplicitamente le relazioni e i vincoli di sequenza fra le attività, non consente di sapere da chi dipende un eventuale ritardo o quale attività deve fornire un input all altra. I diagrammi di Gantt, quindi, non riuscendo sempre a mostrare l interdipendenza delle singole attività, risultano utilissimi in processi le cui fasi fluiscono in una semplice sequenza di eventi. Quando le fasi in cui è suddiviso un progetto sono molteplici ed hanno un elevato livello di interdipendenza occorre gestire la pianificazione attraverso strumenti automatici che uniscono ai Gantt le interdipendenze e l allocazione delle risorse.

20 La pianificazione di progetto: il GANTT : esempio