GUIDA DI APPROFONDIMENTO DECISIONI CRITICHE PER L INNOVAZIONE A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

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1 GUIDA DI APPROFONDIMENTO DECISIONI CRITICHE PER L INNOVAZIONE A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1

2 SOMMARIO PREMESSA... 3 L INNOVAZIONE NELLE IMPRESE... 3 INNOVAZIONE IN UNA NUOVA IMPRESA: LE IMPRESE START-UP... 4 COME SI GESTISCE L INNOVAZIONE IN UNA START-UP... 7 INNOVAZIONE IN UNA IMPRESA ESISTENTE... 9 RADAR INNOVAZIONE... 9 PROCESSO DELL INNOVAZIONE GENERAZIONE DI IDEE (BRAINSTORMING) REALIZZABILITÀ DELL IDEA SCOUTING TECNOLOGICO SCOUTING BREVETTUALE PROGETTAZIONE COOPERAZIONE BIBLIOGRAFIA

3 PREMESSA Un impresa per avere successo non può prescindere dall innovazione. In questa guida troverai informazioni per capire come la tua impresa può essere innovativa. Potrai inoltre analizzare le diverse componenti della tua impresa per cercare di capire dove e come innovare, come avviare un processo di innovazione dalla generazione delle idee alla loro concretizzazione. L INNOVAZIONE NELLE IMPRESE Il primo passo da compiere per scegliere come innovare è guardare dentro l impresa, capire il suo posizionamento nei confronti dei concorrenti, capire quali sono i valori che la contraddistinguono. Vari sono i sistemi/modelli che aiutano le aziende a fare questa autodiagnosi, in questa guida si propone il modello messo a punto da Mohanbir Sawhney, Robert C., Wolcott e Inigo Arroniz, il cosiddetto Radar dell'innovazione, che mette a confronto 12 differenti dimensioni da cui l impresa può trarre occasioni di innovazione. Dopo aver guardato all interno dell impresa è necessario analizzare il mercato, cioè conoscere gli scenari futuri e capire quindi i reali bisogni dei clienti (sia di quelli già in essere che di quelli appartenenti a nuovi segmenti di mercato). Conoscere a fondo l azienda, il mercato i clienti determina le condizioni necessarie per la creazione di nuovo valore che possa aumentare la soddisfazione del cliente magari riducendo le risorse e i costi associati. Conclusa questa fase è necessario mettere in moto il processo creativo, cioè cercare tutte le idee possibili e selezionare quelle che sembrano più promettenti. Le idee selezionate dovranno essere approfondite con lo sviluppo di uno studio di fattibilità economica e di un business plan attraverso cui stimarne costi e ricavi. L ultimo step è la ricerca di eventuali fonti di finanziamento per la realizzazione dell idea innovativa. 3

4 INNOVAZIONE IN UNA NUOVA IMPRESA: LE IMPRESE START-UP Le start-up si definiscono come l operazione e il periodo durante il quale si forma una impresa. Insomma l avvio di una nuova attività imprenditoriale. Ma non è così semplice perché una start-up è una qualcosa di più complesso, è individuare nuove opportunità di mercato che altri ancora non vedono o non comprendono pienamente. Aspetti normativi delle start-up L'art. 25 del D.L. 18 ottobre 2012, n. 179 chiamato anche Decreto Legge Crescita 2.0 coordinato con la Legge di conversione 17 dicembre 2012, n. 221 recante Ulteriori misure urgenti per la crescita del Paese, prevede l'introduzione nel nostro ordinamento giuridico di un quadro normativo finalizzato alla nascita ed alla crescita di nuove imprese innovative (start-up innovativa). Questa legge è importante per: favorire la crescita sostenibile, lo sviluppo tecnologico e l'occupazione, in particolare giovanile; contribuire allo sviluppo di nuova cultura imprenditoriale, alla creazione di un contesto maggiormente favorevole all'innovazione; promuovere maggiore mobilità sociale e attrarre in Italia talenti, imprese innovative e capitali dall'estero. In favore della start-up innovativa sono previste una serie di esenzioni ai fini della costituzione ed iscrizione dell'impresa nel Registro delle Imprese, agevolazioni fiscali, nonché deroghe al diritto societario e una disciplina particolare nei rapporti di lavoro nell'impresa. In particolare: esonero dal pagamento dell'imposta di bollo e dei diritti di segreteria dovuti per l'iscrizione nel Registro delle Imprese nonché dal pagamento del diritto annuale dovuto alle Camere di Commercio; possibilità di assumere personale con contratti a tempo determinato della durata minima di 6 mesi e massima di 36 mesi. All'interno di questo arco temporale, i contratti potranno essere anche di breve durata e rinnovati più volte. Dopo 36 mesi, il contratto potrà essere ulteriormente rinnovato una sola volta, per un massimo di altri 12 mesi, e quindi fino ad arrivare complessivamente a 48 mesi. Dopo questo periodo, il collaboratore potrà continuare a lavorare in start-up solo con un contratto a tempo indeterminato; 4

5 la start-up potrà remunerare i propri collaboratori con stock option cioè opzioni che danno il diritto di acquistare azioni della società, se quotata, ad un determinato prezzo d'esercizio (detto strike), e i fornitori di servizi esterni come ad esempio gli avvocati e i commercialisti attraverso il work for equity, cioè con pagamento con la partecipazione al capitale. Il regime fiscale e contributivo che si applica a questi strumenti è vantaggioso e concepito su misura rispetto alle esigenze tipiche di una start-up; credito d'imposta la start-up godrà di un accesso prioritario alle agevolazioni per le assunzioni di personale altamente qualificato; introduzione di incentivi fiscali per investimenti in start-up provenienti da aziende e privati per gli anni 2013, 2014 e Gli incentivi valgono sia in caso di investimenti diretti in start-up, sia in caso di investimenti indiretti per il tramite di altre società che investono prevalentemente in start-up. Il beneficio fiscale è maggiore se l'investimento riguarda le start-up a vocazione sociale e quelle che operano nel settore energetico; introduzione del crowdfunding, cioè il processo di finanziamento collaborativo tramite cui un gruppo di persone ripone la propria fiducia versando somme di denaro per supportare la start-up. Il crowdfunding verrà regolamentato dalla Consob; Accesso semplificato, gratuito e diretto per le start-up al Fondo Centrale di Garanzia, un fondo governativo che facilita l'accesso al credito attraverso la concessione di garanzie sui prestiti bancari. Gli incubatori certificati possono beneficiare dello stesso trattamento speciale riservato alle start-up; Sostegno ad hoc nel processo di internazionalizzazione delle start-up da parte dell'agenzia ICE (Agenzia governativa per la promozione all Estero e l internazionalizzazione delle imprese italiane). Il sostegno include l'assistenza in materia normativa, societaria, fiscale, immobiliare, contrattualistica e creditizia, l'ospitalità a titolo gratuito alle principali fiere e manifestazioni internazionali, e l'attività volta a favorire l'incontro delle startup innovative con investitori potenziali per le fasi di early stage capital (cioè finanziamenti per la formazione del capitale iniziale delle start up) e di capitale di espansione. Vediamo quali sono i requisiti per essere una Start Up secondo questa normativa. 1) È una società di capitali di diritto italiano, costituita anche in forma cooperativa, o società europea avente sede fiscale in Italia, che ha come oggetto sociale esclusivo o prevalente: lo sviluppo, la produzione e la commercializzazione di prodotti o servizi innovativi ad alto valore tecnologico. 5

6 2) Al momento della costituzione e nei 24 mesi successivi, la maggioranza delle quote o azioni del capitale sociale e dei diritti di voto nell'assemblea ordinaria dei soci è detenuta da persone fisiche. 3) È costituita e svolge attività d'impresa da non più di 48 mesi dalla data di presentazione della domanda. 4) Ha la sede principale dei propri affari e interessi in Italia. 5) A partire dal secondo anno di attività della start-up innovativa, il totale del valore della produzione annua, così come risultante dall'ultimo bilancio approvato entro sei mesi dalla chiusura dell'esercizio, non è superiore a 5 milioni di euro. 6) Non distribuisce e non ha distribuito utili. 7) Non è stata costituita da una fusione, scissione societaria o a seguito di cessione di azienda o di ramo di azienda. 8) Le spese in ricerca e sviluppo sono uguali o superiori al 20 per cento del maggiore valore fra costo e valore totale della produzione della start-up innovativa. 9) Impiego come dipendenti o collaboratori a qualsiasi titolo, in percentuale uguale o superiore al terzo della forza lavoro complessiva, di personale in possesso di titolo di dottorato di ricerca o che sta svolgendo un dottorato di ricerca presso un'università italiana o straniera, oppure in possesso di laurea e che ha svolto, da almeno tre anni, attività di ricerca certificata presso istituti di ricerca pubblici o privati, in Italia o all'estero. 10) È titolare o depositaria o licenziataria di almeno una privativa industriale relativa a una invenzione industriale, biotecnologica, a una topografia di prodotto a semiconduttori o a una nuova varietà vegetale direttamente afferenti all'oggetto sociale e all'attività d'impresa. 6

7 COME SI GESTISCE L INNOVAZIONE IN UNA START-UP DECISIONI CRITICHE PER L INNOVAZIONE La mia idea è realmente innovativa? Che genere di innovazione si tratta? Di prodotto? Di processo? Incrementale? Radicale? Quali i percorsi per dar corpo alla mia idea? In generale due sono le strade: 1) sviluppare l attività di ricerca e sviluppo all interno dell impresa (MAKE); 2) acquisire know how dall esterno (BUY). La scelta di sviluppo interno dell innovazione (MAKE) avviene quando l impresa: necessita di controllare le risorse che maggiormente contribuiscono alla creazione di valore e vantaggio competitivo nel business in cui opera l impresa (core business): questo significa prendere decisioni su come orientare le risorse a fini specifici e come limitare l accesso dei competitor alle stesse risorse; può sfruttare economie di scopo, ovvero può disporre già di conoscenze, anche se parziali, necessarie allo sviluppo dell innovazione. La scelta MAKE è quindi particolare in quanto, soprattutto le piccole e medie imprese (PMI), non hanno le strutture e le forze per poter fare R&D (Ricerca e Sviluppo) in azienda, sia per gli alti costi che per i tempi lunghi di cui queste attività hanno necessità. Allora può essere utile, soprattutto per le start up, ma non solo, approcciare direttamente una strategia di tipo BUY. Tale scelta impone due linee di azione: 1) acquisizione di tecnologie tramite acquisto di brevetti, licenze o per imitazione (acquisendo, evidentemente apportando alcune modifiche, un prodotto o un processo che si ritiene innovativi e cercando, naturalmente, di non cadere sotto i vincoli della proprietà intellettuale); 2) acquisizione di tecnologie dall esterno, per esempio stipulando contratti per R&D con Università e centri di ricerca pubblici e privati, oppure stipulando accordi per sviluppare prodotti e/o processi con altre imprese. Questa scelta comporta: la riduzione del rischio, in quanto questo viene condiviso con altri; ridurre il time-to-market cioè il tempo che intercorre tra l ideazione del prodotto e la sua commercializzazione; 7

8 flessibilizzazione dei costi (da costi fissi a costi variabili); DECISIONI CRITICHE PER L INNOVAZIONE possibilità di sfruttare i meccanismi di mercato per definire il prezzo della transazione; ottimizzazione delle risorse, esternalizzando le attività marginali e concentrandosi su quelle principali dell azienda. L innovazione si può acquisire in vari modi: acquisizione di un altra impresa per possederne rapidamente le risorse (acquisizione); assunzione di esperti in una disciplina o acquisizione di una piccola impresa per ottenere rapidamente know-how (educational acquisition); fusione con altra/e impresa che possiede una risorsa di interesse per far nascere una nuova impresa (merger); accordo di collaborazione con altre imprese nella creazione di una nuova impresa volta a generare una certa risorsa (joint venture); acquisizione di licenze per lo sfruttamento di una risorsa (tecnologia, marchio) (licensing); acquisizione di una quota di minoranza di azioni di un altra impresa che possiede le risorse di interesse (minority equity); definizione di un piano di azioni congiunto fra due o più imprese basato sullo sfruttamento di risorse proprie per il raggiungimento di benefici condivisi (partnership o consorzio se sono più di due imprese); condivisione di risorse fra più imprese che collaborano tra loro anche senza alcun accordo formale (network dinamico); acquisizione di capacità produttiva (subfornitura progettazione) senza significativo scambio di know-how (outsourcing); acquisizione delle risorse incorporate in beni/servizi tramite transazioni di mercato (buy). 8

9 INNOVAZIONE IN UNA IMPRESA ESISTENTE DECISIONI CRITICHE PER L INNOVAZIONE Un impresa esistente spesso ha una visione molto ristretta della innovazione identificandola esclusivamente come sviluppo di nuovi prodotti e come attività di ricerca e sviluppo. Chi ha questa concezione di innovazione rischia di perdere terreno nei confronti di quei concorrenti che sanno fare innovazione quotidianamente utilizzando tutti gli strumenti a propria disposizione. Per poter fare business innovation occorre quindi cambiare una o più dimensioni del proprio sistema aziendale. Per capire il concetto di dimensione aziendale, occorre fare riferimento al lavoro degli studiosi Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz The 12 Different Ways for Companies to Innovate che propongono una sorta di mappa (radar dell innovazione) in cui vengono indicate tutte le direzioni verso le quali un azienda può indirizzare la propria innovazione. Questo significa che l azienda, per poter fare business innovation deve saper creare nuovo valore in modo creativo sia per i propri clienti che per l azienda stessa riuscendo a cambiare una o più dimensioni del proprio sistema aziendale. L innovazione è rilevante solo se crea valore per se e per i propri clienti infatti sono i clienti che alla fine danno valore a quella innovazione mettendo mano al proprio portafogli. RADAR INNOVAZIONE L innovazione richiede una attenta valutazione di tutti gli aspetti di un business: puoi avere anche un ottimo prodotto ma se il tuo canale di distribuzione non è all altezza non avrà il successo che merita. Occorre quindi avere una visione a 360 della tua impresa considerandone tutte le dimensioni. Quali sono quindi queste dimensioni? Sawhney, Wolcott e Arroniz propongono il cosiddetto Radar dell innovazione. 9

10 Offerta Marchio Piattaforma Presenza Soluzioni Fornitori Clienti Organizzazione Esperienza del cliente Processo Creazione del valore Fig. 1 (The radar innovation. Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz, 2006) Funziona proprio come una mappa in cui vengono indicate tutte le direzioni verso le quali un azienda può indirizzare la propria innovazione. Esso si sviluppa su quattro dimensioni chiave: 1. CREA (Offering:risponde alla domanda: cosa?), offerta della società; 2. CLIENTI (Customers: risponde alla domanda chi?), i clienti che la società serve; 3. PROCESSI (Processes: risponde alla domanda come?), i processi che vengono impiegati in azienda; 4. PRESENZA (Presence: risponde alla domanda dove?), i punti dove rendere disponibili i propri prodotti nel mercato. Oltre queste quattro chiavi abbiamo altre 8 dimensioni: piattaforma, soluzioni, esperienze dei clienti, creazione del valore, organizzazione, fornitori, rete, marchio. In sintesi il radar identifica le direzioni verso le quali orientare gli sforzi di innovazione: OFFERTA, creazione di nuovi prodotti/processi/servizi; PIATTAFORMA (O STANDARDIZZAZIONE), introduzione di componenti comuni, metodi di assemblaggio o tecnologie che costituiscono un insieme di prodotti o servizi; 10

11 SOLUZIONI, insieme di prodotti, servizi, informazioni che rispondono a esigenze specifiche dei clienti; CLIENTI, innovare lungo questa dimensione significa trovare nuovi segmenti di clienti oppure bisogni non ancora soddisfatti o percepiti; ESPERIENZA DEL CLIENTE, Innovare qui significa rivedere le interazioni tra cliente e azienda a tutti i livelli in modo da rispondere meglio alle esigenze del cliente; CREAZIONE DEL VALORE, ridefinire il modo con cui l azienda viene pagata o creare nuove tipologie di flussi di entrata; PROCESSO, riprogettare i processi interni di un azienda per ottenere maggiore efficacia, efficienza, qualità; ORGANIZZAZIONE, ridefinire lo scopo della impresa, i ruoli all interno di essa, cioè il modo in cui essa è organizzata e le relative responsabilità; FORNITORI, migliorare il flusso di informazioni attraverso la catena di rifornimento, intendendo questa come l insieme della attività e degli agenti che si occupano del trasferimento di beni, servizi e informazioni dalla fonte al consumatore finale; PRESENZA, creazione di nuovi punti di presenza (canali di distribuzione, punti vendita); RETE, è il collegamento tra l azienda e i suoi prodotti con i clienti e i fornitori; MARCHIO, simboli, parole, contrassegni attraverso cui l azienda trasmette il proprio prodotto/servizio al cliente. Come esempio di utilizzo del Radar, si consideri l introduzione sul mercato dell Ipod della Apple. Per tale prodotto la Apple, nell ambito del Radar, ha preso in considerazione non solo le dimensioni offerta e piattaforma (quindi il nuovo prodotto e metodi di assemblaggio) ma anche i fornitori, la presenza (avere a disposizione e in modo portatile intere raccolte di musica, foto, video), collegamento in rete (Interfacciandosi con sistemi windows e Mac), value capture (utilizzo di itunes per la vendita di musica) e la marca (estendendo il marchio Apple). Tradizionalmente, la maggior parte delle strategie di innovazione delle imprese sono il risultato di semplice inerzia ("questo è quello su cui abbiamo sempre innovato") o consuetudine industriale ("così è come innovano tutti"). Ma quando una società identifica e persegue dimensioni di innovazione trascurate, è possibile cambiare la base di concorrenza e lasciare altre imprese in netto svantaggio, perché ogni dimensione richiede un insieme di competenze diverse che non possono essere sviluppate o acquisite in breve 11

12 tempo. E innovare lungo una dimensione influenza spesso le scelte rispetto ad altre dimensioni. È inoltre possibile utilizzare il radar dell innovazione come Benchmarking delle concorrenti in grado di rivelare i punti di forza e di debolezza di ciascuna società nonché eventuali opportunità. Offerta Marchio Piattaforma Presenza Fornitori Soluzioni Clienti Azienda 1 Azienda 2 Organizzazione Esperienza del cliente Processo Creazione del valore Nel diagramma in figura abbiamo messo a confronto due aziende che hanno evidentemente fatto delle scelte molto chiare: l azienda 1 ha maggiormente indirizzato i propri sforzi sull innovazione nella propria organizzazione, mentre l azienda 2 su nuovi prodotti/processi. 12

13 PROCESSO DELL INNOVAZIONE Il processo che porta all innovazione può essere suddiviso in tre fasi successive: 1) ANALISI analizzare la propria impresa, la sua identità e la sua potenzialità. analizzare gli scenari futuri del proprio mercato; attraverso un processo creativo cercare tutte le idee possibili. 2) PROGETTAZIONE generare e selezionare le idee che sembrano essere promettenti; approfondire le idee più promettenti, attraverso uno studio di fattibilità tecnica ed economica. 3) VALUTAZIONE fare un business plan per l implementazione dell idea, stimandone i costi ed i ricavi; cercare le fonti di finanziamento per la nuova idea. GENERAZIONE DI IDEE (BRAINSTORMING) Il centro di tutta l attività innovativa è la generazione di idee. Si vuole proporre qualcosa di nuovo al mercato che risponda a delle esigenze specifiche dei nostri clienti. Come fare? L approccio può essere: avere una singola idea, valutarne i pro e i contro, decidere di approfondire e portarla avanti; considerare una serie di idee in poco tempo, fare una prima selezione basandosi su criteri qualitativi; sulle idee rimaste fare un ragionamento più complesso e individuare l idea da concretizzare. Per compiere queste operazioni è necessario avere collaborazione all interno e all esterno dell azienda. 13

14 Un modo di procedere è il Brainstorming: un gruppo di discussione eterogeneo e competente, cioè proveniente da settori diversi dell azienda o esterni e con nozioni almeno di base sul problema da affrontare. All interno del brainstorming si fa una ricerca sistematica delle nuove idee da sviluppare: è la fase creativa vera e propria dove le idee possono essere anche tra le più strampalate ma sulle quali successivamente si costruiscono delle idee più realistiche. Si affinano quindi le idee, cioè si individuano quelle che sembrano più concrete e a cui si può dedicare tempo, risorse e persone. Individuate le idee si devono comparare e confrontare. Il confronto verrà fatto in base alle potenzialità, ossia al successo sul mercato, e alla fattibilità, cioè alla realizzabilità dell idea. Graficamente si può avere la situazione seguente: ALTA POTENZIALITÀ BASSA FATTIBILITÀ ALTA POTENZIALITÀ ALTA FATTIBILITÀ Potenzialità BASSA POTENZIALITÀ BASSA FATTIBILITÀ BASSA POTENZIALITÀ ALTA FATTIBILITÀ Fattibilità Fig. 2 Quadrante valore 14

15 Bassa potenzialità / bassa fattibilità Le idee posizionate in questo quadrante corrispondono ad una difficile realizzabilità e a scarsa rispondenza ai bisogni del mercato, sono quindi da eliminare perché si tratta di idee non perseguibili. Bassa potenzialità / alta fattibilità In questo quadrante le idee possono essere alla portata dell azienda che ha le conoscenze/competenze/risorse per realizzarli quindi sono fattibili, facili da portare a compimento. In genere sono riferibili ad innovazioni di tipo incrementale ma non hanno grande impatto nel mercato, non stravolgono il business dell azienda. E quello che l azienda dovrebbe comunque fare, cioè migliorare costantemente i propri prodotti e processi per garantirsi una stabilità nel mercato. Alta potenzialità/ alta fattibilità Di solito in questo quadrante vanno a finire quelle idee che sono ipoteticamente alla portata dell azienda, quindi fattibili, e rispondono ai bisogni del mercato. Ma qui occorre fare maggiore attenzione in quanto potrebbe essere una idea o già sviluppata da altri o fattibile di plagio, cioè facilmente copiabile e quindi aprire un mercato per gli altri competitor. l nuovo, potrebbe aprire un mercato agli altri competitor? Occorre quindi fare un attenta analisi di mercato e se l idea è veramente originale predisporre quanto serve per la sua protezione (brevetti, copyright). Alta potenzialità/ bassa fattibilità Le idee posizionate in questo quadrante possono avere un alto riscontro sul mercato, ma presentano difficoltà nella realizzazione. Sono quelle che ci portano maggiormente alla sfida per l innovazione. Per poterle realizzare occorrono nuove tecnologie, risorse ingenti per lo sviluppo, la prototipazione, la brevettazione. Oppure nuovi canali di vendita, altre risorse interne, una rete di commercializzazione. REALIZZABILITÀ DELL IDEA Una volta sviluppata l idea occorre valutare la sua realizzabilità attraverso vari elementi: 1) definizione requisiti tecnici economici del nuovo prodotto/processo (scouting tecnologico per capire se è fattibile); 2) valutazione dell originalità del prodotto e quindi eventuale brevettazione (scouting brevettuale); 15

16 3) analisi delle risorse interne ed esterne per sviluppare il progetto (ridistribuzione delle competenze in aziende e/o acquisizione di nuove figure professionali o collaborazione con realtà esterne); 4) definizione di eventuali collaborazioni con partner tecnico scientifici che sostengano l azienda nell impiego di nuove tecnologie; 5) definizione di costi e tempi di sviluppo del progetto e della sua industrializzazione (competenze e macchinari necessari per la realizzazione del prodotto e valutarne i costi di investimento e i tempi dei possibili flussi positivi di cassa); 6) analisi del mercato, si valutano la domanda, la possibile concorrenza e la capacità di mantenere il prodotto nel mercato, da qui si definiranno quantità e prezzo di vendita e quindi i possibili ricavi e i tempi di rientro dei capitali investiti; 7) stesura del progetto di dettaglio, occorre calendarizzare tutte quelle operazioni che portano alla realizzazione dell idea o prodotto (diagramma di gantt). ale sistema permette di pianificare, coordinare e tracciare le singole attività, illustrandone lo stato di avanzamento nel tempo. A ciascuna attività verrà attribuito un inizio ed un termine, un costo e le risorse occorrenti; 8) definizione di un modello di business, cioè la creazione di una struttura strategica e organizzativa che permetta all azienda di acquisire vantaggio competitivo generando valore. È importante e necessario sottolineare che le suddette fasi sono messe secondo una certa sequenza logica per una maggiore comprensione ma ognuna deve essere necessariamente ben valutata e comunque è suscettibile di revisione. Prima di iniziare la realizzazione di una idea occorre essere certi che questa sia fattibile tecnicamente e sostenibile economicamente. SCOUTING TECNOLOGICO Lo scouting tecnologico è importante in quanto permette di acquisire informazioni dettagliate su una specifica tecnologia necessaria per il processo di innovazione. È uno studio che società e professionisti offrono alle aziende, tramite ricerche approfondite e sistematiche di know-how e documentazioni tecnico-scientifiche. In base a questi studi l azienda può: disporre di un quadro chiaro ed approfondito sulla tecnologia di interesse; identificare quali sono le aziende più innovative che utilizzano tale tecnologia; 16

17 fare un paragone con i prodotti più innovativi presenti sul mercato o in fase di precommercializzazione; identificare i principali centri di competenza che operano nel settore. SCOUTING BREVETTUALE Lo scouting brevettuale permette di capire l originalità di una innovazione e quindi la sua potenziale brevettabilità studiando il posizionamento tecnologico delle aziende concorrenti (competitors). Consiste nelle seguenti componenti: analisi dei competitors; definizione del portafoglio brevettuale; monitoraggio dei trend tecnologici; individuazione e analisi delle correlazioni esistenti fra le tecnologie sviluppate dai competitors; individuazione delle strategie di r&d dei competitors; analisi delle aree tecnologiche; individuazione dei key players e delle relative strategie; individuazione di networks tra key-players; individuazione di competenze. PROGETTAZIONE La progettazione è la fase più delicata in cui bisogna prevedere per ogni azione tempi di attuazione e costi. Quindi una buona pianificazione e gestione del progetto è alla base del successo della nostra idea innovativa. I progetti hanno anche essi un proprio ciclo di vita che generalmente è identificato da una serie di fasi e azioni che aiutano alla gestione efficace del nostro progetto. Ognuna di queste fasi ha come fine la produzione di uno o più oggetti (deliverables), che possono essere per es. lo studio di fattibilità, il progetto di dettaglio o il prototipo funzionante, oggetti questi che chiaramente devono essere tangibili e verificabili. Al termine di ogni fase si deciderà se quel dato oggetto ci soddisfa oppure dobbiamo apportare delle modifiche. 17

18 La linea di progettazione o meglio il numero e la tipologia delle fasi non sono sempre le stesse ma possono variare a seconda del tipo di innovazione che si vuole portare avanti. Un tipico progetto di innovazione nel campo industriale può essere costituito dalle seguenti fasi: 1) fattibilità, al termine di questa fase si decide se procedere oppure no; 2) pianificazione, definizione di massima di attività, tempi, costi, scadenze; 3) produzione,la messa in opera dell impianto o del processo; 4) collaudo. Diverso invece è il ciclo di progetto nella ricerca farmaceutica: 1) ricerca e screening. studi e ricerca sia di base che applicata per la scoperta di particolari molecole messe alla base di un farmaco per il trattamento di particolari patologie. 2) sviluppo pre-clinico. test di laboratorio per determinare efficacie e sicurezza del farmaco, a valle dei quali si avvieranno le procedure per la sperimentazione clinica. 3) sperimentazione. analisi cliniche (tossicità, metabolismo, efficacia) e legate al processo produttivo (costi, stabilità del principio attivo ). questa fase termina con la definizione finale della formula del farmaco. 4) postsubmission. attività di supporto finalizzate all ottenimento dell approvazione ministeriale al commercio del farmaco. In tutte le tipologie di progettazione comunque è naturalmente previsto, durante tutto lo svolgimento del progetto stesso, una serie di azioni di coordinamento e pianificazione (processi di pianificazione, processi esecutivi e di controllo) che il team di progetto deve seguire passo dopo passo. Compito del project manager, cioè del responsabile di tutto il ciclo di progettazione è quello di saper integrare e mediare tra tutti i vari processi: dedicare troppe risorse ad una singola fase potrebbe distogliere l attenzione dalle altre. È necessario far fronte alle specifiche in termini di tempo, costi e qualità del risultato (è il cosiddetto triplo vincolo). 18

19 COOPERAZIONE DECISIONI CRITICHE PER L INNOVAZIONE L innovazione non è solo l idea geniale dell imprenditore ma piuttosto una sfida che riguarda tutta l azienda e tutte le persone che vi lavorano: dall imprenditore, ai dirigenti, a ogni collaboratore. Ognuno è invitato, a partire dalle proprie esperienze e conoscenze, a contribuire all innovazione in tutti gli ambiti e in tutte le attività dell impresa, per renderla più stabile e più interessante per i clienti. Il percorso indicato in questa guida mette in luce la necessità, soprattutto in alcune fasi chiave del processo innovativo, di partner esperti in vari settori che aiutino l impresa a compiere il passo giusto al momento giusto. È necessario ricercare dei partner nel territorio dove opera l azienda, siano essi aziende, istituzioni, professionisti, con i quali sviluppare una duratura cooperazione e che accompagnino l imprenditore in ogni fase di realizzazione del progetto innovativo. In particolare nella fase di analisi e progettazione sarà necessario usufruire dei servizi di società di consulenza per l innovazione, di ricerca di mercato, e di università e/o centri di ricerca pubblici e privati specifici al proprio settore. Nella fase di Valutazione per mettere a fuoco l idea da realizzare (per esempio, per conoscere l offerta già presente sul mercato) oltre che le già citate società di consulenza per l innovazione, centri di ricerca e società di ricerche di mercato sono necessari anche gli apporti di studi di deposito brevetti/patent licensing, studi legali per la proprietà intellettuale. Per la realizzazione dell idea invece è necessario appoggiarsi a studi di progettazione, studi di prototipazione, laboratori di prova e di test, società per il supporto al trasferimento tecnologico. Per finanziare l idea è invece consigliabile rivolgersi a: società per il supporto alla finanza agevolata, società per il supporto a finanziamenti a credito o a capitale di rischio, fondi di venture capital, seed capital o società di gestione del risparmio che gestiscono fondi 19

20 BIBLIOGRAFIA DECISIONI CRITICHE PER L INNOVAZIONE Christian Garavaglia. Innovazione e struttura di mercato, Università Carlo Cattaneo, LIUC Dicembre 2004 Matteo Girardi. Makers e User Entrepreneurship: Percorsi innovativi di creazione d'impresa. Tesi di Laurea. Corso di Laurea magistrale in Marketing e Comunicazione, Ca Foscari, 2012 Lars Larsson. The Outsiders Blessing: Radical innovation through corporate entrepreneurship in smallestablished firms. Graduate School Master of Science in Innovation and Industrial Management. University of Gothenburg, 2010 Tino Michalski. Radical innovation through corporate entrepreneurship from a competence-based strategic management perspective. Department of Business and Law, University of Applied Sciences Frankfurt, Germany K. Ramachandran, T P Devarajan, Sougata Ray. Corporate Entrepreneurship: How? Indian School of Business Joao Ferreira. Corporate Entrepreneurship: a Strategic and Structural Perspective. International Council for Small Business ICSB , 47th World Conference, San Juan, Puerto Rico, June 16-19, 2002 Ashish Arora, Sharon Belenzon, Luis A. Rios, Make, Buy, Organize: The interplay between R&D, external knowledge, and firm structure. Duke University, Fuqua School of Business Mirella Migliaccio. Innovazione architetturale ed innovazione radicale: effetti sulle competenze organizzative delle imprese. Sinergie n. 67/05 Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz. The 12 different ways for companies to innovate. Magazine: Spring 2006Research Feature April 01, 2006 Giovanni Ferrazzi. Orientamento all Innovazione e alla Creatività: come creare un impresa innovativa. Appunti corso, Università degli Studi Milano Pietro Bazzoni, Chiara Terraneo, Diego Civetta. Vademecum per l innovazione. Know Net - Officine Italiane Innovazione. CDO2009 Oscar Pallme. PMI x innovazione. Utopia o reale possibilità? Come anche le PMI possono innovare e competere con successo. Atti SMAU 2011 Davide Diamantini. Materiali per il corso di sociologia dell innovazione 2012 Alessandro Agnestis, Carlo Mannino, Marco Pranzo. Ottimizzazione nella gestione dei progetti. Maggio