Metodo. Piemonte per il. Bilancio. Sociale

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1 Metodo Piemonte per il Bilancio Sociale

2 Il presente aggiornamento (versione 1.1) del Manuale Metodo Piemonte è stato curato da Davide Barberis (Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Ivrea, Pinerolo e Torino), Paolo Frascisco (Regione Piemonte), Enrico Sorano (Facoltà di Economia dell Università di Torino) Metodo Piemonte per il Bilancio Sociale Coordinamento organizzativo ᐊ Sergio Rolando (Direttore Risorse Finanziarie e Controllo di Gestione Regione Piemonte) Comitato scientifico ᐊ Aldo Milanese (Presidente Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Ivrea, Pinerolo e Torino), Luigi Puddu (Dipartimento di Economia Aziendale della Facoltà di Economia dell Università degli Studi di Torino) Gruppo di lavoro Manuale Metodo Piemonte ᐊ Massimo Pollifroni, Enrico Sorano (Facoltà di Economia dell Università degli Studi di Torino) Milena Bessone, Monica Braghin, Daniela Cappa, Marino Clara, Paolo Frascisco, Carlo Giacometto, Riccardo Lombardo, Fausto Pavia, Fabrizio Rebuffo (Regione Piemonte), Davide Barberis, Giuseppe Chiappero, Maria Carmela Scandizzo, Margherita Spaini (Gruppo Metodo Piemonte in materia di Bilancio Sociale dell Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Ivrea, Pinerolo e Torino) Martino Grande (IRES Piemonte)

3 INDICE 5 Presentazione 7 Premessa 9 1. I riferimenti metodologici Il sistema di governance La struttura del bilancio sociale e il cronoprogramma 3.1 Identità 3.2 Rendiconto economico 3.3 Relazione sociale 3.4 Cronoprogramma Gli strumenti operativi per l analisi di processo Il valore aggiunto La classificazione e il coinvolgimento degli stakeholder Il ruolo della comunicazione nel processo di bilancio sociale Il giudizio di validazione professionale di processo 46 Glossario MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE INDICE 3

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5 Il Manuale Metodo Piemonte è il prodotto della collaborazione interistituzionale tra Regione Piemonte, Facoltà di Economia dell Università degli Studi di Torino, Ires Piemonte e Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Ivrea, Pinerolo, Torino. Il Metodo Piemonte mira a presentare il processo di costruzione del Bilancio Sociale della Regione e costituisce un modello operativo di riferimento per le Amministrazioni pubbliche che intendano intraprendere un percorso di rendicontazione sociale. Elementi innovativi e caratteristici del processo di realizzazione del Bilancio Sociale della Regione Piemonte sono la qualificazione di una governance di processo, la definizione di una metodologia di riferimento e la validazione professionale di processo. Ulteriore peculiarità dell approccio, dettata dall esigenza di rendere il Bilancio Sociale il più possibile partecipato, risiede nel coinvolgimento degli stakeholder in ogni fase del processo. L istituzionalizzazione del Metodo Piemonte qualifica la Regione quale Ente guida per tutti i livelli di autonomia locale, ponendosi, in tal modo, come parametro di riferimento nell ambito della public accountability. Dott. Aldo MILANESE Presidente dell Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Ivrea, Pinerolo e Torino Prof. Luigi PUDDU Dipartimento di Economia Aziendale della Facoltà di Economia dell Università degli Studi di Torino MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE 5

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7 PREMESSA Il Bilancio Sociale è uno strumento di rendicontazione (Accountability) tramite il quale l Amministrazione comunica agli stakeholder pubblici e privati le scelte operate, le attività svolte e i servizi resi, in un ottica di maggiore trasparenza e democrazia partecipata. La redazione del documento si ispira a riferimenti metodologici di molteplice natura che hanno assunto, nel tempo, la valenza di standard in materia di rendicontazione sociale. Si tratta, nel dettaglio, di: ᐅ Direttiva della Funzione Pubblica del 17 febbraio 2006 sulla rendicontazione sociale nelle Amministrazioni Pubbliche (e relative Linee Guida per le Amministrazioni Pubbliche); ᐅ Principi di redazione del Bilancio Sociale GBS, documento di ricerca La rendicontazione sociale per le Regioni ; ᐅ Standard AccountAbility 1000 (AA 1000); ᐅ Standard Global Reporting Initiative - Sector Supplement for Public Agencies; ᐅ Principi generali e linee guida per l adozione del Bilancio Sociale nelle aziende non profit, emanati dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti. La Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulla rendicontazione sociale nelle Amministrazioni Pubbliche del 17 febbraio 2006 definisce i presupposti che l Ente deve necessariamente soddisfare al fine di adottare il Bilancio Sociale: ᐅ chiara formulazione dei valori e delle finalità che presiedono alla sua azione e l identificazione dei programmi, piani e progetti in cui si articola; ᐅ attribuzione delle responsabilità politiche e dirigenziali; ᐅ esistenza di un sistema informativo in grado di supportare efficacemente l attività di rendicontazione; ᐅ coinvolgimento interno degli organi di governo e della struttura amministrativa; ᐅ coinvolgimento della comunità nella valutazione degli esiti e nella individuazione degli obiettivi di miglioramento; ᐅ allineamento e integrazione degli strumenti di programmazione, controllo, valutazione e rendicontazione adottati dall Amministrazione; ᐅ continuità dell iniziativa. Indispensabile, affinché il Bilancio Sociale possa esprimere al meglio il suo potenziale informativo e comunicativo, è che in ciascuna fase del processo venga garantito, da un lato, il coinvolgimento della struttura interna e, dall altro, il raccordo e l integrazione con i processi decisionali e gestionali dell Amministrazione, nonché con i sistemi di programma- MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE PREMESSA 7

8 zione e controllo e con i sistemi informativi. In tal senso, il Bilancio Sociale contribuisce ad integrare e a supportare il processo di programmazione e controllo dell Amministrazione e, al contempo, la sua stessa fattibilità e veridicità è favorita dall esistenza di una programmazione attendibile, chiara e trasparente e da un efficace sistema di controlli. Le informazioni contenute nel Bilancio Sociale devono essere coerenti con gli strumenti di programmazione, controllo e rendicontazione, quali: ᐅ piani strategici, di mandato, pluriennali e annuali; ᐅ documenti di programmazione economico finanziaria; ᐅ documenti del controllo strategico e del controllo di gestione; ᐅ rendiconti finanziari ed economico patrimoniali. 8 Nell ambito regionale, con riferimento in particolare al Programma di Governo dell Amministrazione, assumono rilievo il Documento di Programmazione Economico Finanziaria Regionale (DPEFR) e il Programma Operativo (PO). Tramite il DPEFR si individuano e approvano le politiche da porre in essere per rispondere alle esigenze concrete provenienti dal territorio, indicando le relative risorse da destinarvi; esso, infatti, costituisce punto di riferimento per la redazione del bilancio pluriennale e di quello annuale. Il PO traduce gli indirizzi contenuti nei documenti di pianificazione strategica e di programmazione in fatti gestionali mirati al conseguimento delle risorse e all impiego dei fattori produttivi. In particolare, è un sistema partecipativo di individuazione degli obiettivi da attribuire ad ogni centro di responsabilità regionale. In tal senso, è possibile affermare che, se il Programma di Governo ed DPEFR hanno finalità di riferimento per il controllo strategico e il PO consente l azione di monitoraggio ed aggiustamento proprie del controllo di gestione, il Bilancio Sociale è strumento di valutazione delle politiche. Il Bilancio Sociale trova sua ulteriore legittimazione quale strumento di modernizzazione e responsabilizzazione dell Ente pubblico alla luce dell attuale contesto di riforma e in particolare del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni. Secondo tale decreto, le Amministrazioni Pubbliche sviluppano il ciclo di gestione della performance secondo diverse fasi; di particolare importanza è la rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi. Il Bilancio Sociale, in tal senso, costituisce un valido strumento a supporto della rendicontazione all esterno dei risultati raggiunti dall Ente e, tramite l integrazione della componente quantitativa dei dati con informazioni qualitative e con l applicazione di indicatori, permette di valutare gli effetti delle scelte allocative delle risorse e delle politiche perseguite. La sua valenza è ulteriormente rafforzata dallo stesso decreto laddove evidenzia la centralità della trasparenza intesa come accessibilità totale delle informazioni concernente ogni aspetto dell organizzazione allo scopo di favorire forme diffuse di controllo nel rispetto dei principi di buon andamento e di imparzialità. Il Bilancio Sociale risulta coerente con la volontà del legislatore di garantire la massima trasparenza in ogni fase del ciclo di gestione della performance da parte dell Amministrazione Pubblica. Il Bilancio Sociale, ai fatti, evidenzia la creazione e la distribuzione del Valore Aggiunto e consente l integrazione delle informazioni scaturenti dai bilanci finanziario ed economico-patrimoniale. In questo modo si realizza una congiunzione tra visione sociale, politica e finanziaria dell Ente, contribuendo ad una maggiore integrazione tra la logica allocativa e quella economica. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE PRE MESSA

9 1. I RIFERIMENTI METODOLOGICI La redazione del Bilancio Sociale è l esito di un processo di rendicontazione con cui l ente rappresenta ai propri interlocutori le attività svolte e i risultati conseguiti nel perseguimento delle proprie finalità istituzionali. Sebbene non previsto a livello normativo, il Bilancio Sociale richiede puntuali valutazioni preliminari al fine di poter informare il processo ad assunti metodologici chiari e condivisi, che possano essere mantenuti nel tempo e presi a riferimento per misurare la rispondenza del procedimento di rendicontazione sociale alle esigenze di correttezza e di rigore metodologico. Costituiscono, in particolare, elementi qualificanti delle scelte metodologiche effettuate dalla Regione Piemonte: ᐅ la definizione del modello di rendicontazione sociale; ᐅ l individuazione di standard e linee guida più rispondenti alle specifiche esigenze di rendicontazione sociale dell Ente; ᐅ l elaborazione di un modello operativo ed il ruolo della validazione professionale. La valutazione di questi aspetti attribuisce al Bilancio Sociale della Regione Piemonte un carattere di innovazione nel quadro delle esperienze di rendicontazione sociale nell ambito della Pubblica Amministrazione. Nata nel mondo delle aziende di produzione, la filosofia e la prassi del Bilancio Sociale hanno solo di recente sposato le esigenze di rendicontazione sociale tipiche di altri settori, via via più legati al contesto sociale di riferimento, quali gli enti territoriali. Mentre nelle aziende di produzione il Bilancio Sociale è un evoluzione dell informativa aziendale verso un contesto più ampio che abbraccia elementi non tipici della comunicazione d impresa, nelle altre forme di organizzazione, ed in particolare negli enti della Pubblica Amministrazione, integra nuove forme di rendicontazione che, insieme con il tradizionale rendiconto, sono in grado di rappresentare compiutamente il carattere sociale delle attività istituzionali svolte. In quest ottica, il Bilancio Sociale diventa il rendiconto stesso dell ente, il solo strumento che va davvero incontro alle legittime aspettative di informativa, e di inclusione, da parte di tutti gli interlocutori di riferimento. Nell analisi motivazionale che presiede la scelta del modello di rendicontazione sociale più appropriato, si parte normalmente da due visioni di Bilancio Sociale, quella umanistica/valoriale e quella della responsabilità allargata, o istituzionale, dell Ente. Nella visione umanistica il Bilancio Sociale esprime soprattutto la capacità dell ente di declinare in azioni concrete i valori e principi in cui si riconosce, a partire dalla centrali- MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE I RIFERIME NTI METODOLOGICI 9

10 tà della persona, che rappresentano la propria cultura di riferimento e qualificano gli elementi della propria mission istituzionale. Nell altra visione, non alternativa ma sinergica alla precedente, fondata sul principio di responsabilità, il Bilancio Sociale esprime l ampliamento della dimensione del rendiconto dai confini della contabilità finanziaria agli ambiti della rendicontazione sociale. In questo senso, il Bilancio Sociale evolve verso un vero e proprio bilancio di sostenibilità, capace di rendere fra loro complementari, in una prospettiva omogenea, i tre elementi in cui si declina l impegno dell ente nei confronti degli stakeholder: la responsabilità sociale, la responsabilità ambientale, la responsabilità connessa all impiego accorto, efficace ed efficiente delle risorse (responsabilità economico-finanziaria). Si tratta di due concezioni di bilancio che, come detto, non appaiono incompatibili: anzi, nella definizione dei principi del Bilancio Sociale, è bene che siano entrambe prese in considerazione in quanto vanno comunque incontro alle aspettative degli stakeholder che si attendono dagli enti coinvolgimento, opportunità di partecipazione, coerenza nel perseguire i propri obiettivi, nonché un forte impegno alla trasparenza, completezza e attendibilità dei bilanci e dei rendiconti. La Regione Piemonte, in particolare, riconoscendosi in questa visione ampia del Bilancio Sociale, ha adottato un modello di rendicontazione fondato sui seguenti fondamentali principi della responsabilità sociale 1 : [1.] Trasparenza e accountability Comportamento etico TAVOLA 1 I PRINCIPI DI RIFERIMENTO DEL BILANCIO SOCIALE La Regione Piemonte intende dare con il Bilancio Sociale ulteriore impulso alle proprie politiche di dialogo e di comunicazione, rafforzando l impegno a rendere conto in modo trasparente e comprensibile a tutti delle attività svolte, dei risultati conseguiti e dei profili di miglioramento, in ragione degli obiettivi di governo e dei valori che qualificano la propria mission istituzionale. La Regione Piemonte promuove la diffusione di codici etici e norme di comportamento che costituiscono, nei diversi settori di attività, la condivisione di principi etico-sociali che informano il dialogo tra la Regione stessa ed i propri interlocutori. Ne sono un esempio il Codice Etico e le Linee guida di comportamento rivolti alle istituzioni ed enti non profit (associazioni, comitati, fondazioni) che ricevono contributi dalla Regione Piemonte per lo svolgimento delle proprie attività istituzionali. ᐁ I principi adottati dalla Regione Piemonte sono coerenti con il nuovo standard internazionale sulla responsabilità sociale, relativi ad ogni forma di organizzazione pubblica o privata inclusi quindi gli enti della Pubblica Amministrazione, di cui è prevista la pubblicazione nel corso del 2010 (cfr. ISO/DIS Guidance on social responsibility ). Coinvolgimento degli stakeholder La Regione Piemonte adotta un sistema di programmazione e controllo, nel quale si procede alla puntuale identificazione degli stakeholder di riferimento quale presupposto delle scelte strategiche volte alla definizione delle relative politiche di gestione e comunicazione. L effettivo coinvolgimento degli stakeholder nel processo di Bilancio Sociale, unito alla verifica del processo sotto il profilo scientifico e metodologico nella fase di validazione professionale, deve costituire una modalità efficace per attenuare il carattere di auto-referenzialità connaturato a strumenti di rendicontazione predisposti su base volontaria, quale, appunto, il Bilancio Sociale. 10 MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE I RIFERIMENTI METODOLOGICI

11 La rendicontazione sociale nel sistema di accountability ᐁ TAVOLA 2 IL MODELLO DI RENDICONTAZIONE SOCIALE DELLA REGIONE PIEMONTE STRATEGIE E POLITICHE ACCOUNTABILITY AZIONI DI GOVERNO STAKEHOLDERS ACCOUNTABILITY RENDICONTAZIONE SOCIALE Ad oggi il mosaico dei riferimenti metodologici (principi e linee guida) a disposizione degli enti che intraprendono il percorso del Bilancio Sociale nell ambito delle Pubbliche Amministrazioni, già piuttosto ricco e variegato, è in continua evoluzione e si arricchisce di nuovi elementi. Gli approcci possibili per una corretta definizione della metodologia di rendicontazione sociale sono riconducibili innanzitutto alla scelta: > se utilizzare un unico riferimento metodologico applicabile, per quanto possibile, a tutte le fasi del processo e/o del documento (ad esempio, si decide di utilizzare i principi elaborati dal Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale - GBS, e non altri); > se, invece, effettuare una scelta non univoca bensì diversificata rispetto a specifiche esigenze di rendicontazione (ad esempio, seguire i principi GBS per definire lo schema di rendiconto, rinviando invece alle linee guida AccountAbility 1000 per l identificazione degli stakeholder e per la definizione delle relative modalità di coinvolgimento e di inclusione). Pur nella legittimità di entrambe le scelte, la Regione Piemonte ha adottato la seconda, in quanto consente maggiore elasticità nelle valutazioni, superando le rigidità intrinseche all interno di ciascun modello metodologico, essendo molto forte nella realtà regionale la necessità di adattare la metodologia ad esigenze di rendicontazione assai variegate per settore, aree di attività, e categorie di stakeholder interessati. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE I RIFERIME NTI METODOLOGICI 11

12 Coerentemente, la Regione Piemonte ha scelto di esplicitare nel proprio Bilancio Sociale, nell ambito della nota metodologica, i seguenti principi metodologici, ritenuti idonei a riflettere le peculiarità dell ente sotto i diversi profili contabili, gestionali e della comunicazione, riscontrabili nella mission istituzionale: ᐅ Direttiva della Funzione Pubblica del 17 febbraio 2006 sulla rendicontazione sociale nelle Amministrazioni Pubbliche (e relative Linee Guida per le Amministrazioni Pubbliche), utile principalmente nella definizione del sistema di rendicontazione e di rilevazione delle informazioni; ᐅ Principi di redazione del Bilancio Sociale GBS, nella loro derivazione per il settore pubblico (Standard di adattamento n. 1) ed in particolare il documento di ricerca n. 6 La rendicontazione sociale per le Regioni, utili principalmente sia nella scelta degli indicatori di risultato e di impatto, sia nell identificazione degli stakeholder; ᐅ Standard AccountAbility 1000 (AA 1000), utile principalmente sia nella scelta delle modalità per rendere conto della gestione in modo trasparente e comprensibile a tutti (accountability), sia nella definizione dei criteri per l identificazione e partecipazione degli stakeholder nel processo di rendicontazione sociale; ᐅ Standard Global Reporting Initiative (GRI) - Sector Supplement for Public Agencies, utile principalmente a rendere il Bilancio Sociale una forma di reporting allargata e complessiva della gestione dell ente, tale da includere e contemperare i diversi elementi, sopra richiamati, in cui si declina la Responsabilità Sociale dell ente; ᐅ Principi generali e linee guida per l adozione del Bilancio Sociale nelle aziende non profit, emanati dal Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili, utili principalmente alla definizione del processo di formazione del Bilancio Sociale, ed alla progettazione del sistema degli indicatori di gestione. Tale scelta composita e diversificata, che ha richiesto una disamina preventiva dei contenuti dei diversi riferimenti metodologici esistenti, ha il vantaggio di consentire l eventuale recepimento, nell evoluzione del processo di rendicontazione sociale, delle novità procedurali e di prassi operativa che si rendono via via disponibili, sempre tenendo presente le finalità dello strumento nell ottica dei suoi destinatari, ovvero gli stakeholder. Sulla base di tale filosofia ed approccio, è stato quindi definito una schema metodologico di sintesi del Bilancio Sociale articolato in tre sezioni principali: > Identità dell Ente; > Rendiconto economico; > Relazione sociale. Tali sezioni sono precedute da una Nota metodologica e seguite da una sezione conclusiva, la Validazione professionale di processo, che sancisce la credibilità del processo ed il suo fondamento scientifico e procedurale. 12 MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE I RIFERIMENTI METODOLOGICI

13 ᐁ Nota metodologica Identità Rendiconto economico TAVOLA 3 LA SINTESI DEL MODELLO DI RIFERIMENTO La nota metodologica riveste un ruolo fondamentale affinché il Bilancio Sociale segua le migliori pratiche e richiama i riferimenti metodologici adottati, ai fini di un progressivo accreditamento scientifico e metodologico del processo di rendicontazione sociale. Una chiara definizione ed esplicitazione di questi aspetti costituisce il presupposto per una corretta rendicontazione e, ai fini della validazione professionale, la base per la verifica nel corso del processo dell effettiva aderenza dello stesso agli indirizzi metodologici dichiarati in premessa. L identità rappresenta il profilo istituzionale della Regione Piemonte, articolato nei seguenti principali elementi: contesto di riferimento; assetto istituzionale e organizzativo; missione, valori e principi di riferimento; linee politiche; identificazione e classificazione dei portatori d interessi; sistema di governance delle partecipazioni regionali. Dall insieme di questi aspetti emerge il quadro complessivo dell ente, fondato su un nucleo di riferimenti culturali e valoriali che costituiscono il collante per ottenere un efficace coerenza interna e collegamento funzionale fra le diverse parti del Bilancio Sociale. Emergono altresì le peculiarità funzionali della Regione nel contesto amministrativo, sociale ed economico in cui opera (funzione legislativa, di programmazione, di regolazione). L identità esprime dunque, attraverso la mission, il fine istituzionale arricchito dei valori e principi che informano le politiche e i programmi dell amministrazione. Questa parte del Bilancio Sociale della Regione Piemonte si articola in due prospetti complementari e bilancianti: il prospetto di determinazione del valore Aggiunto creato dall Ente; il prospetto di distribuzione del Valore Aggiunto per azioni di governo. Tra gli elementi caratterizzanti del rendiconto economico, emerge l analisi dei trasferimenti sia in conto capitale sia in parte corrente, per azioni di governo e per categoria di interlocutori interessati. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE I RIFERIME N TI METODOLOGICI 13

14 Relazione sociale La validazione professionale di processo La relazione sociale è la parte del Bilancio Sociale più legata a fattori qualitativi della gestione dell ente, che non è sempre possibile esprimere in termini monetari. Presuppone quindi la creazione di un sistema adeguato di indicatori qualitativi e quantitativi in grado di rendere conto della capacità dell ente di creare con gli stakeholder rapporti qualificati e duraturi, incentrati sui principi della sostenibilità e sulla declinazione nelle attività di gestione dei valori e principi di riferimento. La relazione sociale è articolata per azioni di governo e rappresenta altresì l attenzione della Regione Piemonte alle politiche delle pari opportunità. In ciascuna sezione la relazione sociale individua le linee evolutive della gestione, che costituiscono l anello di raccordo con il Bilancio Sociale dell esercizio successivo e quindi i tasselli del percorso di miglioramento rappresentato dal processo di rendicontazione sociale. Quest ultima parte del Bilancio Sociale è l esito del ruolo di garanzia svolto dall Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili - Gruppo Metodo Piemonte in materia di Bilancio Sociale - quale accreditamento del processo rispetto alle esigenze di rigore di approccio, di trasparenza, e di correttezza metodologica. Come si evince dalla sintesi sopra riportata, le aree di rendicontazione, ovvero le aree strategiche d intervento ed i relativi sottoindirizzi, individuate sulla base degli strumenti di programmazione dell ente (a partire dalle linee politiche di Governo) costituiscono dal punto di vista metodologico l elemento chiave che assicura la coerenza interna di tutto il documento, dall identità, al rendiconto, alla relazione sociale. L elaborazione del modello operativo Per la realizzazione del Bilancio Sociale sono possibili due tipi di approccio operativo: ᐅ Approccio esogeno: si affida la redazione del documento ad un soggetto terzo, con un limitato coinvolgimento della struttura organizzativa dell ente. Prevale in questo caso la valenza del Bilancio Sociale quale strumento di comunicazione, finalizzato a promuovere l immagine e la reputazione dell Ente; ᐅ Approccio endogeno: si affida la gestione del processo e la redazione del documento alla struttura interna dell ente, assegnando a soggetti esterni la supervisione scientifica e metodologica e la validazione professionale. Prevale in questo secondo tipo di approccio la valenza del Bilancio Sociale quale strumento di governance, caratterizzato da un crescente coinvolgimento degli stakeholder. 14 La Regione Piemonte, riconoscendosi pienamente in questo secondo approccio, ha strutturato il proprio processo di rendicontazione sociale in modo da assicurare il continuo coinvolgimento delle strutture regionali, secondo un modello di gestione operativa MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE I RIFERIMENTI METODOLOGICI

15 strutturato nelle fasi seguenti: > pianificazione; > raccolta ed elaborazione dei dati; > pubblicazione e diffusione. Pianificazione TAVOLA 4 IL PROCESSO DI RENDICONTAZIONE SOCIALE Per una corretta gestione di processo sono stati costituiti un Comitato di Processo, un Coordinamento organizzativo, e più Gruppi di lavoro operativi, dedicati allo sviluppo delle parti fondamentali del documento. Il Coordinamento organizzativo è altresì responsabile della gestione dei rapporti con il Gruppo di validazione, costituto da professionisti esterni appartenenti al Gruppo Metodo Piemonte in materia di Bilancio Sociale dell Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Ivrea, Pinerolo, Torino. La pianificazione è stata supportata sia da un crono-programma, sia da uno schema metodologico. Il crono-programma scandisce le diverse fasi del processo traguardando l obiettivo di svilupparlo in modo coordinato con le politiche ed i progetti di comunicazione dell ente. Lo schema (o indice) metodologico è uno strumento che prevede la diretta attribuzione di responsabilità operative rispetto alle predisposizione delle diverse parti del Bilancio Sociale. La condivisione dello schema metodologico a livello di Comitato di Processo e di Gruppi di lavoro operativi costituisce l avvio del processo di rendicontazione sociale. Lo Schema metodologico è uno strumento operativo che mette in relazione le diverse parti del Bilancio Sociale con le responsabilità politiche ed operative definite per la sua attuazione, indicando altresì nel dettaglio gli eventuali riferimenti metodologici specifici presi in considerazione. La puntuale individuazione dei riferimenti metodologici costituisce infatti il presupposto affinché il Gruppo di validazione professionale di processo possa più agevolmente svolgere il suo compito, nel ruolo che gli è proprio di garante della correttezza scientifica e metodologica delle varie fasi operative del processo. La fase di pianificazione è altresì caratterizzata: dall esigenza di procedere ad una puntuale identificazione degli stakeholder dell ente, quali destinatari del processo di rendicontazione sociale; dall individuazione del perimetro di rendicontazione sociale, che attraverso una parte dedicata tiene in debito conto del ruolo degli organismi partecipati che contribuiscono alla realizzazione degli obiettivi istituzionali. ᐁ MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE I RIFERIME N TI METODOLOGICI 15

16 Raccolta ed elaborazione dei dati Pubblicazione e diffusione La raccolta dei dati è stata condotta in sinergia con le normali attività previste per la predisposizione del rendiconto, attraverso il fattivo coinvolgimento delle strutture interne regionali, attuando in tal modo un effettiva integrazione del Bilancio Sociale nel sistema di pianificazione, gestione e controllo dell ente. Il coordinamento di questa fase da parte del Responsabile di processo è fondamentale al fine di ottenere il maggior grado di omogeneità possibile fra le diverse parti del documento (coerenza interna). La diffusione del Bilancio Sociale deve tenere conto della varietà di interlocutori rispetto a quelli tradizionali del rendiconto. Sono stati quindi attivati canali diversificati di comunicazione, a partire da una sezione dedicata del sito internet della Regione Piemonte, al fine di esplicare appieno le potenzialità del Bilancio Sociale quale strumento di comunicazione tipicamente multi-stakeholder, indirizzato quindi ad un pubblico ampio di destinatari. Il modello operativo sopra riportato riflette la scelta fondamentale della Regione Piemonte di assicurare, da un lato, la partecipazione della struttura organizzativa interna nella conduzione delle varie fasi operative e, dall altro, l attribuzione del ruolo di validazione ad un ambito professionale esterno, con l obiettivo di dare credibilità e fondamento scientifico e metodologico all intero iter procedurale. Il ruolo della validazione professionale rappresenta dunque un elemento di innovazione che qualifica l intero processo di rendicontazione sociale dell ente, e si colloca nel quadro di sinergia e collaborazione interistituzionale esposto nel capitolo introduttivo ( Metodo Piemonte ). 16 MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE I RIFERIMENTI METODOLOGICI

17 2. IL SISTEMA DI GOVERNANCE La governance dell azienda pubblica si inserisce nel contesto della riforma della Pubblica Amministrazione quale strumento per realizzare il cambiamento di tendenza dalla precedente concezione di governo centralizzata (troppo distante dai bisogni dei cittadini e dunque incapace di elaborare risposte differenziate a fronte di esigenze variegate ), a quella decentrata e manageriale. Sebbene non vi sia una definizione univoca di governance, si può affermare che essa rappresenti un nuovo metodo di cura dell interesse comune attraverso il coordinamento e il coinvolgimento di tutti gli stakeholder che si attua attraverso un processo di redistribuzione del potere decisionale. Un sistema di governance orientato alla creazione di valore permette di raggiungere una serie di vantaggi per l amministrazione e per la collettività, tra cui: ᐅ l efficienza e la qualità dei processi di erogazione dei servizi e delle prestazioni; ᐅ la soddisfazione della collettività amministrata; ᐅ la sostenibilità della posizione finanziaria dell Ente; ᐅ la crescita, il miglioramento e l innovazione dell Ente. L entità ed il continuo aumentare delle risorse coinvolte nella gestione dell ente Regione Piemonte hanno indotto gli attori di governo alla consapevolezza dell importanza di un sistema di governance cooperativo e partecipativo. Il primo ha l obiettivo di tradurre quel principio di sussidiarietà, sia orizzontale che verticale, utile ad una corretta gestione strategica nel vasto ambito istituzionale; il secondo pone come traguardo il massimo inserimento dei soggetti coinvolti nel processo decisionale al fine di ottenere la complementarietà di competenza necessaria. Il bisogno nasce valutando le tendenze in atto: si pensi, ad esempio, alla sempre maggiore complessità dei processi istituzionali ed all elevato numero di attori coinvolti, aspetti che devono essere gestiti, pena l arretratezza organizzativo burocratica dell Amministrazione Pubblica. In modo naturale, se non a maggior ragione, la realizzazione del Bilancio Sociale della Regione Piemonte si attiene ai principi prima descritti, giungendo ad essere uno strumento atto al consolidamento dei sistemi di governance. In particolare si innescano meccanismi virtuosi riguardo a: ᐅ l evidenza dei risultati di gestione sia per aree tematiche, sia per gruppi omogenei di stakeholder; MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE IL SISTEM A DI GOVERNANCE 17

18 ᐅ la stretta relazione con le macrovariabili economico-sociali unite ad un efficiente sistema di flussi informativi di feed-back, elemento essenziale nella fase di programmazione; ᐅ la cooperazione interistituzionale. Si ha la necessità, in sintesi, di utilizzare in moto integrato e complementare le capacità dell ente regionale e le potenzialità dell ambiente nel quale è inserito. Volendo dare una base teorica riassuntiva, si accertano due modalità di governance che possono e devono essere intersecate ma unitariamente definite: la governance interna ha carattere di indirizzo politico ed è legata alla struttura organizzativa orientando le attività strategiche al risultato; la governance esterna agisce sulle scelte politiche attinenti all utilizzo di organismi terzi all Amministrazione per l affidamento di servizi a beneficio dei cittadini, lo svolgimento di attività di supporto e simili. Il Bilancio Sociale della Regione Piemonte è basato su questi assunti e segue il dettaglio operativo. La governance di processo del Bilancio Sociale della Regione Piemonte si realizza mediante una vasta collaborazione istituzionale che vede coinvolti, unitamente alla Regione Piemonte, l Ires, l Università e l Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili. A tal fine è stato creato un gruppo di processo che condivide i riferimenti metodologici, l organizzazione dei gruppi operativi, l adozione dell indice programmatico, il crono-programma delle attività e gli elementi qualificanti l azione sociale della Regione. Coordinamento organizzativo Il Coordinamento organizzativo è l organismo che connette e gestisce le attività del processo di costruzione del Bilancio Sociale, controlla il rispetto del crono-programma nell avanzamento lavori, tiene i contatti con i diversi interlocutori e, in particolare, segue l attività del Comitato scientifico, cui propone linee guida per il conseguimento dell obiettivo. Comitato scientifico Il Comitato scientifico, costituito da componenti del mondo accademico e delle professioni, collabora alla definizione dei riferimenti metodologici e condivide e supervisiona l intero processo, con particolare attenzione all avvio del coinvolgimento degli stakeholder. Svolge la sua attività affiancando costantemente il coordinamento organizzativo nell elaborazione del progetto Bilancio Sociale, offrendo spunti e suggerimenti circa il miglioramento del documento, verso una sempre maggiore valorizzazione del processo di Rendicontazione. Comitato di processo Il Comitato di processo esercita un azione di direzione e monitoraggio dell intera attività: l organizzazione dei gruppi operativi, l adozione dell indice programmatico, il crono-programma delle attività e la scelta delle strategie di rilevazione e comunicazione delle attività della Regione. La condivisione delle informazioni e degli elaborati è gestita anche mediante un sito internet dedicato, quale strumento multimediale di comunicazione che facilita la cooperazione. 18 MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE IL SISTEMA DI GOVERNANCE

19 Gruppi di redazione (Identità e Rendiconto economico) Per la sezione del Bilancio Sociale relativa all Identità, il Gruppo di redazione procede all esplicitazione del ruolo e dei compiti della Regione Piemonte, della sua missione e dei principi e valori cui l Ente ispira la propria azione, sviluppando analisi e descrizioni di vari, peculiari aspetti, quali, a titolo di esempio, l organizzazione dell Ente o il sistema di governance delle partecipate regionali. In merito alla sezione Rendiconto, il Gruppo effettua la raccolta dei documenti e delle informazioni utili alla presentazione delle modalità di impegno delle risorse da parte della Regione Piemonte. Nel dettaglio, il Gruppo procede alla analisi dei proventi e dei costi della gestione, nonché degli investimenti realizzati, ed effettua il calcolo del Valore Aggiunto, rappresentante la ricchezza creata a vantaggio dei principali interlocutori dell Amministrazione regionale (dato dalla differenza tra i proventi della gestione e i costi esterni sostenuti per l acquisto di beni e servizi per lo svolgimento dell attività), del quale si evidenzia il dettaglio dalla sua distribuzione tra gli stakeholder. Gruppo di redazione (Relazione Sociale) Il Gruppo di redazione procede all identificazione delle aree di intervento dell azione regionale e dei relativi stakeholder, elabora schede di rilevazione delle informazioni per ogni area di intervento e opera la raccolta diretta delle relative nozioni, attraverso la realizzazione di confronti con i Direttori regionali. Il contributo progettuale ed operativo delle Direzioni regionali consente una migliore evidenziazione delle attività realizzate, degli obiettivi assegnati, delle funzioni regionali coinvolte, delle modalità di dialogo con i portatori d interesse e degli indicatori di performance scelti. Tale approccio operativo trova fondamento nell esigenza di rendere conto della capacità dell Ente di realizzare i propri obiettivi in coerenza con la propria mission e nell individuazione degli assi di governo quali driver dell azione regionale. Gruppo di validazione del processo Il gruppo di validazione, composto da Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili indipendenti dall Amministrazione regionale, segue ciascuna fase operativa utilizzando il confronto dialettico in merito alle scelte metodologiche e alla verifica gestionale; collabora nell ideazione di idonei strumenti di rilevazione e di analisi dei processi gestionali. La verifica di processo di realizzazione del Bilancio Sociale è effettuata mediante un costante confronto professionale finalizzato al giudizio di conformità, da realizzare valutando i seguenti requisiti di correttezza procedurale: > adeguatezza dell analisi preliminare del contesto di riferimento e della pianificazione del processo di rendicontazione; > inclusione quale coinvolgimento della struttura interna e degli stakeholder esterni; > integrazione con i sistemi interni di programmazione, gestione e controllo; > responsabilizzazione dei referenti di processo; > coerenza agli impegni di accountability dichiarati nella pianificazione di processo; > conformità agli standard metodologici di riferimento; > completezza dell analisi del sistema oggetto di rappresentazione; > rispondenza del sistema di rilevazione e rappresentazione alle finalità di comunicazione; > condivisione di processo con il gruppo professionale di validazione. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE IL SISTEM A DI GOVERNANCE 19

20 3. LA STRUTTURA DEL BILANCIO SOCIALE La struttura del Bilancio Sociale propria del Metodo Piemonte si articola in tre sezioni: ᐅ Identità: il perché delle scelte. Esplicitazione del contesto in cui l Ente opera, del ruolo che esso assume al sui interno, dei principi a cui si ispira la sua azione. ᐅ Rendiconto economico: la quantificazione finanziaria delle scelte. Esplicitazione dell ammontare di risorse in entrata e in uscita per ogni area di rendicontazione individuata e calcolo del Valore Aggiunto e della sua distribuzione. ᐅ Relazione sociale: il come delle scelte. Evidenziazione delle relazioni con i propri stakeholder e definizione delle performance dell ente, anche attraverso l elaborazione di opportuni indicatori. 3.1 > Identità 20 La sezione Identità nel Bilancio Sociale è finalizzata alla presentazione del contesto in cui l Ente opera, del ruolo da esso assunto, dei principi a cui ispira la sua azione. Questa parte del bilancio si sofferma primariamente sulla descrizione dello scenario di riferimento, mediante l esposizione delle caratteristiche peculiari del territorio regionale, l evidenziazione delle principali problematiche connesse allo sviluppo e l analisi della situazione attraverso i principali indicatori socio-economici (quali prodotto interno lordo e livello occupazionale). Inoltre, nell ambito della presentazione dell assetto organizzativo, questa sezione presenta l articolazione organizzativa interna, nonché i compiti e le funzioni proprie dell Ente regionale. La sezione enuncia altresì i principi, i valori guida e la missione derivanti dal fine istituzionale dell Amministrazione regionale, che orientano le linee politiche e le scelte di intervento e assumono connotati peculiari in funzione delle politiche e dei programmi che contraddistinguono e qualificano ogni singola Amministrazione. Tale visione di insieme dei principi, dei valori e della missione mira a fornire una rappresentazione della cultura aziendale dell Ente, data sia da elementi di compatibilità esterna, quali la legittimazione dell azione nei confronti del contesto valoriale di riferimento e la capacità di rispondere alle aspettative della comunità, sia da elementi a valenza interna, quale la capacità di sviluppare il senso di appartenenza del personale e di soddisfare le esigenze dei membri dell organizzazione. La sezione Identità permette altresì di identificare e classificare le categorie di portato- MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE LA STRUTTURA DEL BILANCIO SOCIALE

21 ri di interesse dell azione regionale, interni (amministratori, dipendenti, collaboratori) ed esterni (quali altri enti, cittadini, fornitori, utenti), fornendone un elenco indicativo e non esaustivo: in tale senso, si parla anche di mappatura degli stakeholder. L Amministrazione regionale, difatti, nel perseguire l interesse generale della comunità, contempera, al tempo stesso, gli interessi particolari dei gruppi di soggetti che la compongono. A seconda del grado, diretto o meno, di interlocuzione rispetto all attuazione delle politiche regionali, si individuano due macro categorie di portatori di interesse: gli stakeholder intermedi, con i quali la Regione attua una relazione di tipo diretto e gli stakeholder finali, con i quali la relazione dell Ente è di tipo indiretto e con una ricaduta mediata dall intervento dei portatori d interesse intermedi. L analisi dei dati del rendiconto economico consente di individuare quali gruppi di portatori di interesse abbiano avuto un rapporto diretto con l Ente regionale e quali indiretto. La presentazione delle politiche adottate durante la legislatura, poi, tenta di fornire un quadro chiaro ed esauriente delle stesse, al fine di consentire la valutazione di coerenza tra obiettivi e risultati e l evidenziazione delle ripercussioni positive in capo ad ogni categoria di portatori di interesse. Le aree di rendicontazione sono identificate attraverso la presentazione dei principali documenti programmatici dell Ente, quali il DPEFR, il Documento Unitario di Programmazione (DUP), i vari Programmi Operativi Regionali (POR) e altri strumenti informativi come il Programma Operativo e le Relazioni delle Direzioni sull attività. La sezione Identità del Bilancio Sociale può essere altresì corredata da una parte rappresentante la rete di soggetti collegati all ente regionale, quali società partecipate, agenzie, istituzioni, fondazioni, aziende speciali. L edizione 2008 del Bilancio Sociale ha, ad esempio, previsto un paragrafo inerente il sistema di governance delle partecipazioni regionali, data la rilevanza assunta dal fenomeno della societarizzazione dei servizi pubblici negli ultimi anni. 3.2 > Rendiconto economico La rendicontazione economica si pone l obiettivo di individuare una serie di indicatori utili a fornire una rappresentazione della complessità e varietà dei ruoli nonché delle attività dell Ente Regione soprattutto sotto il profilo quantitativo. Lo schema metodologico utilizzato prevede due grandi aree di rendicontazione: Conto sintetico delle entrate e delle uscite e Prospetto di determinazione e di riparto del Valore Aggiunto. Il Conto sintetico delle entrate e delle uscite contiene la descrizione della spesa, per ciascuna area di rendicontazione individuata, e delle entrate per provenienza e natura. Le aree di rendicontazione individuate negli ultimi esercizi sono: azioni di governo, natura e stakeholder. Il Valore Aggiunto è calcolato al fine di informare i vari portatori di interesse coinvolti nei molteplici processi gestionali ed è dato dalla differenza fra i proventi della gestione e i costi esterni sostenuti per l acquisto di beni e servizi per lo svolgimento delle attività. Tale valutazione risulta uno strumento essenziale per fornire indicazioni circa l economicità nell impiego delle risorse, consentendo di comprendere come esse vengano distribuite. In sintesi, esso quantifica il valore creato dalla Regione Piemonte e ne monitorizza la distribuzione fra i diversi portatori di interesse. L analisi nasce dalla riclassificazione del Conto Economico, ispirandosi ai dettami del prospetto di riparto GBS, dove vengono presentati: ᐅ Prospetto del Valore Aggiunto Globale, che contrappone i componenti positivi e negativi della gestione d esercizio; ᐅ Prospetto di classificazione del Valore Aggiunto per Aree di Intervento, che contrappone i componenti positivi e negativi della gestione di esercizio collegati alle diverse aree di intervento; MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE LA STRUTTURA DEL B ILANCIO SOCIALE 21

22 ᐅ Prospetto di riparto del Valore Aggiunto Globale che prevede la sommatoria delle remunerazioni percepite dagli stakeholder di riferimento. Sinteticamente, il Prospetto di determinazione del Valore Aggiunto mette in luce sia le risorse ottenute esercitando la propria capacità impositiva, sia quelle acquisite tramite trasferimenti, nonché la loro destinazione alle diverse categorie di portatori di interesse. La capacità impositiva è strumento caratteristico ed aziendalistico dell Ente; la Regione, infatti, orienta la gestione all attrazione e distribuzione di risorse secondo il principio di economicità, in modo coerente con gli indirizzi e le politiche perseguite. Per quanto concerne l individuazione delle aree di destinazione, il Metodo Piemonte prevede di far riferimento alle aree strategiche di intervento coerenti col programma di Governo regionale. In questo contesto si inserisce la volontà di dare evidenza alla quota di Valore Aggiunto rappresentata dai trasferimenti (spesa corrente e conto capitale), erogati alle diverse fasce di beneficiari, istituzionali, sociali e privati. La peculiare natura del Valore Aggiunto può contribuire al confronto tra il dato economico e le scelte etiche, istituzionali e sociali; raffronto che le Aziende pubbliche sono sempre più tenute ad effettuare a fronte delle tendenze evolutive in atto. Integrando il dato contabile con approfondimenti quantitativi e qualitativi, la rendicontazione economica evidenzia l impatto della gestione dell Ente Regione sulla struttura economico-sociale in cui opera. 3.3 > Relazione sociale Questa sezione del Bilancio Sociale contiene la descrizione qualitativa e quantitativa dei risultati ottenuti in relazione agli impegni assunti, ai programmi realizzati e agli effetti prodotti sui singoli stakeholder. Oltre ai risultati economici desunti dal bilancio d esercizio e già indicati nella sezione Rendiconto economico, l Ente ha erogato, in modo diretto o indiretto, altri servizi ai propri stakeholder, che qui si cerca di identificare, descrivere e misurare (Valore Sociale Aggiunto). La Relazione sociale rappresenta quindi la sezione del Bilancio Sociale in cui si perviene ad una comunicazione mirata nei riguardi degli stakeholder, declinando le informazioni in modo specifico per ciascuna categoria di portatori d interesse individuata. La descrizione dei risultati consente di comprendere fino a che punto gli impegni assunti siano stati mantenuti. In particolare, si costruiscono specifici indicatori che contribuiscono alla determinazione delle ricadute sull Ente delle attività realizzate, in termini di efficienza, efficacia ed economicità. Si giunge in tal modo ad una comunicazione trasparente e schematica dei risultati raggiunti nel corso dell esercizio, con riferimento agli impegni identificati dal Programma di Governo. 22 Il processo di elaborazione della Relazione sociale coinvolge, nel Metodo Piemonte, le diverse Direzioni regionali attraverso questionari ed interviste miranti ad acquisire informazioni circa le attività che sono state poste in essere e che hanno creato valore aggiunto. Lo schema di questionario cui vengono sottoposte le Direzioni, che verrà debitamente analizzato in seguito, mira a identificare: > obiettivi della direzione; > grado di coerenza con l indirizzo strategico; > attività svolte e obiettivi raggiunti. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE LA STRUTTURA DEL BILANCIO SOCIALE

23 Tali informazioni formano la base stessa della Relazione sociale e vengono organizzate secondo lo schema strutturale previsto; non tutte le attività individuate nei questionari e nelle interviste trovano posto nel Bilancio Sociale: viene operata una scelta in favore di quelle aventi ricadute maggiormente rilevanti per il territorio e per i gruppi di stakeholder individuati per ogni area di intervento. 3.4 > Il cronoprogramma Il Gruppo di redazione si dota di un cronoprogramma quale strumento di supporto alla redazione del Bilancio Sociale. Il cronoprogramma riveste un ruolo di pianificazione dei lavori, definendo la durata delle varie fasi ed individuando i responsabili della realizzazione di ciascuna d esse; svolge, inoltre, una funzione di controllo, permettendo un costante monitoraggio del rispetto delle tempistiche prestabilite e rappresentando, in tal senso, una visione sintetica dello stato di avanzamento del progetto. In particolare, il documento è redatto sulla base del diagramma di Gantt. Il grande vantaggio che possiede questa tecnica di rappresentazione, oltre alla già citata valenza quale strumento di pianificazione dei tempi di esecuzione e la loro immediata verifica, è essere strumento di comunicazione tra gruppi di lavoro. La procedura di composizione prevede due distinti momenti: definizione del progetto e controllo del progetto. La prima fase prevede: ᐅ determinazione delle attività per il raggiungimento degli obiettivi ed attribuzione di un responsabile per ognuna di esse; ᐅ fissazione del limite temporale complessivo del progetto; ᐅ fissazione del limite temporale di ogni singola attività. La seconda fase prevede: ᐅ fissazione di incontri intermedi di verifica sullo stato avanzamento lavori; ᐅ controllo circa il rispetto delle tempistiche previste ed eventuali flussi di feedback correttivi. L utilizzo del diagramma di Gantt indirizza all ottimizzazione delle risorse, sia quelle economiche, sia quelle umane, consentendo una visione immediata e contemporanea delle attività. Non sempre, infatti, lo scorporo del progetto in attività crea sottoprogetti cronologicamente susseguenti; anzi, spesso essi si svolgono contemporaneamente, generando difficoltà di gestione oggettive. Condivisione, responsabilizzazione e confronto sono concetti al centro del diagramma e portano gli attori coinvolti ad una più puntuale definizione delle relazioni, limitando ritardi ed inefficienze, creando procedure negoziate delle attività e delle risorse. La costruzione pratica del diagramma di Gantt prevede di rappresentare le varie fasi costituenti il progetto come linee che partono dalla data in cui devono essere iniziate e terminano alla data in cui devono essere concluse. A livello grafico, sull asse delle ascisse sono rappresentati i tempi di realizzazione, mentre su quello delle ordinate sono rappresentate le attività del progetto stesso ed i relativi responsabili. Le linee orizzontali, di lunghezza proporzionale alla durata dell attività, rappresentano l arco temporale di ogni singola attività. Queste barre possono sovrapporsi durante il medesimo periodo, ad indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di alcune delle attività. A titolo di esempio, si riporta il cronoprogramma relativo al Bilancio Sociale 2009 che presenta in maniera dettagliata le fasi e le relative tempistiche del processo. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE LA STRUTTURA DEL B ILANCIO SOCIALE 23

24 FIGURA 1 IL DIAGRAMMA GANTT PER IL CRONOPROGRAMMA ᐁ 24 BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE RENDICONTO ECONOMICO

25 4. GLI STRUMENTI OPERATIVI PER L ANALISI DI PROCESSO Il Bilancio Sociale della Regione Piemonte non deve essere inteso come un semplice documento, ma come il risultato di un processo che nasce con la definizione di standard di riferimento, principi, linee guida, che mira al governo relazionale con gli stakeholder, giungendo ad essere uno strumento utile al supporto delle decisioni strategiche dell Ente. La rendicontazione sociale può essere intesa come uno strumento operativo con finalità organizzative, sia interne, sia esterne all Ente di riferimento, orientato alla gestione relazionale con gli stakeholder a cui si aggiunge una valutazione dei risultati correlata agli obiettivi definiti. Inoltre il Metodo Piemonte prevede due grandi caratteristiche: > procedura partecipata di definizione delle politiche; > valutazione risultati in riferimento agli obiettivi. La procedura partecipata nasce dalla presa di coscienza dell insufficienza comunicativa dei soli risultati conseguiti: infatti, il processo di inclusione deve prevedere anche la condivisione di valori di riferimento in fase programmatica, in quanto è fondamentale avere una visione futura degli impatti economici, finanziari e sociali delle politiche adottate. La valutazione dei risultati in riferimento agli obiettivi si inserisce nel contesto relazionale fra le politiche usate negli strumenti di pianificazione e programmazione. Appare evidente che fornire ai portatori di interesse una rappresentazione dei soli risultati conseguiti, senza prendere in considerazione gli obiettivi da cui essi scaturiscono, comporta al lettore del Bilancio Sociale una carenza informativa che non permette una corretta valutazione della capacità dell Ente di rispettare i propri impegni nei confronti degli stakeholder. In relazione alla suddetta valutazione, la Regione Piemonte utilizza principalmente due strumenti operativi, che coadiuvano una corretta e veritiera comunicazione dell informazione sul raggiungimento degli obiettivi e che sono collegati logicamente e cronologicamente fra loro: lo schema di relazione sociale e le interviste alle Direzioni regionali. Le Direzioni rappresentano la fonte principale delle informazione da rendicontare, flusso informativo raccolto ed organizzato dall ufficio regionale preposto e dal Comitato MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE GLI STRUMENTI OPERATIVI PER L ANALISI DI PROCESSO 25

26 Organizzativo in generale. Ogni Direzione rappresenta un elemento organico all interno della Regione Piemonte; è questa l idea alla base della scelta di suddivisione e raccolta dell informazione. Ad ognuna di esse viene richiesto di compilare una scheda, quale quella riportata a titolo di esempio, che rappresenta la base di partenza per l individuazione degli obiettivi raggiunti in relazione a quelli assegnati. ᐅ SEZIONE A: OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE (da Piano di Governo/DPEFR) 1) Un'amministrazione più efficiente (7.1) 2) Un nuovo rapporto tra cittadini e territori (7.2) ᐅ SEZIONE B: LINEE GUIDA COERENTI CON L INDIRIZZO STRATEGICO Quali sono state nel 2009 le scelte principali che hanno guidato la vostra attività? Quale è il piano operativo attuativo degli obiettivi strategici? ᐅ SEZIONE C: ATTIVITÀ SVOLTE E OBIETTIVI RAGGIUNTI (vedi tabella nella pagina successiva) Alla luce di quanto è stato dichiarato nella sezione B, quali sono state le attività svolte, in riferimento alle funzioni regionali, i principali obiettivi raggiunti e quali sono i loro indicatori (di input/attività/risultato)? Chi ne ha beneficiato? ᐅ SEZIONE D: SINTESI DEI PIANI DI SVILUPPO E DELLE AZIONI DI MIGLIORAMENTO Come pensate di migliorare in termini di efficacia il risultato raggiunto? Se, invece, i risultati sono stati raggiunti solo in parte o se alcuni obiettivi non sono stati raggiunti, in che modo pensate di migliorare l efficacia dell azione? OBIETTIVO ATTIVITÀ FUNZIONE STAKEHOLDER RISORSE RISULTATO (Riferimento SVOLTA REGIONALE modalità di IMPEGNATE RAGGIUNTO INDICATORE sezione A) soggetto partecipazione ( ) 26 NB: tutti i numeri (cifre assolute, percentuali, variazioni rispetto agli anni precedenti, risorse umane impiegate) utili a far comprendere più chiaramente l entità e la Direzione della politica svolta sono particolarmente rilevanti ai fini del Bilancio Sociale e possono essere allegati al presente schema. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE GLI STRUMENTI OPERATIVI PER L ANALISI D I PROCESSO

27 In particolare, le sezioni A e C, precompilate sulla base delle informazioni desunte dai documenti disponibili (Programma di Governo, DPEFR, programma operativo, relazione di attività di fine anno delle Direzioni, monitoraggi finanziari), possono essere integrate da ciascun direttore. Nella sezione C il Gruppo di lavoro definisce le modalità di lettura delle attività svolte e gli obiettivi raggiunti, prendendo in considerazione, in primo luogo, l identificazione della funzione regionale, così come definita dal GBS di studio sulle Regioni. Essa si connota con la seguente classificazione: ᐅ regolazione: l attività normativa e regolamentare; ᐅ programmazione: la definizione dei piani e dei programmi; ᐅ gestione: l attività di erogazione di fondi, servizi e trasferimenti e l attività di autorizzazione. In secondo luogo, il legame obiettivo raggiunto/modalità di partecipazione per stakeholder di riferimento è da leggersi sulla base delle tre tipologie di coinvolgimento definite dal GBS: ᐅ motivare: indurre ad assumere determinati comportamenti e atteggiamenti; ᐅ coinvolgere: suscitare convinzioni, orientamenti, empatia; ᐅ informare: intervenire sulla conoscenza da parte della collettività o di singoli target. Le sezioni B e D vengono compilate dai Direttori regionali ed eventualmente integrate in un incontro-intervista specifico. È da evidenziare la sezione D, Sintesi dei piani di sviluppo e delle azioni di miglioramento, in quanto rappresenta la volontà di positiva evoluzione dell Ente: grazie alle informazioni di feedback, tenta di dare soluzione agli ostacoli incontrati con una procedura propositiva a breve e medio termine. Il confronto con le Direzioni, effettuabile anche in forma di intervista, considera fasi collegate e successive: ᐅ elaborazione di uno strumento di indagine: come si è visto precedentemente, la compilazione dello Schema di relazione sociale offre una guida che costituisce lo strumento di riferimento per la conduzione delle interviste. Si sottolinea che i riferimenti normativi per la costruzione della rendicontazione sociale possono essere rinvenuti nei principi base su cui sono strutturati gli standard della serie AA1000; ᐅ identificazione, per ogni ambito di riferimento, dei soggetti competenti (Direttori) con cui confrontarsi; ᐅ conduzione del confronto sulla base dello schema con l obiettivo di ottenere le informazioni utili su processi, flussi e dinamiche di realizzo degli obiettivi in cui il soggetto è coinvolto o per i quali è stato designato come responsabile; ᐅ descrizione e rendicontazione del quadro emerso per ciascun confronto. I risultati dei confronti sono contenuti in un report descrittivo, sintetico ma completo, che ha l utilità di evidenziare le peculiarità gestionali ed operative di ogni singola area analizzata. Si ha, in conseguenza, non solo una fotografia dello stato dei lavori, ma anche una visione dinamica, iniziata dalla premesse programmatiche, seguita dall evoluzione delle scelte strategiche intraprese. Tale analisi permette una puntuale interpretazione dei risultati raggiunti rispetto ai vari ambiti d intervento, traducendo la complessità dell ambiente regionale. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE GLI STRUMENTI OPERATIVI PER L ANALISI DI PROCESSO 27

28 5. IL VALORE AGGIUNTO Fondamentale in qualsiasi tipologia di attività, sia essa non profit o economica, è la creazione di valore. In termini economici il Valore Aggiunto consente di rappresentare a livello contabile e sociale l impatto della gestione dell Ente. La determinazione del Valore Aggiunto diventa una componente essenziale per la valutazione della rilevanza economico-sociale dell Ente, permettendo un analisi sulla creazione e sulla distribuzione della ricchezza prodotta e facendo risaltare le interrelazioni esistenti fra la gestione e la sua influenza sul piano economico e sociale. La quantificazione del Valore Aggiunto avviene partendo dal Valore della Produzione (totale ricavi) da cui si sottrae il valore dei costi dei beni e servizi acquistati (consumi). Sottraendo da questo valore gli ammortamenti per eventuali svalutazioni e i proventi e oneri finanziari si ottiene il Valore Aggiunto Netto. Questa riclassificazione di conto economico, mette in evidenza la produzione e la successiva distribuzione del Valore Aggiunto agli stakeholder di riferimento. Nello specifico, la determinazione del Valore Aggiunto e la sua distribuzione per azioni di governo ed interlocutore sociale dell Ente, con riferimento allo standard GBS e alle altre raccomandazioni del Gruppo di studio sulle Regioni, si devono basare sul modello di bilancio e rendiconto previsto dalla legge e dal regolamento di contabilità, caratterizzato da un impostazione autorizzativa e finanziaria finalizzata a mettere in rilievo le funzioni legislativa, programmatica e regolatrice. Il modello di calcolo trova fondamento nei seguenti principi e convenzioni metodologiche: ᐅ per le uscite si devono considerare gli impegni di competenza e per le entrate gli accertamenti di competenza: tali valori monetari ben rappresentano l azione della Regione nell anno di riferimento (rendiconto) e sono applicabili al modello di calcolo del Valore Aggiunto; ᐅ delle entrate non si prendono in considerazione il Titolo V (Mutui e Prestiti) e il Titolo VI (Partite di giro), previa riconciliazione dell Avanzo di gestione e del Valore Aggiunto; ᐅ delle uscite si utilizzano i dati del Titolo I (Spese Correnti); ᐅ l attribuzione dei proventi (entrate) e dei costi intermedi di gestione, per asse di governo, si ottiene con l utilizzo della classificazione economica per Unità Previsionale di Base e per Settore di Intervento. 28 MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE IL VALORE AGGIUNTO

29 Ne consegue che il Valore Aggiunto viene rappresentato in due distinti prospetti: 1. il prospetto di determinazione del Valore Aggiunto, individuato dalla contrapposizione dei ricavi e dei costi intermedi; 2. il prospetto di riparto del Valore Aggiunto, ricomposto quale sommatoria delle remunerazioni percepite dagli interlocutori interni all Ente e delle liberalità esterne. Per la determinazione del Valore Aggiunto si procede alla collocazione delle poste secondo i criteri previsti per la riclassificazione del conto economico, quindi per differenza tra il Valore della Produzione ed i costi per i servizi esterni, nel modo seguente. TAVOLA 6 IL CALCOLO DEL VALORE AGGIUNTO ENTRATE Proventi tributari Proventi da trasferimenti Proventi da servizi pubblici Proventi da gestione patrimoniale Proventi diversi Proventi speciali TOTALE ENTRATE (A) Anno x Anno x-1 Variazione Variazione % ᐁ USCITE INTERMEDIE Costi per acquisti materiale di consumo Costi per servizi Godimento beni di terzi TOTALE USCITE INTERMEDIE (B) VALORE AGGIUNTO (A-B) Il prospetto di riparto del Valore Aggiunto prevede i seguenti elementi: la remunerazione del personale (anche se non dipendente), comprese le quote di TFR e i contributi sociali; la remunerazione della Pubblica Amministrazione che si realizza attraverso il pagamento di imposte dirette e indirette; l insieme delle erogazioni finanziarie effettuate a vario titolo a favore di altri soggetti in assenza di dirette controprestazioni, un dato questo che concorre a esprimere le politiche dell Ente. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE IL VALORE AGGIUNTO 29

30 ᐁ Anno x Anno x-1 Variazione Variazione % TAVOLA 7A LA DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO PER NATURA Trasferimenti Personale Organi di governo Imposte VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO ᐁ Anno x Anno x-1 Variazione Variazione % TAVOLA 7B LA DISTRIBUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO PER AZIONE DI GOVERNO Azione di governo 1 Azione di governo 2 Azione di governo n VALORE AGGIUNTO DISTRIBUITO In particolare la Regione, oltre a remunerare i portatori di fattori produttivi indispensabili per la realizzazione della sua attività, effettua trasferimenti a specifiche categorie di soggetti, avvalorati, sul piano redistributivo, dalle politiche che si intendono perseguire. 30 MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE IL VALORE AGGIUNTO

31 Investimenti e Trasferimenti In seguito al calcolo del Valore Aggiunto, si procede all analisi degli Investimenti e dei Trasferimenti in conto capitale. In particolare viene presentata la ripartizione degli Investimenti per strategie d intervento al fine di evidenziare l impegno dell Amministrazione nel finanziare lo sviluppo nel medio lungo periodo. L analisi è condotta per azioni di governo e per categorie di spesa; il dato assume particolare valore informativo se rilevato su un arco temporale di più anni. TAVOLA 8A GLI INVESTIMENTI PER NATURA Anno x Anno x-1 Variazione Variazione % ᐁ Trasferimenti Personale Organi di governo Imposte TOTALE INVESTIMENTI TAVOLA 8B GLI INVESTIMENTI PER AZIONI DI GOVERNO Anno x Anno x-1 Variazione Variazione % ᐁ Azione di governo 1 Azione di governo 2 Azione di governo n TOTALE INVESTIMENTI Per quanto riguarda i trasferimenti, l analisi è condotta, oltre che per azioni di governo, per categoria di beneficiari, elemento che consente considerazioni circa le Politiche adottate dalla Regione a sostegno indiretto degli investimenti di Enti dell Amministrazione Pubblica, delle famiglie e delle imprese. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE IL VALORE AGGIUNTO 31

32 ᐁ TAVOLA 9 I TRASFERIMENTI IN CONTO CAPITALE PER DESTINATARIO E AZIONI DI GOVERNO Azione 1 Azione 2 Azione n TOTALE Comuni Imprese Province Enti delle amministrazioni locali Enti ed agenzie regionali Istituzioni sociali private Imprese di pubblici servizi Comunità montane Università Famiglie Enti dell amministrazione centrale Regioni e province autonome TOTALE TRASFERIMENTI 32 MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE IL VALORE AGGIUNTO

33 6. LA CLASSIFICAZIONE E IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER ᐁ FIGURA 2 LA CLASSIFICAZIONE DEGLI STAKEHOLDER Stakeholder finali Si considerano stakeholder (portatori di interesse/interlocutori sociali) le persone ed i gruppi portatori di valori, bisogni, interessi, aspettative nei confronti dell Ente. Questo sia in presenza di singoli soggetti che di gruppi organizzati. La pluralità di portatori di interesse della Regione si differenzia ed è classificabile in vari modi: interni (dipendenti, collaboratori) ed esterni (lo Stato e gli Enti Locali, le aziende sanitarie e gli enti partecipati, il mondo scientifico, accademico e della ricerca, le associazioni di categoria datoriale e sindacale, gli studenti, i cittadini, i fornitori, i fruitori e la collettività in senso ampio), forti e deboli, in relazione diretta o mediata con l Ente. A seconda del grado diretto, o meno, di interlocuzione, rispetto all attività della Regione, si individuano due macro categorie: gli stakeholder finali, destinatari delle politiche regionale, anche se non direttamente in relazione con l Ente, e gli stakeholder intermedi, che si coordinano con la Regione non per una diretta ricaduta delle azioni di governo ma per raggiungere gli stakeholder finali. L analisi delle uscite del conto consuntivo e, in particolare, dei trasferimenti in parte corrente deve permettere la ricostruzione dei rapporti finanziari con i vari gruppi di portatori di interesse che hanno avuto un rapporto diretto e indiretto con la Regione Piemonte. Stakeholder intermedi Cittadini e famiglie Imprese Enti e agenzie regionali Enti dell amministrazione centrali Unioni di Comuni Enti delle amministrazioni locali Aziende sanitarie e ospedaliere Camere di commercio Comuni Università Comunità montane Stato Enti di ricerca Imprese di pubblici servizi Istituzioni sociali private per assistenza sociale Istituzioni sociali private per fini diversi dal sociale Province Istituzioni estere MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE LA CLASSIFICAZIONE E IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER 33

34 MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE LA CLASSIFICAZIONE E IL COINVOLGIMENTO L avvio del processo di coinvolgimento degli stakeholder è iniziato con la condivisione della bozza del documento Bilancio Sociale 2007 in sede di Conferenza Regione Autonomie Locali nel gennaio 2009 e, successivamente, con la presentazione pubblica di tale documento. È proseguito ed è stato implementato attraverso un questionario di valutazione proposto ad alcuni portatori di interesse privilegiati per misurare il gradimento del documento dello scorso anno. Il questionario deve essere proposto ad una serie di stakeholder istituzionali: i firmatari del Patto per lo Sviluppo sostenibile del Piemonte, rappresentanti del Terzo Settore e componenti Conferenza Regione Autonomie Locali e, successivamente, ad una selezione dei partecipanti alla presentazione del Bilancio Sociale e deve consentire un giudizio motivato sia sul comportamento dell Ente che sulle modalità di comunicazione di quanto realizzato nell anno di riferimento, nonché l espressione di osservazioni e suggerimenti per migliorare le successive edizioni del Bilancio Sociale. 34 D EGLI STAKEHOLDER

35 Ad esempio, alla presentazione pubblica del Bilancio Sociale 2008 sono stati invitati: > 1206 Comuni; > 8 Province; > 48 Comunità Montane; > 35 Comunità Collinari; > le associazioni di categoria; > il sistema camerale; > le società partecipate, enti e agenzie della governance regionale; > le organizzazioni delle Nazioni Unite presenti in Piemonte; > rappresentanti del Terzo Settore; > gli ordini professionali; > Forze dell Ordine e della Giustizia; > la Corte dei Conti; > le Aziende Sanitarie; > il mondo del credito; > I Senatori ed i Deputati piemontesi. MANUALE METODO PIEMONTE PER IL BILANCIO SOCIALE LA CLASSIFICAZIONE E IL COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER 35

36 7. IL RUOLO DELLA COMUNICAZIONE NEL PROCESSO DI BILANCIO SOCIALE Fin dalla decisione di realizzare lo strumento di rendicontazione sociale, l Ente ha inteso cogliere l opportunità di andare oltre la pura condivisione delle informazioni con i cittadini e i soggetti che a vario titolo si relazionano con la struttura. I recenti orientamenti in merito a serie politiche di governance, in particolare rispetto al dovere di informare e comunicare, prevedono la necessità di instaurare un dialogo credibile e partecipato con i dipendenti pubblici, che sono molteplici ed eterogenei, attraverso il confezionamento e l erogazione di informazioni chiare, adeguate e sintonizzate su problemi reali. Questo principio ha rivestito particolare importanza in funzione dell obiettivo di accrescere la fiducia dei cittadini nelle istituzioni complesse, quale è la Regione Piemonte e nel sistema di collaborazione interistituzionale. Si è accompagnata la predisposizione del Bilancio Sociale con una strategia di comunicazione che lavorasse sulla pluriennalità per valorizzare i principali attori istituzionali coinvolti, per fornire una trasparente ed efficace indicazione circa le opportunità messe a disposizione, per colmare la distanza fra le istituzioni e i beneficiari, garantendo accesso alle informazioni, chiarezza ed ampia diffusione dei contenuti. Il gruppo di lavoro lavora sulla parte comunicativa, agendo sostanzialmente in tre ambiti integrati: ᐅ la condivisione interna; ᐅ la condivisione con gli stakeholder; ᐅ la pubblicizzazione dei contenuti. La condivisione interna 36 Il Bilancio Sociale è il prodotto della collaborazione di molti soggetti: la struttura dell Ente, articolata nelle Direzioni regionali, in cui va evidenziato il ruolo centrale delle Direzioni Controllo di Gestione, Bilanci e Finanze e Comunicazione Istituzionale, il Dipartimento BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE IL RUOLO DELLA COMUNICAZIONE NEL PROCESSO D I BILANCIO SOCIALE

37 di Economia Aziendale dell Università degli Studi di Torino, l Ires Piemonte, l Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Ivrea, Pinerolo, Torino e, infine, le società professionali che hanno coordinato l attività di editing e di realizzazione grafica. Parte fondamentale è svolta dal Comitato di Processo che esercita un azione di direzione e monitoraggio dell intera attività: l organizzazione dei gruppi operativi, l adozione dell indice programmatico, il crono-programma delle attività, la scelta delle strategie di rilevazione e comunicazione delle attività della Regione, nonché la validazione professionale del processo. La condivisione con gli stakeholder Parte integrante e innovativa del Modello Piemonte per la rendicontazione sociale è l attivazione di un processo di coinvolgimento degli stakeholder, con gli strumenti tecnici (quali questionari e convegni) che appaiono di volta in volta più idonei, anche in relazione alle istanze provenienti dagli stessi stakeholder. La pubblicizzazione dei contenuti Il Bilancio Sociale è comunicato attraverso la realizzazione di un apposito manuale sintetico, accompagnato nella prima edizione da un pieghevole di sintesi dei principali contenuti e da alcuni annunci stampa. I volumi a stampa sono inviati ad uno specifico indirizzario comprendente le istituzioni e le rappresentanze degli stakeholder. È presente un apposita sezione web sul sito dell Ente ( in cui sono pubblicati, oltre che i contenuti del Bilancio Sociale, anche i relativi documenti di approfondimento. Il sito è inoltre dotato di una sezione contatti (info@bilanciosocialepiemonte.com) attraverso la quale gli interessati possono dialogare con i gruppi di lavoro. BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE IL RUOLO DELLA COMUNICAZIONE NEL PROCESSO DI BILANCIO SOCIALE 37

38 8. IL GIUDIZIO DI VALIDAZIONE PROFESSIONALE DI PROCESSO [2.] Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulla rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche 17 febbraio 2006 Il Bilancio Sociale della Regione Piemonte è il risultato di un processo gestionale dinamico e complesso che ha coinvolto l intera struttura operativa in una logica di accountability pubblica con l obiettivo di rappresentare in un quadro unitario il rapporto tra visione politica, obiettivi, risorse e risultati 2. Un processo gestionale, tecnicamente, è un insieme di attività correlate finalizzate alla creazione di valore ed è suddiviso nei seguenti elementi distintivi : ᐅ obiettivi; ᐅ fornitori; ᐅ input di processo; ᐅ clienti; ᐅ output di processo. La gestione del sistema regionale è un insieme di processi strategici, decisionali, operativi, di supporto tecnico e amministrativo. Il bilancio sociale si è caratterizzato come un processo gestionale a carattere fortemente innovativo che ha implicato una rilevante fase di analisi, pianificazione e organizzazione. Analisi degli elementi di processo Obiettivi L obiettivo di processo del Bilancio Sociale è stato identificato nella resa di conto delle scelte, delle attività, dei risultati e dell impiego di risorse dell esercizio, per consentire ai cittadini e ai diversi interlocutori di: ᐅ comprendere come l Amministrazione interpreti e realizzi la sua missione istituzionale e il suo mandato, esprimendo il senso dell azione dell Amministrazione stessa, descrivendone i processi decisionali e operativi che la caratterizzano e le loro ricadute sulla comunità, ᐅ formulare un proprio giudizio sui risultati ottenuti dall operato dell Amministrazione. 38 Si intende rappresentare la filiera del processo gestionale nelle sue fasi di programma- BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE IL GIUDIZIO DI VALIDAZIONE PROFESSIONALE DI P R OCESSO

39 zione e gestione, dalla definizione degli obiettivi al raggiungimento dei risultati e alla loro misurazione. In particolare, dal punto di vista comunicativo, gli obiettivi sono quelli di informare, coinvolgere e motivare gli interlocutori classificando gli intenti in funzione delle differenti categorie di stakeholder. Fornitori I fornitori di processo sono identificati nelle Direzioni regionali che sono state coinvolte nella redazione del documento di rendicontazione sociale e che forniscono le informazioni necessarie alla redazione del documento. Il grado e il livello di coinvolgimento dei responsabili sono decisi in fase di programmazione di processo. Input di processo Gli input di processo sono le informazioni, i dati, le conoscenze, la documentazione, gli elaborati, le statistiche, le relazioni, i documenti che il sistema informativo è in grado di fornire in funzione del grado di completezza di rappresentazione che, in sede di pianificazione strategica, si è deciso di attuare. L attività di ciascuna Direzione regionale è analizzata in coerenza con le azioni di governo regionali, verificando, con il coinvolgimento diretto dei direttori regionali, gli obiettivi perseguiti, gli elementi che hanno caratterizzano le scelte gestionali, la sintesi dell attività svolta, la coerenza con la specifica funzione regionale di programmazione regolazione gestione, gli obiettivi raggiunti, le modalità di inclusione degli stakeholder nel processo gestionale e gli indicatori di risultato. Clienti Clienti di processo sono indicati nei portatori d interesse (o stakeholder) dell Ente identificati dal Comitato di processo e qualificati in considerazione del grado di influenza sul processo gestionale nonchè differenziati in funzione dell obiettivo strategico di comunicazione. Output di processo Output di processo è la rappresentazione logico-sistematica dell attività della Regione Piemonte nelle fasi di pianificazione, gestione, controllo e implementazione secondo le metodiche dell amministrazione razionale, con specifica evidenza dei risultati della gestione operativa nei diversi settori in cui l ente ha espletato le sue funzioni istituzionali di programmazione, regolazione e gestione. Governance del processo La governance del processo di realizzazione del Bilancio Sociale della Regione Piemonte è ispirata ai criteri dell amministrazione razionale attraverso le fasi di: ᐅ pianificazione; ᐅ gestione; ᐅ controllo; ᐅ implementazione. La complessità del processo è gestita anche mediante un azione concomitante di verifica esterna. BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE IL GIUDIZIO DI VALIDAZIONE PROFESSI ONALE DI PROCESSO 39

40 La verifica esterna di processo è affidata a professionisti, Dottori Commercialisti, che esercitano una funzione di controllo collaborativo su tutte le fasi del processo di realizzazione del Bilancio Sociale regionale con ruolo di confronto dialettico e approccio strategico integrativo. L analisi della qualità del processo di realizzazione del Bilancio Sociale è effettuata identificando le caratteristiche distintive di ciascuna fase del procedurale secondo l impianto metodologico del sistema di amministrazione razionale. Pianificazione La pianificazione permette al Comitato di processo d individuare gli obiettivi, i responsabili, il perimetro di analisi, gli stakeholder, i principi procedurali, le metodologie di processo, le strategie di comunicazione e di rappresentazione, le tempistiche. Gli elementi di analisi della verifica professionale riferiti alla fase di pianificazione sono: ᐅ la chiarezza della definizione delle finalità e degli obiettivi della rendicontazione sociale nella duplice qualità di strumento di comunicazione e di strumento di gestione integrata; ᐅ la razionalità delle scelte delle competenze del Gruppo di coordinamento, dei responsabili di processo, dei gruppi di lavoro; ᐅ la completezza dell identificazione degli stakeholder interni ed esterni; ᐅ la conformità dell applicazione dei riferimenti metodologici e degli strumenti operativi; ᐅ la ragionevolezza del crono-programma operativo. Gestione Con la gestione si realizzano le fasi del processo, in particolare: l integrazione con i processi gestionali, l analisi del sistema informativo e la scelta degli strumenti di analisi e di gestione, il coordinamento dei sottoprocessi, delle attività e dei compiti specifici nonché l attribuzione delle responsabilità, il coinvolgimento degli stakeholder interni ed esterni, la gestione delle informazioni, la redazione del documento attraverso la creazione di gruppi di lavoro e di condivisione, l analisi tecnica, la sintesi dei dati, la scelta degli indicatori, la misurazione dei risultati, la rappresentazione degli esiti del processo e la scelta delle modalità di comunicazione del documento. Gli elementi di analisi della verifica professionale riferiti alla fase di gestione del processo di rendicontazione sociale sono: ᐅ l accuratezza dell analisi preliminare del contesto di riferimento e della verifica delle eventuali criticità; ᐅ la compiutezza dell analisi dell impianto etico e valoriale; ᐅ la precisione dell analisi delle attività e la logicità della scelta degli indicatori; ᐅ l effettività del processo di inclusione quale coinvolgimento bidirezionale (top down e bottom up) della struttura interna e degli stakeholder esterni; ᐅ l integrazione del processo di rendicontazione con i sistemi interni di programmazione, gestione e controllo; ᐅ la completezza del coinvolgimento e di responsabilizzazione dei referenti di processo; ᐅ l adeguatezza dell impianto di comunicazione e divulgazione del documento. 40 Controllo La fase del controllo deve permettere di realizzare la verifica concomitante sulla qualità di esecuzione del progetto e sulla coerenza metodologica nonché l analisi degli scostamenti dal programma operativo. La verifica concomitante è finalizzata a realizzare una dialettica di controllo collaborativo fra i responsabili di processo e i professionisti incaricati del controllo tesa a garantire la coerenza di processo con i principi e i valori della governance nonché la correttezza dell azione amministrativa in funzione alle metodiche di rendicontazione sociale assunte in fase di programmazione e dichiarate BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE IL GIUDIZIO DI VALIDAZIONE PROFESSIONALE DI P R OCESSO

41 nella nota metodologica del documento. Gli elementi di analisi della verifica professionale riferiti alla fase di controllo del processo di rendicontazione sociale sono: ᐅ la coerenza agli impegni di accountabilty dichiarati nella pianificazione di processo; ᐅ la conformità agli standard metodologici adottati effettivo; ᐅ la neutralità del approccio di valutazione dei risultati delle analisi; ᐅ la completezza dell analisi del sistema oggetto di rappresentazione; ᐅ la rispondenza del sistema di rilevazione e rappresentazione alle finalità di comunicazione; ᐅ la trasparenza della gestione nella qualità degli indicatori; ᐅ la condivisione di processo con il responsabile professionale di validazione. Implementazione La fase di implementazione-miglioramento permette la verifica critica e condivisa dei risultati raggiunti e il miglioramento continuo quale principio ispiratore della qualità aziendale. Gli elementi di analisi della verifica professionale riferiti alla fase di implementazione del processo di rendicontazione sociale sono: ᐅ l esistenza del riscontro della qualità di processo e di rispondenza delle aspettative; ᐅ l esistenza di una valutazione critica del documento e delle prospettive di miglioramento. Valutazione sulla qualità del processo Esito della verifica professionale è il confronto concomitante e il conseguente giudizio sulla qualità del processo di rendicontazione espresso nella relazione di validazione allegata al Bilancio Sociale. La formulazione del giudizio è effettuata mediante una valutazione qualitativa e quantitativa. Ciascuna fase gestionale è valutata quantitativamente articolando il giudizio in funzione della valutazione quantitativa della caratteristica peculiare delle attività analizzate. La sommatoria delle valutazioni di fase esprime la valutazione complessiva che articolabile nelle seguenti tipologie di giudizio: ᐅ ᐅ ᐅ ᐅ ᐅ Negativo con valutazione di inesistenza del processo di amministrazione razionale Non è possibile riscontrare alcun approccio sistematico evidente e i risultati conseguiti sono assenti, scarsi o imprevedibili. Negativo con valutazione embrionale del processo di amministrazione razionale Il processo è sostanzialmente basato sulla risoluzione o correzione di problemi operativi. La gestione dei dati è casuale, non sistematica e non c è possibilità di controllo, implementazione e miglioramento del sistema. Positivo con valutazione di adeguatezza Esiste un adeguato processo di gestione basato su approccio razionale di pianificazione e gestione mentre sono da migliorare le fasi di controllo e di implementazione. L impianto gestionale ha una struttura elementare. Vi è la disponibilità dei dati sulla conformità agli obiettivi e c è evidenza di tendenze al miglioramento. Positivo con valutazione di sistema evoluto Il processo di gestione è evoluto in quanto basato su un approccio razionale di pianificazione, gestione, controllo e implementazione adeguato alla complessità del sistema. Positivo con valutazione ottimale Il processo di gestione è evoluto in quanto basato su un approccio razionale di pianificazione, gestione, controllo e implementazione adeguato alla complessità del sistema e il processo di miglioramento è fortemente integrato con utilizzo di avanzati sistemi di gestione e di analisi aziendale. BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE IL GIUDIZIO DI VALIDAZIONE PROFES S I O N ALE DI PROCESSO 41

42 Strumenti operativi Strumenti operativi sono la scheda di valutazione di processo e la tabella dei giudizi. ᐁ Fasi del processo Elemento Giudizio Osservazioni di gestione Attività qualificante razionale Negativo Positivo con Positivo osservazioni da 0 a 2 da 3 a 7 da 8 a 10 Pianificazione Definizione delle Chiarezza dell attività finalità e degli obiettivi della rendicontazione sociale: - strumento di comunicazione - strumento di gestione integrata Definizione del Gruppo di coordinamento, del gruppo di lavoro, dei responsabili di processo Identificazione degli stakeholder interni ed esterni Individuazione dei riferimenti metodologogici e degli strumenti operativi Definizione del crono programma operativo Razionalità Completezza Conformità Attuabilità Totale di fase Negativo da 0 a 10 Positivo con riserve da 11 a 35 Positivo da 36 a 50 TAVOLA 10 LA SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL PROCESSO DI RENDICONTAZIONE SOCIALE 42 BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE IL GIUDIZIO DI VALIDAZIONE PROFESSIONALE DI P R OCESSO

43 Fasi del processo Elemento Giudizio Osservazioni di gestione Attività qualificante razionale Negativo Positivo con Positivo osservazioni da 0 a 2 da 3 a 7 da 8 a 10 Gestione del Analisi preliminare Accuratezza processo di del contesto di rendicontazione riferimento e sociale verifica delle criticità Analisi dell impianto etico e valoriale Analisi delle attività e definizione degli indicatori Attuazione del processo di inclusione quale coinvolgimento bidirezionale (top down e bottom up) della struttura interna e degli stakeholder esterni Integrazione del processo di rendicontazione con i sistemi interni di programmazione, gestione e controllo Responsabilizzazione dei referenti di processo Condivisione e divulgazione del documento Compiutezza Precisione e logicità Effettività Effettività Completezza Adeguatezza Totale di fase Negativo da 0 a 14 Positivo con riserve da 15 a 49 Positivo da 50 a 70 BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE IL GIUDIZIO DI VALIDAZIONE PROFES S I O N ALE DI PROCESSO 43

44 Fasi del processo Elemento Giudizio Osservazioni di gestione Attività qualificante razionale Negativo Positivo con Positivo osservazioni da 0 a 2 da 3 a 7 da 8 a 10 Controllo Verifica della Coerenza coerenza agli impegni di accountabilty dichiarati nella pianificazione di processo Verifica della conformità agli standard metodologici adottati Verifica dell approccio di valutazione dei risultati delle analisi Verifica della completezza dell analisi del sistema oggetto di rappresentazione Verifica della rispondenza del sistema di rilevazione e rappresentazione alle finalità di comunicazione Verifica della trasparenza della gestione nella qualità degli indicatori Verifica della condivisione di processo con il responsabile professionale di validazione Conformità Neutralità Completezza Rispondenza Trasparenza Condivisione Totale di fase Negativo 0-14 Positivo con riserve Positivo BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE IL GIUDIZIO DI VALIDAZIONE PROFESSIONALE DI P R OCESSO

45 Fasi del processo Elemento Giudizio Osservazioni di gestione Attività qualificante razionale Negativo Positivo con Positivo osservazioni da 0 a 2 da 3 a 7 da 8 a 10 Implementazione Riscontro della Esistenza qualità di processo e della rispondenza alle aspettative Valutazione critica del documento e delle prospettive di miglioramento Esistenza Totale di fase Negativo da 0 a 4 Positivo con riserve da 5 a 14 Positivo da 15 a 20 TOTALE Negativo da 0 a 42 GENERALE Positivo con riserve da 43 a 154 Positivo da 155 a 220 ᐁ TAVOLA 11 TABELLA DEI GIUDIZI GIUDIZIO QUALITÀ DEL Punteggio VALUTAZIONE ORGANIZZATIVA PROCESSO DI RENDICONTAZIONE Negativo non implementata da 0 a 21 nessun approccio sistematico evidente; risultati assenti, scarsi o imprevedibili Negativo embrionale da 22 a 42 approccio sistematico basato sulla risoluzione o correzione dei problemi; disponibilità di scarsi dati sui risultati del miglioramento Positivo adeguata da 43 a 98 approccio sistematico basato sui processi; fasi iniziali di miglioramenti sistematici; disponibilità di dati sulla conformità agli obiettivi ed evidenza di tendenze al miglioramento Positivo evoluta da 99 a 154 processo di miglioramento in essere; buoni risultati e significative tendenze al miglioramento Positivo ottimale da 155 a 220 processo di miglioramento fortemente integrato; utilizzo si sistemi evoluti di gestione e analisi aziendale BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE IL GIUDIZIO DI VALIDAZIONE PROFES S I O N ALE DI PROCESSO 45

46 GLOSSARIO AA1000 (Accontability 1000) Accountability (Rendicontazione) Azioni di governo Bilancio di previsione Corporate Social Responsability (CSR) Democrazia Partecipata Diagramma di Gantt Documento di Programmazione Economico Finanziaria Regionale (DPEFR) e-government standard sviluppato dall ISEA per favorire l adozione di principi di responsabilità sociale delle imprese, fornendo garanzie agli stakeholder in merito alla qualità dell accounting, auditing e reporting sociale ed etico delle Organizzazioni. consiste in un attività che trova fondamento nel dovere e nella responsabilità, sempre più sentita e diffusa, che un organizzazione ha di illustrare e giustificare a chi ne ha interesse (stakeholder) il proprio operato. sono le articolazioni in cui si estrinseca l azione del governo regionale che costituiscono la base di redazione del Bilancio Sociale. è il bilancio formulato prima dell inizio dell anno (solare) di riferimento con finalità autorizzativa ed attuativa. l integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate. Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici, ma anche andare al di là investendo di più in capitale umano, nell ambiente e nei rapporti con le parti interessate (Commissione delle Comunità Europee, Libro Verde: Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese, Bruxelles, 2001). è uno strumento della Pubblica Amministrazione utile a fronteggiare la crescente complessità delle decisioni attraverso un ampio coinvolgimento delle competenze ed esperienze diffuse nella società, attivando dinamiche di contatto diretto, dialogo e consultazione di tutti i cittadini. Questo modello di democrazia istituzionale si può riassumente in tre aspetti peculiari: l informazione, la partecipazione e il dialogo. è uno strumento che permette di modellizzare la pianificazione dei compiti necessari alla realizzazione di un progetto. definisce, sulla base di valutazioni sullo stato e sulle tendenze della situazione economica e sociale internazionale, nazionale e regionale, il quadro di riferimento triennale per la predisposizione dei bilanci pluriennale e annuale e per la definizione e attuazione delle politiche della Regione. Esso è presentato dalla Giunta regionale al Consiglio regionale entro il 30 settembre di ogni anno. processo di informatizzazione della Pubblica Amministrazione, il quale - unitamente ad azioni di cambiamento organizzativo - consente di trattare la documentazione e di gestire i procedimenti con sistemi digitali (ICT). 46 BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE GLOSSARIO

47 e-procurement Enti strumentali Federalismo fiscale Governance GBS (Gruppo di studio per il Bilancio Sociale) GRI (Global Reporting Initiative) Missione Programma Operativo (PO) Redemption Stakeholder procedure elettroniche e telematiche a supporto dei processi di approvvigionamento. ogni ente o azienda istituiti con legge dalla Regione per la realizzazione di attività o la gestione di servizi nei casi in cui i compiti non possano essere affidati alla Regione stessa o agli altri Enti Locali. Essi sono dotati di autonomia funzionale e organizzativa; le funzioni di indirizzo, controllo e coordinamento spettano invece alla Regione. Le aziende regionali, gli enti regionali e le agenzie regionali sono enti strumentali. riforma costituzionale volta ad assicurare, attraverso la definizione dei principi fondamentali del coordinamento della finanza pubblica e del sistema tributario e la definizione della perequazione, l autonomia finanziaria di Comuni, Province, Città metropolitane e Regioni. fa riferimento alle modalità ed agli effetti dell attività di governo e all assetto istituzionale dello stesso. Pone particolare attenzione alle relazioni tra i diversi attori sociali che intervengono nel campo di azione della policy. Elementi fondamentali nei processi di governance sono il decentramento amministrativo e la sussidiarietà che danno vita a dinamiche di governo a rete, anziché piramidali o gerarchiche. associazione nazionale per la ricerca scientifica sul Bilancio Sociale. istituzione internazionale avente finalità di elaborare e diffondere standard di rendicontazione sociale. rappresenta l orientamento finalistico verso i macro obiettivi di fondo, lo scopo, la ragion d essere dell esistenza dell organizzazione e, al tempo stesso, ciò che la distingue da tutte le altre. il PO traduce gli indirizzi contenuti nei documenti di pianificazione strategica e di programmazione in fatti gestionali mirati al conseguimento delle risorse e all impiego dei fattori produttivi. In particolare, è un sistema partecipativo di individuazione degli obiettivi da attribuire ad ogni centro di responsabilità regionale. termine usato per indicare la percentuale che esprime il rapporto tra le risposte ottenute, nell ambito di un azione indagine statistico - conoscitiva di customer satisfaction, ed i questionari inviati. letteralmente stakeholder (to hold a stake) significa possedere o portare un interesse, una posta in gioco. Negli anni Ottanta Freeman dà una definizione di stakeholder (portatore di interesse): ogni gruppo o individuo che può influenzare o essere influenzato dal raggiungimento degli obiettivi dell organizzazione (R. E. Freeman, Strategic Management: a stakeholder approach, Pitman, Boston, 1984). GLOSSARIO BILANCIO SOCIALE 2010 PIEMONTE REGIONE 47

48 Spesa (parte) corrente Spese d investimento (conto capitale) Trasferimenti Unità previsionali di base (UPB) Valore Aggiunto è la spesa relativa alle attività che esauriscono i propri effetti economici nel breve periodo (anno solare). sono le spese sostenute nell anno di riferimento con effetti economici pluriennali. erogazioni effettuate o ricevute da terzi con le quali si trasferiscono o ricevono disponibilità finanziarie nel rispetto di determinati vincoli o finalità istituzionali. Suddivisione delle voci del bilancio con riferimento alle aree omogenee di attività in cui si articolano le competenze delle regioni. È dato dalla differenza tra i proventi della gestione e i costi esterni sostenuti per l acquisto di beni e servizi per lo svolgimento dell attività. Il valore aggiunto quantifica il valore creato dalla Regione Piemonte e viene distribuito tra i diversi portatori di interessi (stakeholder). 48 BILANCIO SOCIALE 2010 REGIONE PIEMONTE GLOSSARIO

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50 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI TORINO Facoltà di Economia