PIANO STRATEGICO DEL GRUPPO CATTOLICA

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1 Società Cattolica di Assicurazione - Società Cooperativa Sede in Verona, Lungadige Cangrande n.16 C.F Iscritta al Registro delle Imprese di Verona al n Società iscritta all'albo delle Società Cooperative al n. A COMUNICATO STAMPA PIANO STRATEGICO DEL GRUPPO CATTOLICA - Unificazione e valorizzazione delle reti agenziali del Gruppo: nasce la Compagnia del Territorio - Mapfre Cattolica Auto: un nuovo competitore specializzato e distintivo nel mercato motor italiano - Conferma del modello di bancassicurazione vita e sviluppo di quello danni - Focus sulla crescita sostenibile di valore secondo logiche di redditività tecnica e di efficienza operativa - Evoluzione delle politiche di investimento I PRINCIPALI TARGET AL Raccolta premi consolidata 5,3 miliardi di euro (CAGR : 4,1%) - Combined ratio al 93% - Utile consolidato 195 milioni (CAGR : 6%) - Utile netto di Gruppo 170 milioni (CAGR : 6%) Milano, 1 Marzo Confermarsi quale player assicurativo di riferimento della clientela persona e small business, sviluppando sentieri di crescita endogena secondo principi di specializzazione di prodotto, di valorizzazione del sistema di relazioni del Gruppo e di focalizzazione sulla crescita del valore creato in termini di innovazione, efficienza operativa e governo dei rischi e del capitale. Ciò affiancato dalla ricerca sistematica di opportunità di crescita esterna in Italia e all estero. Questa è, in sintesi, la direzione de La Via Cattolica, il Piano strategico del Gruppo Cattolica, approvato ieri sera dal Consiglio di Amministrazione presieduto da Paolo Bedoni. Il Piano sarà presentato oggi a Milano alla comunità finanziaria dall Amministratore Delegato Ezio Paolo Reggia. Dopo un picco dell utile netto consolidato e di Gruppo previsto per l esercizio 2007 in relazione alle consistenti plusvalenze conseguenti alle operazioni straordinarie pianificate, i target consolidati risultano così fissati per il 2010: Giulio Fezzi - Investor Relations Officer

2 - Utile netto consolidato 195 milioni (156 milioni preconsuntivo 2006; CAGR 6%). - Utile netto di Gruppo 170 milioni (134 milioni preconsuntivo 2006;CAGR 6%). - Redditività tecnica dei rami danni in apprezzabile miglioramento anche in virtù del ribilanciamento del mix di portafoglio: combined ratio a 93%. - La raccolta premi crescerà da 4,5 miliardi del preconsuntivo 2006 a 5,3 miliardi a fine 2010 registrando una crescita media annua del 4,1%. La composizione del portafoglio consolidato al 2010 prevede 1,3 miliardi nei rami danni e 4 miliardi nei rami vita: o la raccolta premi vita si svilupperà ad un tasso medio annuo dell 8%, con un crescente contributo della rete agenziale, dove il business vita si svilupperà ad un tasso superiore all 11%; o l evoluzione dei dati consolidati dei rami danni, dove crescente sarà il peso dei rami non-auto, risente del consolidamento proporzionale del business motor al netto del quale la crescita media annua del comparto nel periodo sarebbe del 4,5%. Il modello di business su cui si basa l evoluzione del Gruppo prevede la concentrazione e la verticalizzazione delle strutture operative sotto il governo della Capogruppo, la specializzazione delle fabbriche produttive per canale distributivo, la condivisione di servizi operativi efficienti e lo sviluppo di una piattaforma di investimento e di gestione dei servizi finanziari. La realizzazione del nuovo modello di business si concretizzerà con una serie di operazioni straordinarie di semplificazione e razionalizzazione societaria tra cui: - la cessione dei rami di azienda motor da Cattolica Assicurazioni e DuomoUniOne a CIRA che sarà successivamente ridenominata Mapfre Cattolica Auto (MCA); - la cessione del ramo d azienda corporate/broker da CIRA a Cattolica Assicurazioni; - la fusione di DuomoUniOne, Duomo Previdenza e Persona Life in Cattolica Assicurazioni. Favorita dalle operazioni di semplificazione societaria sopra descritte si comporrà, quale business unit integrata in Cattolica Assicurazioni, la Compagnia del Territorio i cui principali pilastri strategici sono rappresentati da: - l unificazione e valorizzazione delle reti agenziali di Gruppo, con presidio capillare del territorio; - la crescita del valore e della qualità del servizio nel business motor attraverso la partnership industriale specializzata con il Gruppo Mapfre. Nell ambito del canale bancario gli indirizzi strategici confermano la volontà del Gruppo di rafforzare ed espandere le partnership con le banche regionali, intensificare il rapporto storico con Banca Lombarda e sviluppare in modo esteso il nuovo accordo strategico con Banca Popolare di Vicenza.

3 Gli interventi sulle piattaforme operative condivise tenderanno a massimizzare le efficienze derivanti dalle operazioni di semplificazione societaria, dalla focalizzazione del modello organizzativo e dalla conseguente revisione dell assetto delle risorse umane del Gruppo, dal turnaround tecnologico e dall accentramento delle attività di acquisto per tutto il Gruppo. La Compagnia del Territorio Forte di oltre agenzie, 250 Broker e 2 milioni di clienti, la Compagnia del Territorio mirerà ad incrementare il tasso di penetrazione dei prodotti danni non-auto e vita nel network agenziale mentre, con il supporto distintivo di Mapfre, conseguirà crescita selettiva ed incrementi di profittabilità nel business motor. L integrazione societaria e la conseguente unificazione delle reti agenziali consentirà al Gruppo di massimizzare le economie di scala e di scopo nelle fabbriche produttive al servizio di una delle più grandi reti agenziali del mercato assicurativo italiano composta da agenzie distribuite capillarmente sull intero territorio nazionale, con prevalenza (52%) nelle regioni settentrionali ed, in particolare, in Lombardia (oltre 260 agenzie), Veneto (ca. 150 agenzie), Emilia Romagna (ca. 150 agenzie) e Piemonte (ca. 100 agenzie). La rete è caratterizzata da tratti di elevato radicamento territoriale essendo il 58% delle agenzie in centri abitati con abitanti, quindi al di fuori delle grande aree metropolitane, dove è molto forte il sistema di relazioni con la clientela persona e small business e dove l elevato radicamento sui mercati locali valorizza le opportunità di ampliare la relazione con la clientela ad una più ampia gamma di prodotti e servizi assicurativi e finanziari. La rete sarà potenziata con l inserimento mirato in agenzia, nel periodo di piano, di 350 consulenti assicurativi (con obiettivi di sviluppo di nuova clientela) e di 350 consulenti vita e previdenza (con obiettivi di cross selling su clientela esistente), nonché assistita da un importante programma di formazione e da rinnovati strumenti di supporto e monitoraggio commerciale. La rete sarà guidata da una nuova struttura commerciale unificata di Capogruppo caratterizzata da rinnovate e potenziate competenze di marketing, vendite e gestione. Saranno altresì potenziate le strutture di presidio commerciale sul territorio. Lo sviluppo del business motor sarà verticalizzato ed accelerato dall avvio della nuova joint-venture Mapfre Cattolica Auto (MCA) che, grazie all introduzione selettiva nel mercato italiano delle capacità e competenze industriali di Mapfre, leader del settore assicurativo e del settore motor in Spagna, consentirà al Gruppo di incrociare le evoluzioni normative del mercato con la logica e l approccio di un nuovo competitore specializzato. Ampio range di prodotti, elevati livelli di qualità, crescenti contenuti di servizio, innovazione di processo, approccio tecnico di sottoscrizione con attenta selezione dei

4 rischi, personalizzazione delle tariffe e assistenza multicanale alla clientela costituiranno i tratti salienti dello sviluppo industriale di MCA, che potrà anche beneficiare dei risultati delle azioni di riallineamento del portafoglio auto avviate all inizio del La gestione dei sinistri sarà oggetto di alcune importanti iniziative dirette ad incrementare il focus sul servizio al cliente e sul governo integrato del processo di post-vendita. Per facilitare le relazioni con la clientela e l integrazione della filiera, a partire dall assunzione dei rischi sino alla liquidazione, e quindi abilitare tanto la riduzione dei costi di gestione e liquidazione dei sinistri, quanto le sinergie derivanti dall unificazione delle tre reti liquidative del Gruppo, il piano prevede il potenziamento di di.ca, già callcenter di apertura e gestione sinistri, come società di gestione sinistri del Gruppo, concentrando tutte le strutture liquidative di direzione e di rete. I target al 2010 del canale agenziale prevedono una crescita media annua dei premi danni non auto dell 8,8% ed uno sviluppo della raccolta premi vita dell 11,4%. Nel motor è previsto un obiettivo complessivo di crescita media annua del 2% dei premi con una riduzione del claims ratio di oltre 4 punti percentuali rispetto al dato normalizzato del 2006 (obiettivo 2010: 76%). A completamento dell offerta alla clientela dei canali assicurativi sarà costituita una struttura organizzativa dedicata ai Grandi Clienti, che presterà servizi qualificati di consulenza nell analisi dei rischi e di servizio a clienti corporate, enti ed istituzioni, nell area della protezione e previdenza. Ciò grazie all integrazione in Cattolica delle strutture di CIRA, e anche tramite il rafforzamento delle competenze specialistiche interne e l incremento della capacità di interazione e servizio alla rete agenziale ed ai broker. La Bancassicurazione Il comparto bancassicurativo vita e danni è oggi solidamente ancorato ad accordi di varia e crescente intensità con circa trenta tra gruppi ed istituti bancari per oltre sportelli distribuiti sull intero territorio nazionale. Il Gruppo intende riconfermare il modello orientato alle alleanze (accordi commerciali, partnership focalizzate e joint ventures), consolidare il business vita e sviluppare il business danni, anche massimizzando le opportunità offerte dal nuovo accordo strategico bancario-assicurativo con Banca Popolare di Vicenza (BPVI). Nel business vita l obiettivo è di passare da un volume di raccolta premi del 2006 pari a circa 2,5 miliardi di Euro (preconsuntivo) ad oltre 3,1 miliardi nel Ciò grazie al significativo potenziale di crescita di BPVI nella bancassicurazione vita (premi medi per sportello di BPVI a 0,9 milioni di euro contro una media delle banche comparabili a 1,6 milioni di euro), al focus sulla previdenza complementare, all introduzione selettiva di elementi di innovazione e ad azioni commerciali mirate.

5 Nel business danni il target è di raggiungere 82 milioni di euro di premi al 2010, con una crescita media annua del 32%. Ciò grazie all attivazione della gamma di offerta su tutte le maggiori reti partner, all aumento della penetrazione sulle partnership attuali, al mantenimento della focalizzazione sulla protezione della persona e all inserimento di soluzioni assicurative di protezione del credito da abbinare ai prodotti bancari di erogazione. Integrazione societaria, organizzativa ed operativa Il nuovo modello di Gruppo e la razionalizzazione societaria sottostante indurranno miglioramenti in termini di efficacia operativa e di riduzione della struttura di costo. Ciò sarà perseguito tramite un programma di trasformazione e cambiamento che prenderà avvio dalle già citate operazioni di semplificazione societaria, che seguono quelle già realizzate in chiusura del , dalla correlata evoluzione del modello organizzativo che richiederà l unificazione e l evoluzione delle piattaforme operative ed informatiche, con una conseguente revisione dell assetto delle risorse umane, una razionalizzazione delle attività in outsourcing ed una profonda revisione della struttura dei costi di gestione derivante, in particolare, dall introduzione di nuovi processi di costmanagement centralizzati. Con particolare riferimento all Information Technology che rivestirà una fondamentale importanza nel programma di trasformazione del Gruppo, sono previsti investimenti per progetti di evoluzione tecnologica ed applicativa per circa 60 milioni nel periodo di piano, un nuovo management team dell IT company del Gruppo e la ricerca di un partner tecnologico ed applicativo che funga da fattore di accelerazione e abilitazione dell execution del programma. L evoluzione organizzativa farà leva su una nuova scuola di formazione di Gruppo che sarà elemento propulsivo del cambiamento e volano per la diffusione della cultura di impresa tra le risorse e le agenzie. L obiettivo è quello di conseguire un risparmio complessivo di costi a regime di circa 35 milioni di euro all anno rispetto all andamento inerziale. Politiche di investimento e gestione del capitale Le politiche di investimento saranno differenziate tra i comparti vita (liability-driven), danni (total return) e free capital allo scopo di cogliere opportunità di rendimento, anche nel medio termine. Ciò anche avvalendosi di potenziati strumenti di gestione e monitoraggio degli investimenti e dei rischi. Il capitale disponibile sarà indirizzato alla ricerca sistematica di opportunità di crescita esterna in Italia ed all estero, al mantenimento di livelli di rating pari o superiori agli attuali ed alla progressiva crescita del monte dividendi e del dividendo per azione. 1 Fusione di UniOne Assicurazioni in Duomo Assicurazioni e fusione di Eurosav in Risparmio & Previdenza

6 Azioni di capital management potranno essere ipotizzate nel medio termine in caso di assenza di opportunità di crescita o di impiego alternativo del capitale. SOCIETA CATTOLICA DI ASSICURAZIONE