Atto Aziendale della Azienda Unità Sanitaria Locale di Ravenna

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1 Atto Aziendale della Azienda Unità Sanitaria Locale di Ravenna Adottato con deliberazione del Direttore Generale n. 413 del Conforme alle direttive regionali ex D.G.R. n. 86/2006 Verificato con Delibera di Giunta della Regione Emilia-Romagna n del

2 Sommario Capo I - L AZIENDA UNITA SANITARIA LOCALE DI RAVENNA...4 Art. 1 - Denominazione, estensione territoriale, sede legale, logo e patrimonio...4 Art. 2 Missione...4 Art. 3 - Visione...5 Capo II VALORI FONDANTI E PRINCIPI AZIENDALI...6 Art. 4 Valori Fondanti Centralità del cittadino utente Affidabilità Efficacia e Risultati Equità Flessibilità Trasparenza e rendicontazione... 8 Art. 5 Principi guida dell organizzazione Principio dell integrazione Principio della non ridondanza Principio della differenziazione delle vocazioni distintive Principio dell'inclusività Principio della partecipazione organizzativa... 9 Capo III - IL GOVERNO LOCALE DELLA SANITA Art. 6 - Assetto Istituzionale Art. 7 La Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria Art. 8 - L Area Vasta Romagna Capo IV GLI ORGANI ED IL SISTEMA DI GOVERNO AZIENDALE Art. 9 Gli organi dell Azienda Art. 10 Il Direttore Generale Art. 11 Il Collegio di Direzione Art. 12 Il Collegio Sindacale Art. 13 Il Direttore Sanitario e la Direzione Sanitaria Aziendale Art. 14 Le Direzioni Tecniche Art. 15 La Direzione dell Assistenza Ospedaliera e le Direzioni Mediche di Presidio Ospedaliero. 16 Art. 16 La Direzione Infermieristica e Tecnica Art. 17 La Direzione dell Assistenza Farmaceutica Art. 18 Il Direttore Amministrativo Art Il Direttore delle Attività Socio-sanitarie Art Il Comitato Etico dell Area Vasta Romagna e I.R.S.T Capo V IL MODELLO ORGANIZZATIVO ED IL FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA DI PRODUZIONE DEI SERVIZI

3 Art Principi e criteri dell attività...20 Art Assetto organizzativo fondamentale...20 Art. 23 Il Distretto Il Direttore di distretto Il Comitato di Distretto Board direttivo del Distretto Art. 24 I Dipartimenti Il Direttore di Dipartimento Il Comitato di dipartimento Dipartimento delle Cure Primarie Dipartimento di Sanità Pubblica Art. 25 Le Strutture Organizzative e gli Incarichi Professionali Incarichi Professionali di alta specializzazione Incarichi Professionali Incarichi Professionali di base Il conferimento degli incarichi I Programmi Aziendali Le posizioni organizzative del Comparto Capo VI IL CAPITALE PROFESSIONALE...28 Art L Azienda ed i propri collaboratori...28 Art Il Collegio delle Professioni Sanitarie...29 Art. 28 I sistemi di valutazione del personale...30 Capo VII SISTEMI E STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE, GESTIONE, FUNZIONAMENTO E RENDICONTAZIONE Art I documenti programmatori e di pianificazione strategica Art Il sistema di Programmazione e Controllo...32 Art Il bilancio di missione...33 Capo VIII LE RELAZIONI E LA PARTECIPAZIONE...33 Art L Azienda e il Cittadino Comitati Consultivi Misti Ufficio Relazioni con il Pubblico Sistema Gestione Reclami Carta dei Servizi Art Le relazioni con le organizzazioni sindacali...34 Art L Azienda e le Università...34 Art Norme finali, transitorie e di rinvio

4 Capo I - L AZIENDA UNITA SANITARIA LOCALE DI RAVENNA Art. 1 - Denominazione, estensione territoriale, sede legale, logo e patrimonio 1.1 L Azienda Unità Sanitaria Locale di Ravenna è l ente strumentale attraverso il quale la Regione assicura i livelli essenziali ed uniformi di assistenza nell ambito territoriale della provincia di Ravenna. L Azienda è stata istituita con deliberazione della Giunta Regionale dell Emilia-Romagna n del 7/6/1994; è dotata di personalità giuridica pubblica ed autonomia imprenditoriale ai sensi delle vigenti disposizioni legislative nazionali e regionali. I principi e criteri per l organizzazione ed il funzionamento e l articolazione distrettuale dell Azienda sono determinati dal presente atto L ambito territoriale comprende 18 comuni: Alfonsine, Bagnacavallo, Bagnara, Brisighella, Casola Valsenio, Castelbolognese, Cervia, Conselice, Cotignola, Faenza, Fusignano, Lugo, Massalombarda, Ravenna, Riolo Terme, Russi, Sant Agata sul Santerno, Solarolo. Si estende su una superficie territoriale di circa Kmq La sede legale dell Azienda USL di Ravenna è stabilita a Ravenna, in Via A. De Gasperi, 8. Codice fiscale e partita IVA Il logo ufficiale è costituito dalla scritta «SERVIZIO SANITARIO REGIONALE EMILIA-ROMAGNA Azienda Unità Sanitaria Locale di Ravenna» e dal simbolo sotto rappresentato: 1.5. Il patrimonio dell Azienda USL di Ravenna è costituito da tutti i beni mobili ed immobili ad essa appartenenti, come iscritti nei libri contabili. Art. 2 Missione 2.1. L Azienda USL di Ravenna concorre alla realizzazione della missione del Servizio Sanitario della Regione Emilia-Romagna contribuendo alla promozione, mantenimento e miglioramento dello stato di salute, come diritto fondamentale della persona ed interesse della collettività, per la propria popolazione di riferimento e per l insieme dei cittadini presenti nel territorio di competenza in condizioni di bisogno di assistenza, assicurando la disponibilità e l'accesso all'intera gamma di tipologie di assistenza, servizi e prestazioni compresi nei livelli essenziali di assistenza, come definiti dalla programmazione nazionale, regionale e locale, avvalendosi anche delle attività prodotte dall'insieme dei soggetti accreditati, secondo le caratteristiche qualitative e quantitative specificate dagli accordi e dai contratti di fornitura ed informando la propria attività a criteri di efficacia, di efficienza e di economicità L Azienda realizza attività di ricerca e sviluppo dell innovazione tecnologica ed organizzativa, in stretta connessione con le attività formative, per adeguare il processo produttivo agli standard professionali che l Azienda esplicitamente adotta attraverso i livelli di responsabilità a ciò preposti, e per facilitare il trasferimento dei risultati della ricerca alla pratica professionale, anche attraverso la collaborazione con le Università, condizioni necessarie per assicurare un adeguata qualità tecnica alle prestazioni ed ai servizi erogati alla popolazione. 4

5 2.3. L Azienda persegue l integrazione fra le attività di assistenza sanitaria e gli interventi di natura sociale, in collaborazione con gli enti locali, nelle forme previste dalla normativa e dalla programmazione regionale e concordate localmente. Art. 3 - Visione 3.1. La visione strategica dell Azienda è rivolta a perseguire la tutela della salute degli individui e della popolazione realizzando un sistema organizzativo capace di assicurare caratteristiche di appropriatezza, efficacia, adeguatezza e qualità ai servizi offerti ai cittadini rispetto ai loro bisogni e attese, orientato al miglioramento continuo della qualità della propria offerta e rivolto alla ricerca della soddisfazione del cittadino e degli operatori, in un contesto di ottimizzazione della gestione delle risorse disponibili. Per la realizzazione della sua prospettiva strategica l Azienda deve ricercare ed offrire il contributo dell insieme degli attori, istituzionali e non, capaci di migliorare il raggiungimento dei suoi obiettivi. A tal fine individua nella concertazione e nella rendicontazione con le organizzazioni sindacali e le organizzazioni di rappresentanza dei cittadini, gli strumenti di relazione ottimale L Azienda USL di Ravenna, per orientare le proprie azioni, si configura come: un organizzazione di tipo reticolare, differenziata ed integrata internamente e nel più ampio territorio dell Area Vasta Romagna, con le cui aziende sanitarie intende rapportarsi per rendere disponibili alla popolazione servizi di qualità sostenibili nel tempo; un organizzazione che cura il proprio capitale professionale e che sia capace di fornire opportunità di crescita e di sviluppo professionale alle competenze residenti che sappiano distinguersi per capacità, autorevolezza e impegno; 3.3. Per il perseguimento della missione e la realizzazione della propria visione strategica, l azione dell Azienda si avvale di sinergie con le altre aziende sanitarie della Regione Emilia-Romagna ed in particolare con le Aziende U.S.L. di Cesena, Forlì e Rimini che, con l AUSL di Ravenna, rappresentano l Area Vasta Romagna. L Azienda U.S.L. di Ravenna vede nell integrazione di Area Vasta: il modo di realizzare economie di scopo e di scala finalizzate ad assicurare assistenza di elevata qualità a costi sostenibili a tutta la popolazione della Romagna il quadro organizzativo generale in cui le scelte di sviluppo differenziate e complementari delle diverse aziende si accordano ad un modello di rete con sovraordinazione di uno dei nodi (modello Hub&Spoke) il contesto all interno del quale la coerenza dei comportamenti organizzativi e professionali e le innovazioni di processo vengono valutati e implementati in modo sistematico 3.4. L integrazione in Area Vasta Romagna avviene su tre livelli: 1 - Livello programmatico o di governo, finalizzato all individuazione di funzioni/servizi con bacino di utenza sovra, alla definizione della loro distribuzione e del rispettivo sistema di governo. 2 - Livello organizzativo gestionale, per la definizione delle migliori modalità d uso delle risorse disponibili e che tale ottimalità sia estesa a tutto il territorio. 3 - Livello professionale, indispensabile alla promozione delle migliori pratiche assistenziali. Il livello professionale è realizzato nell ambito dei servizi secondo il modello delle clinical networking (reti cliniche integrate) e affida alle Direzioni Sanitarie di Area Vasta la pianificazione delle azioni specifiche da realizzare in coerenza con gli obiettivi di miglioramento della qualità concordati a livello del Coordinamento di Area Vasta. 5

6 Capo II VALORI FONDANTI E PRINCIPI AZIENDALI Art. 4 Valori Fondanti La natura di bene comune dell Azienda sanitaria e la particolare valenza etica della sua attività richiede la chiara esplicitazione dei valori e dei principi che sottendono il comportamento dell Azienda. I valori fondanti rappresentano i valori principiali che orientano i comportamenti delle persone che lavorano nell Azienda e che contribuiscono al raggiungimento della sua missione; costituiscono il comune ed esplicito punto di riferimento per la definizione dell interesse generale dell organizzazione e per la formulazione di giudizi di valore su ciò che sia giusto, migliore, preferibile, opportuno, compatibile. 4.1 Centralità del cittadino utente Il sistema dei servizi dovrà concentrare l attenzione, l impegno e la pratica professionale sulla ricerca della soddisfazione del beneficiario (persona o servizio), sviluppando rapporti di fiducia e comprensione dei reciproci punti di vista nonché dei vincoli esistenti. Esso dovrà rendere facilmente disponibili ed accessibili le informazioni necessarie ai beneficiari dei servizi per scegliere, orientarsi ed accedere alle prestazioni di cui hanno necessità ed impegnarsi nel miglioramento continuo della qualità dei servizi. A tal fine è necessario che le persone che prestano la propria attività in nome e per conto dell Azienda operino per: ascoltare e ricercare le ragioni e gli obiettivi che sottendono alle posizioni degli interlocutori, in modo da rendere più efficace e funzionale agli obiettivi istituzionale la comunicazione esporre chiaramente la posizione e il punto di vista propri e dell organizzazione rendere sistematicamente disponibili informazioni e notizie utili alla scelta consapevole delle prestazioni e dei servizi, delle sedi e delle modalità di erogazione degli stessi adeguare la comunicazione alla cultura, all ambiente, all esperienza degli interlocutori esplicitare le caratteristiche qualitative e quantitative dei servizi e delle prestazioni che si impegna a rispettare stimolare informazioni di ritorno sui servizi erogati al fine di migliorarne conseguentemente la qualità subordinare l organizzazione dei servizi alle necessità dei destinatari dell assistenza ricercare l appropriatezza clinica e organizzativa privilegiare le prestazioni che, a parità di efficacia ed efficienza, sono meno invasive, rispettino l integrità della persona e il suo mantenimento nel proprio contesto sociale 4.2 Affidabilità L Azienda agisce adeguando costantemente le azioni, i comportamenti ed il servizio prodotto e fissando priorità ed obiettivi correlati alle necessità della popolazione di riferimento. Gli impegni vengono dichiarati a priori ed assunti limitatamente alle aree nelle quali si è in grado di assicurare, mantenere e sviluppare adeguati livelli di competenza. Gli impegni assunti sono rispettati, sia nei confronti dell esterno che dell interno, entro i tempi stabiliti. Più nello specifico significa: gestire problemi e situazioni estemporanee e di emergenza minimizzando i rischi di degradazione dello specifico servizio e sistematizzando le soluzioni adottate rendere disponibile alle altre istanze aziendali che ne abbiano bisogno la conoscenza e la 6

7 competenza di cui si dispone rendere disponibile alle altre istituzioni con cui l Azienda ha rapporti e ai cittadini la conoscenza e le competenze di cui si dispone secondo le modalità stabilite di erogazione dei servizi e di contestabilità esterna sviluppare la competenza del proprio gruppo di appartenenza assicurare la coerenza delle azioni e dei risultati rispetto agli impegni assunti assicurare efficienza e tempestività nell assolvimento degli impegni assunti 4.3 Efficacia e Risultati Il processo decisionale dovrà selezionare le azioni di dimostrata evidenza nella capacità di raggiungere gli obiettivi assistenziali od organizzativi dichiarati ed adeguare continuamente tipo e modo di intervento in funzione dei risultati raggiunti. Più in specifico dovrà: adottare un sistema di selezione delle priorità di intervento di tipo competitivo e in funzione della capacità dimostrata o potenziale di risolvere i problemi e, subordinatamente, alle aspettative di coloro che contribuiscono alla loro produzione esplicitare i criteri di scelta delle priorità rendere espliciti e contestabili gli obiettivi, i tempi, i modi e gli strumenti per il loro perseguimento fissare a priori gli strumenti e i criteri di verifica dei risultati e delle competenze 4.4 Equità L Azienda dovrà garantire, a parità di bisogno e di competenza, parità e tempestività nell accesso alle prestazioni, ai servizi, alle facilities e agli strumenti messi a disposizione dell Azienda dal Servizio Sanitario, per assicurare alla popolazione di riferimento livelli di assistenza adeguati, appropriati e di buona qualità, economicamente sostenibili per la comunità. Più in specifico: rispettare ed applicare le regole di funzionamento dell Azienda e del suo sistema di riferimento sfruttare tutte le opportunità di miglioramento dell efficacia, dell efficienza e della qualità delle prestazioni e dei servizi prodotti, sistematizzando le soluzioni adottate motivare e supportare il processo di allocazione competitiva delle risorse sulla base dell idoneità alla soluzione dei problemi prioritari esplicitare e motivare i comportamenti e le decisioni rendendoli comprensibili agli interlocutori selezionare le richieste compatibili con l interesse generale e coerenti con gli obiettivi prioritari esplicitare i conflitti di interesse in modo che non abbiano luogo nell assunzione delle decisioni adottare, a parità di condizioni, uguali comportamenti 4.5 Flessibilità Adeguare il comportamento professionale e organizzativo e l uso delle risorse ai cambiamenti interni ed esterni all Azienda, rendere sensibile e specifica l azione e l intervento al bisogno assistenziale o organizzativo cui gli stessi devono dare risposta. Più in specifico: riconoscere l importanza dei punti di vista di quanti contribuiscono o beneficiano, direttamente o indirettamente, ai o dei servizi 7

8 facilitare i cambiamenti nelle situazioni di lavoro ogni volta che questi, nel rispetto delle forme e dei contenuti delle regole contrattuali, siano motivati da oggettive necessità di migliorare l assistenza erogata, l efficienza d uso e il rendimento delle risorse disponibili contestualizzare le regole e le procedure al fine di garantire la massima specificazione del comportamento sviluppare la capacità di rispondere in condizioni non standard, e standardizzare le soluzioni estemporanee migliori adeguare approcci e comportamenti professionali ed organizzativi alle evidenze di errore in presenza di rischi di degradazione del servizio, non condizionare la realizzazione di un compito alla esclusiva coerenza con il ruolo ricoperto da chi la può assicurare, e successivamente favorire la revisione organizzativa in modo da minimizzare i rischi di ripetizione dell evenienza 4.6 Trasparenza e rendicontazione Garantire la libera circolazione delle idee e delle informazioni sulle procedure, sulle risorse e sui risultati, la visibilità e la comprensibilità del processo decisionale, internamente ed esternamente all Azienda. Più in specifico: essere costantemente disponibili a confrontarsi, motivare e diffondere il proprio punto di vista e le ragioni delle decisioni definire regole esplicite nell acquisizione e nella cessione di servizi o prestazioni e nel diffonderne la conoscenza manifestare le proprie opinioni in modo da migliorare la qualità del servizio, il rendimento delle risorse, il miglioramento delle condizioni di lavoro, la soddisfazione dei beneficiari dei servizi e degli operatori che contribuiscono a produrli o al fine di ridurre la dissonanza organizzativa mantenere una costante relazione informativa sullo stato di avanzamento verso gli obiettivi e sul grado di loro raggiungimento stimolare con gli strumenti riconosciuti più efficaci la distribuzione e il ricevimento di informazioni utili al miglioramento organizzativo esplicitare e rendere contestabili i diversi livelli di autonomia e di responsabilità decisionale dichiarare esplicitamente obiettivi, attese ed impegni Art. 5 Principi guida dell organizzazione La configurazione organizzativa dell Azienda, le sue dinamiche di funzionamento e di relazione dovranno basarsi su alcuni principi guida che sono congruenti e funzionali ai valori dichiarati. 5.1 Principio dell integrazione L integrazione è una modalità stabile e irrinunciabile di funzionamento che assicura la composizione delle ragioni di prossimità e di accessibilità dei servizi con quelle di efficacia e di efficienza. L integrazione dà la possibilità di produrre più servizi di migliore qualità con le stesse risorse e di aumentare le risorse per l assistenza diretta recuperandole dalla riduzione dei costi delle funzioni intermedie e di amministrazione generale. L integrazione può assumere diverse modalità di realizzazione: a) integrazione strutturale o concentrazione della funzione e/o della erogazione del servizio presso una sola delle potenziali sedi di erogazione, da riservarsi alle funzioni amministrative o sanitarie a 8

9 prevalente natura tecnico-logistica e di supporto, che di norma non influenzano in alcun modo l accessibilità ai servizi oppure funzioni o servizi destinati a rispondere a problemi di scarsa frequenza (scarsità della casistica) che per essere soddisfatti con qualità richiedono un sistema tecnico (competenze e conoscenze) complesso e sofisticato, ad elevato costo d investimento e/o che, per mantenere un adeguata qualità tecnica, richiede il trattamento di un volume di casistica superiore ad una soglia limite. b) integrazione organizzativa e funzionale: mantiene una pluralità di sedi erogative, ma omogeneizza coordina ed integra le azioni in modo da garantire, a parità di ogni altra condizione, equità nei risultati. Può essere con o senza sovraordinazione di uno dei nodi rispetto agli altri. I possibili livelli di integrazione sono: Sovr e/o di sistema, è l integrazione con Regione, una o più (aree vaste) aziende limitrofe, la cui finalità è quella di mettere a disposizione le competenze e le funzioni di un Azienda a favore dell intera rete assistenziale Aziendale. È una messa in comune delle competenze o di servizi presenti in una sede erogativa dell Azienda o in uno dei livelli assistenziali, al fine di ottimizzare il rendimento delle risorse in servizi e/o al fine di integrare in un unico processo assistenziale competenze appartenenti a diversi segmenti aziendali. Le tipologie di integrazione di tale genere sono: Integrazione ospedaliera Integrazione distrettuale Integrazione ospedale/territorio. Le forme di attuazione dell integrazione sono specificate in appositi documenti esplicativi. 5.2 Principio della non ridondanza La ridondanza organizzativa è la duplicazione di un servizio che non è giustificato da un volume di prestazioni che satura la sua capacità produttiva e/o da un miglioramento della sua accessibilità a servizi di adeguata qualità. 5.3 Principio della differenziazione delle vocazioni distintive E il bilanciamento del principio precedente e consiste nell individuare, per ognuno dei nodi erogativi chiamati ad assicurare prestazioni/servizi di base, segmenti di specializzazione distintiva che impediscano al principio della non ridondanza di esitare nella concentrazione in un unico nodo erogativo. 5.4 Principio dell'inclusività Fa riferimento alla realizzazione di condizioni organizzative che, ogni qualvolta sia tecnicamente possibile, consentano di erogare la prestazione/servizio su più nodi, indipendentemente dalla dotazione strutturale ed esclusiva dell insieme delle risorse necessitanti alla produzione delle prestazioni/servizi 5.5 Principio della partecipazione organizzativa Ogni professionista e dirigente dell Azienda deve poter partecipare al processo di individuazione delle strategie e ancor più delle soluzioni operative idonee a realizzare gli obiettivi. La partecipazione alla formazione delle decisioni non avviene quando tutti i punti di vista sono rappresentati nelle decisioni finale, bensì quando questa ne ha tenuto il debito conto. In altre parole, dal momento che è possibile, anzi auspicabile, che la ricchezza delle posizioni interne all Azienda ne includa anche di incompatibili tra di loro, non è sempre possibile che tutte prevalgano. La selezione delle soluzioni possibili, a livello 9

10 progettuale, avviene all interno dei luoghi formali di discussione e decisione. Questi sono individuati negli organismi di governo delle varie articolazioni aziendali. Quanto più l articolazione si allontana dal livello della struttura complessa, tanto più le modalità di esercizio della responsabilità decisionale devono essere gestite non secondo l autorità, ma l autorevolezza, fino a configurare dei veri e propri board di consulenza formale al titolare delle decisioni. Il sistema organizzativo deve stimolare la partecipazione alle decisioni di chi non ha responsabilità organizzative, mentre tale partecipazione è obbligatoria per chi ha responsabilità organizzative. Capo III - IL GOVERNO LOCALE DELLA SANITA Art. 6 - Assetto Istituzionale 6.1 Il governo della sanità nel territorio di competenza dell Azienda U.S.L. è la risultante delle relazioni tra tre soggetti fondamentali: Regione, Autonomie locali ed Azienda, ognuno portatore di un definito ambito di responsabilità. La Regione, come responsabile delle procedure di programmazione e controllo necessitanti a creare le condizioni affinché le aziende realizzino l uniformità delle garanzie correlate ai livelli essenziali di assistenza e al loro finanziamento. Le Autonomie locali, rappresentate dalla Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria e dal Comitato di Distretto, quali soggetti che compartecipano alla programmazione regionale e, in coerenza con quest ultima, sono titolari della programmazione locale dei servizi, nonché delle funzioni di indirizzo per l organizzazione e la valutazione dei risultati raggiunti dall Azienda. L Azienda, come titolare dell organizzazione dei servizi e dell autonoma gestione delle risorse necessitanti all erogazione dei servizi stessi. Art. 7 La Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria 7.1. La Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria è l organismo di rappresentanza degli enti locali ed ha funzioni di compartecipazione alla programmazione regionale, nonché di programmazione, indirizzo, proposta e controllo nella declinazione e realizzazione, a livello locale, delle politiche di salute e di servizi, definite in coerenza con il Piano Sociale e Sanitario Regionale e ai bisogni sanitari e sociali della popolazione locale. L Ufficio di Presidenza della Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria esprime parere sulla nomina del direttore generale da parte della Regione. La Conferenza può chiedere alla Regione di procedere alla verifica del direttore generale, anche al fine della revoca dell'incarico, al verificarsi delle condizioni previste dalla normativa In particolare, la Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria: partecipa, propone e approva il Piano Attuativo Locale quale strumento di governo della distribuzione e dello sviluppo dei servizi, in accordo con la più generale programmazione regionale; definisce, propone, elabora e approva principi e criteri per l elaborazione dei Piani di Zona e dei Programmi delle attività territoriali, al fine di assicurare l uniformità delle garanzie su tutto il territorio provinciale; 10

11 esprime parere sul piano programmatico strategico/piano delle azioni/bilancio pluriennale di previsione/bilancio preventivo/bilancio d esercizio, redatto dall Azienda al fine di perseguire gli obiettivi di salute e di servizio nel rispetto degli indirizzi ricevuti; garantisce che la distribuzione delle risorse ai distretti sia idonea ad assicurare un equa accessibilità e servizi di adeguata qualità; promuove, la partecipazione dei Consigli comunali e dei Consigli provinciali alla definizione dei atti programmatori, nonché la partecipazione dei cittadini e degli utenti per l elaborazione dei Piani per la Salute, quali strumenti di indirizzo per le politiche intersettoriali; partecipa, attraverso il Bilancio di missione, alla rendicontazione sociale dell attività dell Azienda L Azienda concorre alla funzionalità della Conferenza supportandola tecnicamente, anche assicurando, direttamente o indirettamente, le risorse amministrative e tecniche necessitanti allo svolgimento dei compiti e delle funzioni proprie. Art. 8 - L Area Vasta Romagna 8.1. L Area Vasta Romagna rappresenta una prospettiva strategica per assicurare al sistema sociosanitario romagnolo equità di accesso ad una gamma di servizi completa e di qualità adeguata allo stato delle conoscenze scientifiche ed alle aspettative della popolazione, nella ricerca, attraverso la coerenza gestionale sovra, della massima sostenibilità economica per il sistema sanitario Area Vasta Romagna conserva inalterata l autonomia del governo territoriale della sanità e quella nell organizzazione dei servizi e delle funzioni sanitarie rientranti nei confini dell autosufficienza territoriale Area Vasta Romagna si caratterizza per: organicità e sistematicità delle relazioni di collaborazione tra le Conferenze Sociali e Sanitarie Territoriali e le AUSL della Romagna nella programmazione, nella organizzazione e nella governance delle funzioni e dei servizi il cui bacino di utenza ottimale ha dimensioni superiori a quelle di un Azienda; sviluppo e mantenimento del livello di qualità dei servizi, costantemente al passo con lo stato delle conoscenze tecniche e strumentali ed adeguato alle molteplici ed evolventi aspettative della cittadinanza (accessibilità, accoglienza, tempestività, affidabilità); valorizzazione della qualità delle proprie risorse umane, dando centralità alla formazione continua del personale ed alla ricerca scientifica sul campo, così da consentire la realizzazione dei migliori standard possibili, in termini di conoscenze tecnico-scientifiche e di utilizzo delle procedure diagnostiche terapeutiche; ricerca di un elevato rendimento delle risorse disponibili, che assicuri servizi di qualità e metta in atto l innovazione nella programmazione, nella organizzazione, nella gestione e nelle modalità di produzione dei servizi La strategia dell integrazione, base per lo sviluppo di servizi di qualità adeguata, è principio fondamentale per la programmazione di Area Vasta Romagna. Nei confini delle linee programmatiche regionali, segnate dal Piano Sociale e Sanitario Regionale, la programmazione di Area Vasta e quella delle singole realtà territoriali, espressa nei Piani Attuativi Locali, vengono sviluppate in modo da assicurare la necessaria coerenza. L integrazione si realizza nel pieno rispetto dei principi di non 11

12 ridondanza e prossimità nell erogazione dei servizi, differenziazione nelle vocazioni distintive aziendali, inclusività e valorizzazione delle risorse professionali L organizzazione Hub&Spoke è finalizzata a garantire, dai punti d accesso periferici ai centri di erogazione delle prestazioni ad alto rischio, alto costo e alta tecnologia, un elevato livello di qualità dei servizi clinicamente e organizzativamente appropriati Sono possibili tre livelli di integrazione: 1) Livello programmatico o di governo, finalizzato all individuazione di funzioni/servizi con bacino di utenza sovra, alla definizione della loro distribuzione e del rispettivo sistema di governo. Il ruolo di governo è prerogativa del coordinamento dei Presidenti delle Conferenze Territoriali Sociali e Sanitarie, supportato dalle Direzioni Generali delle AUSL, con il pieno coinvolgimento delle OO.SS. Confederali. 2) Livello organizzativo-gestionale, per la definizione delle migliori modalità d uso delle risorse disponibili. L organizzazione e la gestione dei singoli progetti sono assicurate dal coordinamento delle Direzioni Generali, nel rispetto dei principi e degli indirizzi generali forniti dal coordinamento delle Conferenze Territoriali Sociali e Sanitarie, previa concertazione con le OO. SS. Confederali e le rispettive istanze categoriali. 3) Livello professionale, finalizzato all implementazione delle pratiche assistenziali che dimostrino vantaggi in termini di qualità percepita, tecnica o organizzativa. Il livello professionale è realizzato nell ambito dei servizi secondo il modello delle reti cliniche integrate e affida alle direzioni sanitarie delle aziende di Area Vasta Romagna la pianificazione e la conduzione delle azioni organizzative relative. Per quanto attiene ai servizi sanitari, quanto precede è riferito a tutti gli oggetti di programmazione che non rientrano tra quelli la cui competenza è riservata al livello regionale Le forme organizzative di collaborazione/integrazione possono assumere le forme di integrazione strutturale o funzionale precedentemente definite. Capo IV GLI ORGANI ED IL SISTEMA DI GOVERNO AZIENDALE Art. 9 Gli organi dell Azienda Sono organi dell Azienda USL di Ravenna il Direttore Generale, il Collegio di Direzione e il Collegio Sindacale. Art. 10 Il Direttore Generale Il Direttore Generale è nominato dalla Regione e rappresenta legalmente l Azienda Il Direttore Generale, coadiuvato dal Direttore Sanitario, dal Direttore Amministrativo e dal Direttore delle Attività Socio-sanitarie, con i quali costituisce la Direzione Generale dell Azienda, è responsabile della gestione complessiva e assicura il governo unitario dell Azienda,, nel rispetto dei principi d imparzialità, buon andamento e trasparenza dell amministrazione e dei criteri di efficacia, efficienza ed economicità. 12

13 10.3. Il Direttore Generale assicura, in coerenza con i principi, obiettivi, indirizzi e direttive definite dai diversi livelli di governo e di programmazione del sistema dei servizi sanitari, il perseguimento della missione, anche attraverso l attività degli altri organi, degli organismi e delle strutture organizzative dell Azienda. Il Direttore Generale è altresì responsabile della realizzazione dei programmi e dei progetti strategici, con riferimento agli obiettivi del Piano Sociale e Sanitario Regionale e del Piano Attuativo Locale Per favorire il coordinamento tra le funzioni di governo e le strutture preposte alla gestione, il Direttore si avvale di specifiche posizioni di staff deputate alla verifica di coerenza tra le decisioni gestionali poste in essere dai dirigenti responsabili e gli obiettivi ed i vincoli indicati dalla programmazione, nonché di supervisione inerente la corretta attuazione delle decisioni stesse. Tali funzioni di Staff supportano la Direzione Generale nei processi di pianificazione e controllo economico, politiche del personale e sviluppo organizzativo, committenza e contratti di fornitura col privato accreditato, tecnologie dell informazione e della comunicazione Il Direttore nomina i dirigenti responsabili delle diverse articolazioni organizzative e attribuisce gli incarichi professionali, in conformità a quanto disciplinato dalle norme e dai contratti di lavoro. Art. 11 Il Collegio di Direzione Il Collegio di Direzione è l organo dell Azienda che assicura la partecipazione decisionale dell alta dirigenza sanitaria e fa sì che la partecipazione organizzativa dei professionisti sia finalizzata ad orientare lo sviluppo dell Azienda in modo coerente agli standard più avanzati di assistenza sanitaria, ai bisogni riscontrati nella popolazione e all implementazione degli strumenti del governo clinico (tecniche di assicurazione e documentazione della qualità, gestione del rischio clinico, formazione continua e audit) Il Collegio formula proposte e pareri per l elaborazione delle strategie aziendali, l organizzazione e lo sviluppo dei servizi, le attività di formazione, ricerca ed innovazione e per la valorizzazione e valutazione delle risorse professionali. In particolare, il Collegio elabora proposte e pareri su: Linee strategiche per il governo locale del sistema dei servizi sanitari, elaborate dalla Direzione Generale sulla base degli indirizzi della Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria, nel rispetto del Piano Sociale e Sanitario Regionale Documenti aziendali di programmazione, organizzazione e rendicontazione periodica e regolamenti attuativi dell Atto Aziendale Valutazione trimestrale dell andamento della gestione economico-finanziaria Organizzazione e sviluppo dei servizi sanitari, governo delle attività cliniche e valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi clinici, in un ottica di appropriatezza delle prestazioni, continuità dell assistenza e revisione sistematica della qualità Programma di Formazione Permanente, che elabora e propone al Direttore Generale, in collaborazione con il Collegio delle Professioni e con i singoli dipartimenti nonché sulle attività didattiche correlate al protocollo d intesa Programmi di ricerca, innovazione e sviluppo tecnologico ed organizzativo, cui correla appositi piani di formazione Politiche di valorizzazione e sistemi di valutazione delle risorse umane e professionali, in collaborazione con il Collegio delle professioni Sanitarie e definizione, in collaborazione con il dipartimento interessato, delle caratteristiche professionali per l individuazione dei nuovi direttori di struttura complessa medica/sanitaria e per il conferimento degli incarichi di alta specializzazione 13

14 Programma di Gestione del Rischio, per le cui attività il Collegio costituisce l organo di governo ed i dipartimenti la principale sede operativa e di gestione Libera professione, anche al fine di individuare strumenti e modalità per il monitoraggio di tale attività e di valutazione dei tempi di attesa Committenza ai soggetti privati accreditati, per la definizione della quantità, tipologia e qualità dei servizi/prestazioni da commissionare all esterno Il Collegio esprime parere sulla nomina del Direttore Sanitario Il Collegio di Direzione è in carica per tre anni ed è composto dai seguenti membri di diritto, cui spetta il diritto di voto: Direttore Sanitario, in qualità di Presidente, coadiuvato da un vicepresidente, scelto dal Collegio tra i membri di diritto; Direttori e Responsabili Assistenziali dei Dipartimenti ospedalieri e territoriali Un numero massimo complessivo di tre rappresentanti dei medici di medicina generale e/o pediatri di libera scelta individuati tra i coordinatori dei Nuclei di Cure Primarie e/o specialisti ambulatoriali responsabili di struttura organizzativa, nominati da Direttore Generale Il Presidente del Collegio delle Professioni Sanitarie Sono invitati permanenti del Collegio di Direzione, non aventi diritto al voto: il Direttore dell Assistenza Ospedaliera, il Direttore Amministrativo, il Direttore delle Attività Socio-sanitarie, il Direttore della Direzione Infermieristica e Tecnica, Direttore dell Assistenza Farmaceutica. Il Direttore Sanitario, in qualità di Presidente, ha facoltà di invitare al Collegio, senza diritto al voto, membri delle proprie Direzioni Tecniche ritenuti necessari al buon funzionamento del Collegio stesso. Al Collegio possono inoltre essere invitati a partecipare, senza diritto di voto, esperti che si ritiene possano essere competenti nella trattazione di singoli argomenti. Il Direttore Generale interviene al Collegio per descrivere il contesto di previsione e rendicontare sull andamento almeno due volte l anno Il Collegio di Direzione dovrà essere convocato almeno una volta ogni trimestre Al fine di assicurare l efficienza del suo funzionamento, il Collegio può prevedere l istituzione di Comitati, esecutivi o finalizzati all implementazione degli strumenti del governo clinico. In tal caso, la composizione del comitato deve essere rappresentativa di quella del Collegio Il sistema di funzionamento del Collegio di Direzione e del Comitato Esecutivo è disciplinato da apposito regolamento, elaborato dal Collegio ed adottato dal Direttore Generale In caso di decisioni del Direttore Generale assunte in difformità rispetto al parere del Collegio di Direzione, il Direttore Generale esplicita, all interno delle motivazioni che sono alla base della formazione dell atto, le ragioni della diversa valutazione, e le trasmette al Collegio. Art. 12 Il Collegio Sindacale Il Collegio Sindacale è organo dell Azienda, composto da tre membri, uno designato dalla Regione, con funzioni di presidente, uno designato dalla Conferenza territoriale sociale e sanitaria ed uno designato dallo Stato Il Collegio ha compiti di vigilanza e controllo sulla regolarità amministrativa e contabile ed in particolare: esercita la vigilanza sulla gestione economica, finanziaria e patrimoniale e si esprime, su richiesta del Direttore generale, nelle fasi di programmazione e di pianificazione vigila sull osservanza della legge, sulla regolarità degli atti e sulla corretta tenuta della contabilità e dei libri, garantendo la conformità del bilancio alle risultanze delle scritture e dei libri contabili 14

15 valuta l adeguatezza della struttura organizzativa dell Azienda per gli aspetti del sistema di controllo interno e del sistema amministrativo-contabile, con particolare riferimento all affidabilità di quest ultimo di rappresentare correttamente i fatti di gestione esprime un parere sul Piano programmatico, relativamente agli impegni economico-finanziari che ne possono derivare, sul bilancio economico e sul budget e redige, a tale scopo, specifica relazione da trasmettere alla Regione vigila sugli adempimenti relativi agli obblighi fiscali effettua periodiche verifiche di cassa procede ad atti di ispezione e di controllo Il Collegio relaziona periodicamente alla Regione e alla Conferenza territoriale sociale e sanitaria sui risultati dei controlli eseguiti, secondo quanto previsto dalla normativa regionale. Art. 13 Il Direttore Sanitario e la Direzione Sanitaria Aziendale Il Direttore Sanitario concorre, all interno della Direzione Generale, al governo complessivo dell Azienda garantendo che il sistema decisionale relativo alle politiche di sviluppo adottate, l individuazione delle azioni operative e la loro gestione, avvengano nel rispetto dell obbligo di qualità tecnica, professionale e relazionale, secondo l approccio del governo clinico, contemplati nei principi di organizzazione del Servizio Sanitario Regionale Il Direttore Sanitario è nominato dal Direttore Generale, sentito il parere del Collegio di Direzione La sua azione si articola a tre livelli: strategico, tattico ed operativo. Il primo attiene la formulazione di indirizzi per le politiche sanitarie, l operativizzazione della gestione del rischio clinico, la pianificazione e la formazione. Il secondo e terzo livello fanno riferimento alla formulazione di indirizzi per la produzione di prestazioni che assicurino globalità e continuità della presa in carico, nonché al supporto ai dipartimenti relativamente a competenze nell ambito dell assistenza infermieristica e tecnica, dell assistenza farmaceutica e dell organizzazione e valutazione dei servizi sanitari. Il primo livello si sostanzia con l essere componente della direzione generale e per la presidenza del Collegio di Direzione. Il secondo ed il terzo trovano espressione attraverso la conduzione della Direzione Sanitaria dell Azienda, intesa quale struttura organizzativa che conferisce coerenza d azione alle differenti competenze tecniche che occorre mobilitare e coordinare per assicurare un sistema di produzione dell assistenza integrato e rispettoso dei principi del governo clinico La Direzione Sanitaria è pertanto composta di Direzioni Tecniche (Direzione dell Assistenza Ospedaliera, Direzione Infermieristica e Tecnica e Direzione dell Assistenza Farmaceutica), ognuna dotata di una specifica autonomia operativa, e di funzioni di staff (posizioni professionali e unità operative, quali Epidemiologia, Gestione del Rischio, Formazione e Ricerca) necessarie a ricoprire adeguatamente la missione nei tre livelli sopra richiamati. Art. 14 Le Direzioni Tecniche Fanno parte della Direzione Sanitaria le Direzioni Tecniche: La Direzione dell Assistenza Ospedaliera, la Direzione Infermieristica e Tecnica, la Direzione dell Assistenza Farmaceutica. 15

16 14.2. Le Direzioni Tecniche supportano il funzionamento dei Dipartimenti fornendo le competenze relative ed orientano i processi gestionali ed organizzativi comuni ai dipartimenti, facilitando la configurazione e la gestione delle interfacce tra gli stessi, in modo da garantire la continuità dell assistenza, orientata all appropriatezza e alla sostenibilità economica. In generale, le Direzioni Tecniche aziendali disegnano il quadro di regole e obiettivi di riferimento e le linee generali delle azioni che devono essere compiute o sostenute dalle direzioni di ospedale e di dipartimento. Nel fare questo, utilizzano strumenti organizzativi collegiali, in modo che la definizione di cui sopra consenta alle articolazioni periferiche una gestione orientata alla flessibilità e alla contestabilità locale, assicurando contemporaneamente l unitarietà d indirizzo delle politiche aziendali di gestione professionale, qualità organizzativa e sostenibilità economica. Art. 15 La Direzione dell Assistenza Ospedaliera e le Direzioni Mediche di Presidio Ospedaliero La Direzione dell Assistenza Ospedaliera rappresenta e governa l insieme degli ospedali direttamente gestiti dall Azienda, assicurando che il loro funzionamento garantisca al contempo l uniformità degli interventi e la salvaguardia delle soluzioni locali, al fine di ottimizzare e specificare localmente la produzione dell assistenza A tal fine, si articola in Direzioni Mediche di Presidio Ospedaliero, una per ogni ospedale. Supporta i dipartimenti ospedalieri per tutti gli aspetti riconducibili alle competenze di igiene e di organizzazione sanitaria. Presidia il funzionamento interno di ognuno degli ospedali attraverso le corrispondenti direzioni mediche, nell ambito delle attività di gestione del rischio, di committenza interna e di valutazione dell efficacia e dell efficienza dei sistemi di produzione Al fine di assicurare la partecipazione alle decisioni di competenza da parte di tutte le articolazioni territoriali degli ospedali, la Direzione dell Assistenza Ospedaliera si avvale di un gruppo di coordinamento (Board) di cui fanno parte i Direttori Medici di ognuno dei Presidi Ospedalieri dell Azienda L incarico di Direzione dell Assistenza Ospedaliera è finalizzato allo svolgimento di funzioni di particolare rilevanza e di interesse strategico e pertanto, quando non è conferito ad un dirigente già dipendente a tempo indeterminato, può essere assegnato anche attraverso le modalità e nei limiti di cui all art. 15-septies del D.Lgs. 502/92 e ss.mm. Art. 16 La Direzione Infermieristica e Tecnica La Direzione Infermieristica e Tecnica presiede alla funzione di governo dell assistenza infermieristica, tecnico-sanitaria, ostetrica, riabilitativa e di supporto attraverso: la partecipazione alla definizione delle strategie aziendali sulle politiche di programmazione, reclutamento, allocazione, gestione e sviluppo professionale del personale di propria competenza; la promozione del governo clinico-assistenziale attraverso la definizione di politiche aziendali e la verifica della loro applicazione; la gestione del rischio, attraverso la creazione di condizioni organizzative che riducano il rischio di eventi avversi e il costante monitoraggio della loro osservanza e adeguatezza; l organizzazione delle risorse professionali specifiche, nel rispetto degli accordi sindacali e della necessità di integrazione multiprofessionale; la gestione del personale di propria competenza, attraverso le proprie articolazioni. 16

17 16.2. A tal fine, la Direzione Infermieristica e Tecnica si struttura in tre Direzioni Infermieristiche e Tecniche di Presidio Ospedaliero ed una di Sala Operatoria, una Direzione Infermieristica e Tecnica Territoriale, Responsabili di Dipartimento e Coordinatori di unità operative e si avvale, per favorire la massima partecipazione, di gruppi di coordinamento (Board direttivi). Art. 17 La Direzione dell Assistenza Farmaceutica La Direzione dell Assistenza Farmaceutica è finalizzata all impiego ottimale della risorsa farmaceutica. Come tale utilizza le sinergie a livello di Area Vasta nella messa a disposizione dei farmaci e facilita e supporta l adozione di politiche farmaceutiche comuni tra le diverse aziende La Direzione dell Assistenza Farmaceutica si articola in Assistenza Farmaceutica Territoriale ed Ospedaliera, con le diverse competenze relative all approvvigionamento, distribuzione e controllo dell uso dei farmaci. Contribuisce al monitoraggio dell uso e partecipa attivamente alle commissioni interprofessionali finalizzate all individuazione delle linee guida e alla valutazione del loro impatto nella pratica clinica e della conformità di questa alle regolamentazioni tecniche e aventi forza di legge. Presiede al sistema di sorveglianza farmacologica La Direzione dell Assistenza Farmaceutica supporta i direttori di dipartimento e i professionisti che vi operano fornendo le competenze possedute all interno dei dipartimenti. La formulazione delle politiche farmaceutiche, delle previsioni d impiego, dei sistemi di monitoraggio è effettuata in collaborazione con i referenti dipartimentali della Direzione dell assistenza farmaceutica. Le politiche farmaceutiche aziendali sfruttano la coerenza delle azioni realizzabile nei diversi setting operativi (ospedaliero e territoriale) e promuovono l uso appropriato dei farmaci attraverso la diffusione delle evidenze scientifiche relative in contesti interdisciplinari e interprofessionali. Art. 18 Il Direttore Amministrativo Il Direttore Amministrativo concorre, all interno della Direzione Generale, al governo complessivo dell Azienda, contribuendo ai processi di pianificazione strategica e garantendo la corretta definizione del sistema di governo economico-finanziario. Dirige l insieme dei servizi amministrativi, al fine di assicurare: il presidio alla funzione di governo economico-finanziario e garantire lo sviluppo di strumenti e procedure che consentano una corretta, completa e trasparente rappresentazione economico-finanziaria e patrimoniale dell attività dell Azienda; l acquisizione delle risorse materiali, umane e strumentali occorrenti alla produzione dei servizi, assicurando il coordinamento e l integrazione dei servizi amministrativi e tecnici su base ; la legittimità degli atti e garantire l efficacia, uniformità e semplificazione delle procedure di natura amministrativa, tecnica e logistica, così da garantire un efficace supporto alle strutture assistenziali. A tal fine la Direzione Amministrativa si avvale di direzioni amministrative, professionali e tecniche, con funzioni tecnico-logistiche di supporto generale dell Azienda e di direzioni amministrative finalizzate al supporto dell Assistenza territoriale e ospedaliera La forma organizzativa e distributiva delle richiamate direzioni è esercitata concentrando le funzioni in un unico punto dell Azienda di tutte quelle attività che non influenzano direttamente l accessibilità ai servizi alla popolazione o la qualità dell assistenza. Al fine di assicurare un funzionamento unitario, coordinato ed integrato, che garantisca ai servizi che erogano assistenza un 17

18 supporto efficace, tempestivo e con adeguato contenuto tecnico, le richiamate direzioni sono integrate nel Dipartimento Amministrativo Il Direttore Amministrativo dirige il Dipartimento Amministrativo, cui afferiscono i Servizi Amministrativi e Tecnici aziendali e le Direzioni Amministrative dell Assistenza Ospedaliera e Territoriale e presiede il Comitato di Dipartimento amministrativo, composto dai direttori di struttura complessa del Dipartimento Amministrativo Il Direttore Amministrativo è nominato dal Direttore Generale. Art Il Direttore delle Attività Socio-sanitarie Il Direttore delle Attività Socio-sanitarie presidia, in qualità di coordinatore tecnico, l integrazione fra gli interventi di natura sociale e le attività di assistenza sanitaria, da realizzarsi primariamente a livello distrettuale. Il Direttore delle attività socio-sanitarie è parte della direzione generale collegiale ed in particolare: ricerca soluzioni organizzative finalizzate al raggiungimento della migliore integrazione sociosanitaria, presidiandone la realizzazione; monitorizza la coerenza tra gli interventi ricompresi nell integrazione socio-sanitaria dei distretti e le disponibilità economiche derivanti dalla ripartizione dei fondi regionali; elabora per l Azienda, coerentemente con le indicazioni della Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria e con quanto previsto dai L.E.A., gli indirizzi per i Distretti concernenti la programmazione e l organizzazione degli interventi nel campo dell area dell integrazione socio-sanitaria, al fine di assicurare criteri di equità nell accessibilità alla rete dei servizi di tutto il territorio ; effettua periodiche e sistematiche verifiche e valutazioni sullo stato dei servizi ad elevata integrazione sociale e sanitaria; promuove l adozione di procedure, protocolli e programmi per la presa in carico integrata di bisogni complessi necessitanti una risposta ad alta integrazione socio-sanitaria, con particolare riferimento al campo degli anziani, salute mentale -adulti ed infanzia-, dipendenze patologiche, infanzia, adolescenza e maternità. elabora, in coerenza con le indicazioni della Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria, criteri ed indicatori finalizzati all adozione di politiche tariffarie riguardo alle rette delle strutture residenziali e semiresidenziali rappresentative del costo di produzione dei servizi e, soprattutto, finalizzati al monitoraggio della qualità del servizio erogato L incarico di Direzione delle Attività Socio-sanitarie è finalizzato allo svolgimento di funzioni di particolare rilevanza e di interesse strategico e pertanto, quando non è conferito ad un dirigente già dipendente a tempo indeterminato, può essere assegnato anche attraverso le modalità e nei limiti di cui all art. 15-septies del D.Lgs. 502/92 e ss.mm. Art Il Comitato Etico dell Area Vasta Romagna e I.R.S.T Il Comitato Etico dell Area Vasta Romagna e dell I.R.S.T. di Meldola è un organismo indipendente, costituito su mandato delle Direzioni Generali delle Aziende Usl dell'area Vasta Romagna, ovvero delle Aziende Usl di Cesena, Forlì, Ravenna e Rimini e dall Istituto Scientifico Romagnolo per lo studio e la cura dei Tumori. Il Comitato ha la responsabilità di garantire la tutela dei diritti, della sicurezza e del benessere delle persone che partecipano alle sperimentazioni che si svolgono presso una qualsiasi articolazione organizzativa del S.S.N. dell'area Vasta Romagna, pubblica e privata, 18

19 nell'area di ricerca clinica, in conformità al riconoscimento ottenuto dalle istituzioni preposte, e di fornire pubblica garanzia di tale tutela Il Comitato è istituito nel rispetto dei requisiti previsti dalla normativa vigente, degli indirizzi regionali e su proposta delle Direzioni Generali delle Aziende Usl di Area Vasta Romagna e dell I.R.S.T. E composto da membri esterni e interni alle Aziende Usl di Area Vasta Romagna e all I.R.S.T. o alle istituzioni che si avvalgono del Comitato. I membri del Comitato Etico sono nominati dal Direttore dell A.U.S.L. di Ravenna, su proposta delle Direzioni generali delle Aziende Usl di Area Vasta e dell I.R.S.T. L'istituzione, l'organizzazione e il funzionamento del Comitato Etico rispondono a criteri di indipendenza Il Comitato svolge le seguenti funzioni prioritarie: Valuta ed esprime parere sui protocolli di sperimentazione clinica e farmacologica con farmaci, radiofarmaci, tessuti e ogni altro materiale biologico ammesso, dispositivi medici e sui protocolli finalizzati allo studio della qualità di vita o di pratiche specifiche Valuta ed esprime parere sugli studi di bioequivalenza e di biodisponibilità consentiti e sugli studi osservazionali ed epidemiologici ed, inoltre, su ogni altro studio che richieda l'espressione di consenso informato da parte dei soggetti coinvolti, da svolgere nell'ambito di competenza Valuta ed autorizza le strutture private ad effettuare sperimentazioni cliniche Valuta ed autorizza le sperimentazioni cliniche da effettuare da parte dei medici di medicina generale Ha funzione consultiva in relazione a questioni etiche connesse con le attività scientifiche e assistenziali, allo scopo di proteggere e promuovere i valori della persona umana; Esercita vigilanza e monitoraggio sulle decisioni adottate e sulle sperimentazioni approvate, nell'ambito del territorio in cui si svolge la sperimentazione, secondo i contenuti della normativa specifica Può, inoltre, proporre in accordo con la Direzione Scientifica, iniziative di formazione e aggiornamento di operatori sanitari relativamente a temi in materia di bioetica, ricerca e sperimentazione clinica e promuovere iniziative di sensibilizzazione su tematiche in materia bioetica rivolte ai cittadini I rappresentanti delle Direzioni sanitarie delle Aziende AUSL, componenti ex officio, hanno il compito di garantire il corretto svolgimento delle sperimentazioni nelle rispettive Aziende raccordandosi, per gli aspetti operativi, in particolare con la segreteria scientifica e la farmacia assicurare la tutela dei soggetti coinvolti e favorire il monitoraggio degli studi effettuati nel proprio ambito definire nei rispettivi ambiti locali le modalità di gestione della parte economica introitata ed in particolare la destinazione dei ricavi derivanti dall effettuazione delle sperimentazioni, verificando la congruità tra costi delle sperimentazioni e relativi introiti salvaguardare e controllare la mancanza di conflitti di interessi correlati alle sperimentazioni cliniche effettuate all interno delle strutture di pertinenza strutturare modalità idonee a sostenere le sperimentazioni spontanee Il Comitato Etico si avvale di una Segreteria di carattere scientifico e amministrativo coordinata da un farmacista. La Segreteria del Comitato è unica ed ha sede presso l Azienda istitutiva. 19

20 Capo V IL MODELLO ORGANIZZATIVO ED IL FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA DI PRODUZIONE DEI SERVIZI Art Principi e criteri dell attività L attività dell Azienda è informata ai seguenti principi: principio di separazione delle responsabilità di governo, programmazione, indirizzo e controllo da quelle di produzione dell assistenza e di organizzazione e gestione delle risorse a tal fine mobilitate, in un quadro di chiara determinazione delle autonomie e responsabilità della Direzione Generale e di quelle della Dirigenza e dei vari livelli operativi dell'azienda, nella logica della responsabilizzazione diffusa e dell autonomia gestionale delle singole articolazioni organizzative, con la massima valorizzazione della dirigenza e di tutte le risorse professionali; principio della responsabilità di rendicontazione, in base al quale, all interno di un quadro preciso e trasparente delle responsabilità, ciascun soggetto titolare di funzioni di governo o gestione dell Azienda, è tenuto a rendere conto a tutti i portatori di diritti, verso i quali l attività è rivolta, dei risultati del proprio agire Le funzioni e le responsabilità di cui al comma precedente sono oggetto di specifica definizione con atto di organizzazione, con particolare riferimento agli ambiti di autonomia e responsabilità nella gestione tecnico-professionale, amministrativa e finanziaria del settore operativo di competenza, implicanti anche il potere di adottare atti aventi rilevanza esterna Il Direttore Generale, fatto salvo il principio di separazione sopra richiamato, può devolvere le proprie funzioni con riferimento ad ambiti settoriali di attività o all adozione di singoli atti, secondo principi e modalità che faranno riferimento sia al principio dell attribuzione sia a quello della delega, secondo le modalità esplicitate con apposito e successivo atto regolamentare In coerenza al principio di cui al punto 1., la gestione dell'azienda è informata a criteri di programmazione sulla base delle linee del Piano Sociale e Sanitario Regionale e della specificazione locale data alla stessa dalla Conferenza Territoriale Sociale e Sanitaria Strumento fondamentale del sistema direzionale di programmazione e controllo è rappresentato dal processo di budget, anche con riferimento al complesso delle responsabilità direzionali -risultati raggiunti in rapporto alle risorse impiegate- e delle responsabilità operative ai vari livelli L'Azienda persegue le proprie le proprie finalità agendo mediante atti di diritto privato, salvo nei casi in cui la legge le attribuisca espressamente poteri pubblicistici, come tali da esercitare nelle forme tipiche del procedimento amministrativo Gli atti di diritto privato sono retti dal principio di libertà delle forme, nei limiti previsti dal Codice Civile e dalle leggi speciali e nel rispetto dei principi di legalità, imparzialità, buon andamento e semplificazione delle attività aziendali. Art Assetto organizzativo fondamentale La struttura organizzativa fondamentale dell Azienda U.S.L. di Ravenna rispetta il principio di separazione delle responsabilità, prevedendo nella Direzione Generale e nelle Direzioni di distretto le responsabilità di governo, e nelle direzioni di dipartimento le funzioni di produzione dei servizi e di organizzazione e gestione delle risorse. 20