COMUNE DI MONTI. Prov. di OLBIA TEMPIO METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ENTI SENZA DIRIGENTI

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1 COMUNE DI MONTI Prov. di OLBIA TEMPIO METODOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE ENTI SENZA DIRIGENTI 1

2 PREMESSA Presupposti del sistema di valutazione sono la definizione degli obiettivi e delle fasi del ciclo di gestione delle performance, per come previsti dal DLgs n. 150/2009 e dal Regolamento dell ente, nonché la effettuazione in via preventiva della attività di misurazione delle performance, sia organizzativa che individuale. Elemento centrale del sistema di valutazione è costituito dalla comunicazione, sia nelle fasi iniziali (in particolare per la indicazione delle aspettative di risultato e di prestazione), che nel periodo intermedio (in particolare per la individuazione degli elementi di criticità), che nei colloqui finali (in particolare per la comunicazione degli esiti delle valutazioni). Una importanza rilevante assume il rispetto dei vincoli di trasparenza dettati dal legislatore e dal regolamento, sia nella forma della pubblicazione delle informazioni sul sito internet sia nella forma della rendicontazione agli utenti, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli organi di governo etc. Saranno progressivamente sperimentate modalità di coinvolgimento dell utenza esterna dei servizi, tramite la definizione, la somministrazione e l analisi di questionari mirati per la verifica della soddisfazione dell utenza, con particolare riferimento a quella esterna. Pertanto ai fini della rispettiva valutazione, ogni titolare di posizione organizzativa dovrà documentare di avere svolto almeno una indagine di customer satisfaction nel primo anno ed almeno tre indagini a regime. Il contenuto e le modalità di tali indagini sono definite dal Segretario, sentiti i responsabili dei Settori dell Ente. L'indagine dovrà essere svolta di norma in forma anonima, la quantità delle risposte dovrà essere statisticamente significativa e non saranno prese in considerazione le risposte non coerenti. I risultati dell indagine sono riportati in appositi report elaborati, con l assistenza del Nucleo di Valutazione (ovvero dall Organismo Indipendente di Valutazione) e del Segretario Comunale. I soggetti che intervengono nel processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale sono: a) Il Sindaco; b) la Giunta; c) Nucleo di Valutazione (ovvero OIV); d) i titolari di posizione organizzativa; e) i cittadini/utenti e le loro associazioni. In particolare: 1. il Sindaco valuta il Segretario Generale, anche per le eventuali funzioni di responsabile di un Servizio, tenendo conto dei rispettivi contratti di riferimento e con il supporto dei componenti esterni del Nucleo di Valutazione (ovvero dell OIV); 2. il Nucleo di valutazione (ovvero l OIV) valuta, tenendo conto del contratto di riferimento, i titolari di posizione organizzativa; la valutazione è effettuata sulla concreta applicazione dei criteri di valutazioni; 3. i Titolari di Posizione Organizzativa valutano i dipendenti assegnati al Settore. La valutazione rappresenta un momento informativo e formativo al tempo stesso e pertanto avverrà in forma diretta: 1) tra il Nucleo di valutazione (ovvero OIV) e titolari di Posizione Organizzativa; 2) tra i titolari di Posizione Organizzativa ed i dipendenti. La valutazione è comunicata in contraddittorio ai dipendenti che possono muovere rilievi alla stessa e/o chiedere approfondimenti. Di tali rilievi e/o richieste di approfondimento devono tenere espressamente e formalmente conto i titolare di posizione organizzativa nella valutazione finale In ogni caso il valutatore dovrà motivare i singoli elementi di valutazione su cui il valutato ha espresso perplessità o contrarietà. 2

3 Le metodologie, gli obiettivi assegnati e gli esiti della valutazione dei titolari di posizione organizzativa saranno pubblicati sul sito internet del Comune. Il valutatore comunica al valutato la valutazione, prima che essa sia formalizzata, anche nella forma della proposta. Il valutato può avanzare una richiesta di revisione, parziale o totale e chiedere di essere ascoltato. Il valutatore deve convocare il valutato prima della formalizzazione della valutazione e deve tenerne motivatamente conto nella formulazione della valutazione definitiva. CRITERI DI VALUTAZIONE DEL SEGRETARIO La valutazione dei segretari viene effettuata sulla base delle seguenti componenti: 1) performance organizzativa (nella misura del 25%); si tiene conto del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici complessivi dell ente, nonché dell andamento degli indicatori riferiti alle condizioni strutturali dell ente, della valutazione degli utenti e della autovalutazione secondo il sistema CAF o sistemi similari; 2) raggiungimento degli obiettivi (nella misura del 25%); 3) competenze professionali (nella misura del 50%); si tiene conto dello svolgimento dei compiti previsti dalla normativa. 3

4 CRITERI PER LA VALUTAZIONE DEI TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA Il Segretario subito dopo l approvazione da parte della Giunta comunica ai titolari di posizione organizzativa gli obiettivi che essi sono chiamati a perseguire. Lo stesso comunica inoltre i fattori, gli indicatori ed i pesi ponderali delle capacità manageriali, nonché individua gli indicatori ed i pesi per la valutazione delle competenze professionali. In tali attività egli si avvale del Nucleo di valutazione (ovvero dell OIV). Il Nucleo di valutazione (ovvero l OIV) valuta la performance dei titolari di posizione organizzativa sulla base dei seguenti fattori e valori percentuali: a) nella misura del.. (si suggerisce il 20%) per la performance organizzativa generale dell ente e della struttura diretta, accertata dal Nucleo di Valutazione, anche tenendo conto dell esito delle indagini di customer satisfaction e degli esiti della autovalutazione secondo il sistema CAF o sistemi analoghi (PARTE I); b) nella misura del.. (si suggerisce il 35%) per i risultati raggiunti rispetto agli obiettivi operativi individuali assegnati (PARTE II); c) nella misura del.. (si suggerisce il 20 %) per i comportamenti organizzativi (PARTE III); d) nella misura del.. (si suggerisce il 15 %) per le competenze professionali dimostrate (PARTE IV); e) nella misura del.. (si suggerisce il 10%) per la capacità di valutazione dei collaboratori dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi (PARTE V). (PARTE I) VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA GENERALE DELL ENTE E DELLA STRUTTURA DIRETTA La valutazione della performance organizzativa è posta in essere in funzione: a. dello stato di attuazione degli obiettivi di programmazione strategica e di indirizzo politico amministrativo degli organi di governo dell ente, desunti dal programma politico amministrativo, presentato al consiglio al momento dell insediamento, ed evidenziati nella RPP (Relazione Previsionale e Programmatica), corredati da indicatori di outcome al fine di assicurare la funzione di valutazione dell adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, dei programmi e degli altri strumenti di determinazione dell indirizzo politico in termini di congruenza tra i risultati conseguiti e gli obiettivi predefiniti, nonché dell apporto individuale del titolare di posizione organizzativa al loro raggiungimento (7%); b. della media dei risultati complessivamente raggiunti dalla struttura organizzativa su obiettivi di struttura previsti dal PEG e PDO e relativi al miglioramento di fattori strutturali della gestione. Ciascuna struttura non può avere assegnati un numero di obiettivi di struttura superiore a 3 (6%); c. degli esiti della valutazione degli utenti (5%). La valutazione del grado di soddisfazione degli utenti ha come punto di riferimento l esito della indagine e/o delle indagini di customer satisfaction annuali svolte, d intesa con la Segreteria Generale; d. degli esiti della auto valutazione secondo il sistema CAF (2%). (PARTE II) VALUTAZIONE DEI RISULTATI RAGGIUNTI RISPETTO ALLA PERFORMANCE INDIVIDUALE Tutti gli obiettivi, che devono rispettare i principi fissati dall articolo 5 del D.Lgs n. 150/2009, sono proposti dai titolare di posizione organizzativa, sentiti gli assessori di riferimento, negoziati con il Sindaco ed il Segretario Generale all inizio dell anno, in concomitanza con la redazione del Piano degli obiettivi e sono approvati dalla giunta. Il Segretario Generale li correda con uno o più indicatori ed un peso ponderale che saranno illustrati preventivamente ai titolari di posizione organizzativa. Entro il 30 settembre gli obiettivi assegnati possono essere rinegoziati. Eventuali obiettivi che emergano durante l'anno dovranno essere negoziati con il Sindaco e con il Segretario Generale, che assegnerà anche il peso ponderale. Analoga operazione dovrà essere effettuata anche per gli obiettivi eliminati in corso di esercizio. 4

5 Nel caso in cui un obiettivo non sia raggiunto per ragioni oggettivamente non addebitabili al titolare di posizione organizzativa, lo stesso non sarà considerato valutabile e, di conseguenza, la valutazione sarà effettuata sugli altri obiettivi, rimodulandone in proporzione il peso. La valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali (performance individuale) si articola secondo il seguente prospetto: Colonna 1 Colonna 2 Colonna 3 Colonna 4 Colonna 5 Colonna 6 Colonna 7 Descrizione Risultato Peso Giudizio Grado di Punteggio dell obiettivo atteso ponderale valutazione complessivo Indicatori di misurabilità 30%, 50%, 80%, 100% 30%, 50%, 80%, 100% 35 Fino al massimo di 35 Nella assegnazione del grado di valutazione (colonna 6) si il seguente metodo: fino al 30% quando l obiettivo non è stato raggiunto fino al 50% quando l obiettivo è stato parzialmente raggiunto; fino allo 80% quando l obiettivo è stato raggiunto come concordato; fino al 100% quando l obiettivo è stato superato; Per l assegnazione del punteggio si tiene conto del peso ponderale degli obiettivi (colonna 4), la cui somma non deve essere superiore a 25, cioè al totale massimo dei assegnabili per questo fattore, e del giudizio (colonna 5). Esempio di scheda di valutazione degli obiettivi individuali Descrizione dell obiettivo Miglioramento delle prestazioni della struttura in relazione al procedimento rilascio concessioni Sviluppo delle attività dei controlli ambientali Risultato atteso Riduzione dei tempi di rilascio delle concessioni Intensificazio ne dei controlli ambientali PUNTEGGIO OTTENUTO 24 SU 35 Indicatori Rilascio entro il tempo medio di 30 giorni Esecuzione di almeno 300 ispezioni per Peso ponderal e Giudizi o Grado di valutazio ne Punteggio complessivo Punti % 80% di 15= 12 Punti % 60% di 20= 12 (PARTE III) VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI (CAPACITA MANAGERIALI ESPRESSE) Per comportamenti organizzativi assicurati alla performance generale della struttura si intende l effettiva incidenza dell attività del titolare di posizione organizzativa, ai fini del risultato ottenuto dall ente. Essa si misura non mediante astratte capacità e idoneità, bensì avendo riguardo a concreti atti e funzioni, quali, esemplificativamente: a. quantità di atti organizzativi prodotti, finalizzati a specificare per gruppi di lavoro o singoli dipendenti modalità attuative degli obiettivi; 5

6 b. effettiva spinta verso l utilizzo di sistemi gestionali informatizzati, attestati dal ricorso al mercato elettronico, al ricorso alla Pec ed alla firma digitale nelle relazioni e negoziazioni con terzi, attivazione di sistemi di erogazione di prodotti on-line o di gestione interna mediante sistemi informativi; c. periodicità delle funzioni di controllo sull andamento della gestione, attraverso reportistica interna; d. interventi sostitutivi o sussidiari nei confronti dei funzionari o titolari di funzioni e responsabilità specifiche, finalizzate ad evitare scostamenti nei risultati della gestione di natura endogena; e. interventi organizzativi per garantire standard nella tempistica dei procedimenti amministrativi. La valutazione del contributo assicurato alla performance individuale spetta al Nucleo di valutazione (ovvero all OIV), che tiene conto di eventuali cause esogene ostative al conseguimento. Ciascun indicatore avrà una pesatura, tale che la somma di essi dia sempre come totale 20. La valutazione delle capacità manageriali espresse si articola secondo il seguente prospetto: N FATTORI DI VALUTAZIONE 1 Innovazione e propositività Capacità di approccio ai problemi con soluzioni innovative e capacità di proposta INDICATORE PESO PONDER ALE GRADO DELLA VALUTAZIONE IN % 2 Interazione con gli organi di indirizzo politico Capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dell organo politico di riferimento e di conformarsi efficacemente e in tempi ragionevoli alle direttive e alle disposizioni emanate dagli organi di indirizzo 3 Gestione delle risorse umane Capacità di motivare, indirizzare ed utilizzare al meglio le risorse assegnate nel rispetto degli obiettivi concordati 4 Gestione economica ed organizzativa Capacità di usare le risorse disponibili con criteri di economicità ottimizzando il rapporto tempo/costi/qualità 5 Autonomia Capacità di agire per ottimizzare attività e risorse, individuando le soluzioni migliori 6 Decisionalità Capacità di prendere decisioni tra più opzioni, valutando rischi ed opportunità, anche in condizioni di incertezza 7 Tensione al risultato 6

7 Capacità di misurarsi sui risultati impegnativi e sfidanti e di portare a compimento quanto assegnato 8 Flessibilità Capacità di adattarsi alle situazioni mutevoli della organizzazione e delle relazioni di lavoro 9 Attenzione alla qualità Capacità di far bene le cose in modo rigoroso e di attivarsi per il miglioramento del servizio fornito 10 Collaborazione Capacità di stabilire un clima di collaborazione attivo, in particolare con i colleghi e con il personale 20 Max 20 PUNTEGGIO TOTALE MASSIMO ATTRIBUIBILE 20 ESEMPIO N FATTORI DI VALUTAZIONE 1 Innovazione e propositività Capacità di approccio ai problemi con soluzioni innovative e capacità di proposta 2 Interazione con gli organi di indirizzo politico Capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dell organo politico di riferimento e di conformarsi efficacemente e in tempi ragionevoli alle direttive e alle disposizioni emanate dagli organi di indirizzo 3 Gestione delle risorse umane Capacità di motivare, indirizzare ed utilizzare al meglio le risorse assegnate nel rispetto degli obiettivi concordati 4 Gestione economica ed organizzativa Capacità di usare le risorse disponibili con criteri di economicità ottimizzando il rapporto INDICATORE Proposta del PEG PESO PONDER ALE GRADO DELLA VALUTAZIONE IN % % di 2= 0, % di 2= 0, % di 2 = 1, % di 2= 1,6 7

8 tempo/costi/qualità 5 Autonomia Capacità di agire per ottimizzare attività e risorse, individuando le soluzioni migliori 6 Decisionalità Capacità di prendere decisioni tra più opzioni, valutando rischi ed opportunità, anche in condizioni di incertezza 7 Tensione al risultato Capacità di misurarsi sui risultati impegnativi e sfidanti e di portare a compimento quanto assegnato 8 Flessibilità Capacità di adattarsi alle situazioni mutevoli della organizzazione e delle relazioni di lavoro 9 Attenzione alla qualità Capacità di far bene le cose in modo rigoroso e di attivarsi per il miglioramento del servizio fornito 10 Collaborazione Capacità di stabilire un clima di collaborazione attivo, in particolare con i colleghi e con il personale % di 2 = % di 2 = % di 2= 1, % di 2= 1, % di 2= 1, % di 2= 1, PUNTEGGIO OTTENUTO : 14 SU UN TOTALE ATTRIBUIBILE DI 20 (PARTE IV) - VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE PROFESSIONALI DIMOSTRATE. Trattandosi di competenze professionali dimostrate, non sono coerenti valutazioni astratte, occorrendo connettere la valutazione ad elementi di fatto, quali: a. il grado di ricorso a collaborazioni o supporti esterni alle proprie competenze; b. la frequenza di correzioni sostanziali o mancate validazioni ad atti di particolare rilevanza, quali quelli destinati all approvazione degli organi di governo o negoziali; c. il grado di contestazioni di qualunque genere avverso gli atti adottati, conclusesi con decisioni sfavorevoli all ente; d. il grado di utilizzo, da parte di altri enti e soggetti, ad atti, consulenze anche informali, metodi e partecipazioni a seminari in qualità di relatore, connessi allo svolgimento dell incarico. La valutazione delle competenze professionali mostrate spetta al Nucleo di valutazione, che tiene conto di eventuali cause esogene ostative al conseguimento. Il Nucleo di valutazione esprimerà la sua valutazione in un range che va da 0 a 15. La valutazione delle competenze professionali dimostrate si articola secondo il seguente prospetto: N FATTORI DI INDICATORE PESO GRADO DELLA 8

9 VALUTAZIONE 1 Aggiornamento delle conoscenze Capacità di mantenere aggiornate le conoscenze professionali 2 Capacità di applicare correttamente le conoscenze tecniche necessarie PONDERAL E VALUTAZIONE IN % 15 Max 15 PUNTEGGIO TOTALE MASSIMO ATTRIBUIBILE 15 ESEMPIO N FATTORI DI VALUTAZIONE 1 Aggiornamento delle conoscenze Capacità di mantenere aggiornate le conoscenze professionali 2 Capacità di applicare correttamente le conoscenze tecniche necessarie INDICATORE Adeguamento entro i 30 giorni successivi dei moduli alle novità Mancato annullamento di atti PESO PONDERAL E GRADO DELLA VALUTAZIONE IN % % di 6= 1, % di 9= 7,2 15 8,4 (PARTE V) - VALUTAZIONE DELLA CAPACITA DI VALUTARE I COLLABORATORI. La capacità di valutare attraverso una significativa differenziazione dei giudizi consiste nell attribuire le valutazioni ai dipendenti, nel rispetto del Sistema, in modo da valorizzare i più meritevoli, facilitando la costituzione delle fasce valutative previste, mediante: a. l annullamento o il contenimento al minimo possibile di valutazioni ex aequo; b. rispetto delle percentuali teoriche di dipendenti ascrivibili alle varie tipologie di fasce; La valutazione della capacità di valutazione dei collaboratori è effettuata dal Nucleo di valutazione. - Nel caso di mancata differenziazione (cioè utilizzazione di una sola fascia rispetto a quelle previste ovvero assegnazione di uno stesso punteggio ai dipendenti) il punteggio finale sarà pari a 0. - Nel caso di insufficiente (cioè utilizzazione di un numero ridotto di fasce rispetto a quelle previste ovvero mancato rispetto delle percentuali previste per le fasce ovvero differenziazione limitata ed insufficiente dei dipendenti) il punteggio finale sarà fino a 5. - Il rispetto delle fasce di merito in ogni singolo Settore, per come previste dal sistema, ovvero la valutazione in modo adeguatamente differenziato cioè coerente con le fasce di merito istituite nell Ente - dei dipendenti verrà valutato con un punteggio fino a 10. ATTRIBUZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO Nella attribuzione alle posizioni organizzative/alta professionalità della retribuzione di risultato si deve tenere conto, nell ambito delle fasce di merito, del peso differenziato della retribuzione di posizione in godimento. 9

10 CRITERI PER VALUTAZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTE Le risorse destinate dalla contrattazione decentrata integrativa, nell ambito del fondo per le risorse decentrate, alla incentivazione delle performance individuali sono assegnate ai singoli Settori in proporzione al numero dei dipendenti assegnati allo stesso ed alle rispettive categorie di inquadramento secondo la seguente tabella di equivalenza: Categoria B1: 1 Categoria B3: 1,06 Categoria C1: 1,13 Categoria D1: 1,23 Categoria D3: 1,41 Dove ponendo pari a 1,00 il valore tabellare-base più piccolo dello stipendio di ingresso relativo alla categoria B1 ( ,76) calcolato con riferimento a 13 mensilità, tutti gli altri rapporti sono ottenuti dividendo i singoli valori tabellari delle altre categorie superiori per il suddetto valore-base della categoria B1. I valori tabellari sono desunti dal CCNL del e cambieranno al cambiare dei contratti. La valutazione del personale dipendente, ai fini della retribuzione del salario accessorio relativo all istituto della produttività per le performance individuali, è data dalle seguenti quattro parti: a) per il 60% per i risultati raggiunti (PARTE I) b) per il 20% per i comportamenti organizzativi (PARTE II) c) per il 10% per le competenze professionali (PARTE III) d) per il 10% per la valutazione finale assegnata alla posizione organizzativa di riferimento (PARTE IV). (PARTE I) VALUTAZIONE DEI RISULTATI RAGGIUNTI - RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUALI Gli specifici obiettivi individuali non possono riguardare astratte capacità o idoneità, ma concernere effettive prestazioni di risultato connesse alla categoria di appartenenza ed al profilo professionale del dipendente, come esemplificati nella seguente scheda: Categoria Profilo Unità Organizzativa Obiettivo 1 Obiettivo 2 C Istruttore amministrativo Ufficio Contratti Svolgere il 100% delle istruttorie per la verifica del possesso dei requisiti degli appaltatori ex art. 38 del d.lgs 163/2006 entro il termine di 45 giorni dall approvazione dell aggiudicazione provvisoria Verbalizzare il 50% delle procedure aperte e ristrette gestite dall Ente. La valutazione del grado di conseguimento degli obiettivi individuali spetta al titolare di posizione organizzativa, che tiene conto di eventuali cause esogene ostative al conseguimento. Ciascun obiettivo individuale avrà una pesatura, tale che la somma di essi dia sempre come totale

11 La valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali (performance individuale) si articola secondo il seguente prospetto: Descrizione dell obiettivo/azione operativa Indicatori di misurabilità Peso ponderale Giudizio Grado di valutazione Punteggio complessivo 30%, 50%, 80%, 100% 30%, 50%, 80%, 100% 60 Max 60 Nella assegnazione del grado di valutazione si tiene conto dei seguenti fattori: fino al 30% quando l obiettivo non è stato raggiunto fino al 50% quando l obiettivo è stato parzialmente raggiunto; fino allo 80% quando l obiettivo è stato raggiunto come concordato; fino al 100% quando l obiettivo è stato superato; Per l assegnazione del punteggio si tiene conto del peso degli obiettivi e del giudizio. La valutazione del grado di conseguimento degli obiettivi individuali spetta al titolare della posizione organizzativa, che tiene conto di eventuali cause esogene ostative al conseguimento. La media dei gradi di raggiungimento dei risultati verrà valutata fino al 60% In alternativa: Gli obiettivi assegnati alla Posizione Organizzativa verranno declinati in più azioni operative assegnate ai dipendenti. La Posizione Organizzativa assegna, subito dopo l approvazione del Piano degli Obiettivi agli incaricati di cui sopra le azioni riferite ai propri obiettivi settoriali, diverse in numero e tipologia, eventualmente completandole con i pesi ponderali. Il grado di raggiungimento delle azioni operative si valuta nel seguente modo: 1. fino al 30% quando le azioni operative non sono state avviate; 2. fino al 50% quando le azioni operative non sono state raggiunte; 3. fino al 80% quando le azioni operative sono state raggiunte; 4. fino al 100% quando le azioni operative sono state raggiunte e superate. La media dei gradi di raggiungimento di tutte le azioni di ogni dipendente verrà valutata fino al 60%. (PARTE II) VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI Per qualità del contributo assicurato alla performance dell unità organizzativa di appartenenza si intende l effettiva incidenza dell attività del dipendente, ai fini del risultato attribuito all unità organizzativa di appartenenza, per le ore teoriche lavorative svolte allo scopo di conseguire detto risultato. Per comportamenti professionali ed organizzativi, il modo concretamente posto in essere nello svolgere le funzioni e le attività di propria spettanza. Essa si misura non mediante astratte capacità e idoneità, bensì avendo riguardo a concreti attività e funzioni, determinate dal titolare di posizione organizzativa attraverso atti di gestione (ordini di servizio, determinazioni organizzative) della prestazione lavorativa collettivi o individuali, adottati ai sensi dell articolo 5, comma 2, del d.lgs 165/2001 quali, esemplificativamente: a. ruolo rivestito nell organizzazione: i. guida di gruppi di lavoro; ii. componente di gruppi di lavoro, con funzioni plurime; iii. componente di gruppi di lavoro, con funzioni fisse; 11

12 b. rapporto quantità atti ricevuti in incarico/quantità di attività o atti assegnati alla struttura di appartenenza ai fini della realizzazione degli obiettivi del Peg; c. rapporto quantità atti svolti/quantità di attività o atti assegnati alla struttura di appartenenza ai fini della realizzazione degli obiettivi del Peg; d. intensità di incarichi operativi anche non connessi a funzioni del Peg, utili per lo svolgimento delle attività gestionali; e. svolgimento di funzioni di controllo sull andamento della gestione; f. interventi sostitutivi o sussidiari nei confronti dei funzionari o titolari di funzioni e responsabilità specifiche, finalizzate ad evitare scostamenti nei risultati della gestione di natura endogena; La valutazione dei comportamenti organizzativi si articola secondo il seguente prospetto: N FATTORI DI VALUTAZIONE INDICATORE PESO PONDER ALE 1 Impegno Capacità di coinvolgimento attivo nelle esigenze della struttura GRADO DELLA VALUTAZIONE IN % 2 Qualità Capacità di garantire la qualità negli esiti delle proprie attività 3 Autonomia Capacità di dare risposta da solo alle specifiche esigenze 4 Attenzione all utenza Capacità di assumere come prioritarie le esigenze dell utenza 5 Lavoro di gruppo Capacità di lavorare in modo positivo con i colleghi PUNTEGGIO TOTALE MASSIMO ATTRIBUIBILE Max 20 Dove le percentuali stanno a significare che: 1. 20% sono stati manifestati comportamenti organizzativi insufficienti; 2. 40% non sono stati manifestati comportamenti organizzativi significativi; 3. 60% sono stati manifestati comportamenti organizzativi significativi; 4. 80% sono stati ampiamente manifestati comportamenti organizzativi adeguati al ruolo ricoperto; % sono stati manifestati comportamenti organizzativi in maniera ottimale. Il titolare di posizione organizzativa individua gli indicatori e i pesi ponderali. La valutazione dei comportamenti organizzativi dimostrati spetta al titolare di posizione organizzativa, che tiene conto di eventuali cause esogene ostative al conseguimento. La media di tutte le valutazioni dei 5 comportamenti organizzativi viene moltiplicata per la percentuale del 20% ottenendo così la percentuale relativa alla PARTE II. (PARTE III) VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE PROFESSIONALI Per competenze professionali dimostrate si intende il grado di corrispondenza tra le competenze professionali possedute, attestate dal curriculum, dai risultati conseguiti in precedenza con relativa valutazione e le competenze, effettivamente mostrate, nell attività lavorativa dell anno. 12

13 Trattandosi di competenze professionali mostrate, non sono coerenti valutazioni astratte, occorrendo connettere la valutazione ad elementi di fatto, quali: a. il grado di ricorso a richieste di supporto alle proprie funzioni; b. la frequenza di correzioni sostanziali o mancate validazioni agli atti prodotti; c. il rapporto tra soluzioni proposte/problemi rinvenuti; d. il rapporto tra soluzioni proposte/correttezza tecnica delle soluzioni proposte; La valutazione del competenze professionali mostrate spetta al titolare di posizione organizzativa, che tiene conto di eventuali cause esogene ostative al conseguimento. La valutazione delle competenze professionali si articola secondo il seguente prospetto: N FATTORI DI VALUTAZIONE 1 Aggiornamento delle conoscenze Capacità di mantenere aggiornate le conoscenze professionali 2 Capacità di applicare correttamente le conoscenze tecniche necessarie INDICATORE PESO POND ERALE PUNTEGGIO TOTALE MASSIMO ATTRIBUIBILE 10 GRADO DELLA VALUTAZIONE IN % 10 Max 10 Dove le percentuali stanno a significare che: 20% sono state manifestate competenze professionali insufficienti; 40% non sono state manifestate competenze professionali in misura significativa; 60% sono state manifestate competenze professionali in misura significativa; 80% sono state ampiamente manifestate competenze professionali adeguate al ruolo ricoperto; 100% sono state manifestate competenze professionali in maniera ottimale. Il Responsabile individua gli indicatori e i pesi ponderali. La media dei gradi di valutazione delle competenze professionali ottenute verrà valutata fino al 10%. (PARTE IV) VALUTAZIONE FINALE ASSEGNATA ALLA POSIZIONE ORGANIZZATIVA Questa componente di valutazione deriva da quella del titolare di posizione organizzativa. Tale risultato verrà valutato fino al 10%, in rapporto direttamente proporzionale all'esito della stessa. ATTRIBUZIONE DELLA PRODUTTIVITA' COLLEGATA ALLE PERFORMANCE INDIVIDUALI La somma di tutte le quattro parti determina l inserimento nelle fasce di merito. Nella attribuzione del compenso si terrà conto, nell ambito delle singole fasce di merito, della categoria di inquadramento, sulla base del valore tabellare-base dello stipendio di ingresso, calcolato con la stessa metodologia prevista per l assegnazione delle risorse destinate alla produttività dei singoli servizi. Per cui, il compenso spettante ad ogni dipendente sarà calcolato dividendo il budget del Servizio per il numero dei dipendenti equivalenti (intendendo con ciò il personale calcolato sulla base dei parametri utilizzati per l assegnazione del budget ai singoli Settori) e moltiplicando il valore così ottenuto per il coefficiente calcolato sulla base dello stipendio di ingresso, cioè: Categoria B1: 1 Categoria B3: 1,06 Categoria C1: 1,13 13

14 Categoria D1: 1,23 Categoria D3: 1,41 14

15 SCHEDA PER LA VALUTAZIONE DEL SEGRETARIO 1) LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA (fino a 25 ) GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI: fino a 10 OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELLA GESTIONE: fino a 5 VALUTAZIONE DA PARTE DEGLI UTENTI: fino a 5 AUTOVALUTAZIONE SULLA BASE DEL SISTEMA CAF: fino a 5 2) LA PERFORMANCE INDIVIDUALE (fino a 25 ) Colonna 1 Colonna 2 Colonna 3 Colonna 4 Colonna 5 Colonna 6 Colonna 7 Descrizione Risultato Peso Giudizio Grado di Punteggio dell obiettivo atteso ponderale valutazione complessivo Indicatori di misurabilità 30%, 50%, 80%, 100% 30%, 50%, 80%, 100% 25 Fino al massimo di 25 3) LE COMPETENZE PROFESSIONALI (fino a 50 ) Funzioni di collaborazione Funzioni di assistenza giuridico amministrativa Funzioni di partecipazione con funzioni consultive referenti e di assistenza alle riunioni del consiglio comunale e della giunta Funzioni di coordinamento e sovrintendenza dei responsabili dei servizi Funzioni di rogito Ogni altra funzione attribuitagli dallo statuto o dai regolamenti o dal Sindaco Partecipazione attiva con funzioni non solo consultive ma anche propositive. Pianificazione e programmazione dell attività in attuazione degli indirizzi e degli obiettivi politici Svolgimento di consulenza giuridico amministrativa nei confronti degli organi dell ente. Impegno all aggiornamento ed all approfondimento delle proprie conoscenze tecnico professionali. Correttezza degli atti amministrativi e conseguente assenza di contenzioso. Tempestività nell adeguamento ed applicazione delle nuove disposizioni normative agli atti e provvedimenti comunali. Rispetto delle scadenze assegnate Capacità nel riferire agli organi collegiali sugli affari di loro competenza. Miglioramento della cura della redazione dei verbali delle riunioni del consiglio e della giunta. Elaborazione di idee e programmi idonei alla soluzione dei problemi ed al raggiungimento degli obiettivi. Rapporto con i cittadini, collaboratori interni e organi istituzionali. Propensione a motivare e valorizzare le professionalità presenti nel settore. Propensione ad assumere decisioni autonome e responsabilità. Collaborazione e propensione al coordinamento Assicura la stipula degli atti entro 5 giorni dall acquisizione della documentazione necessaria Perseguimento degli obiettivi specifici assegnati. Conduzione e conclusione di trattative ed attività negoziali Fino a 10 Fino a 10 Fino a 8 Fino a 10 Fino a 4 Fino a 8 15

16 Totale Max 50 TABELLA RIASSUNTIVA LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA LA PERFORMANCE INDIVIDUALE LE COMPETENZE PROFESSIONALI TOTALE 16

17 SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI TITOLARI DI POSIZIONE ORGANIZZATIVA 1) LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA (fino a 20 ) GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI: fino a 7 OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO DELLA GESTIONE: fino a 6 VALUTAZIONE DA PARTE DEGLI UTENTI: fino a 5 AUTOVALUTAZIONE SULLA BASE DEL SISTEMA CAF: fino a 2 2) LA PERFORMANCE INDIVIDUALE (fino a 35 ) Colonna 1 Colonna 2 Colonna 3 Colonna 4 Colonna 5 Colonna 6 Colonna 7 Descrizione Risultato Peso Giudizio Grado di Punteggio dell obiettivo atteso ponderale valutazione complessivo Indicatori di misurabilità 3) LE CAPACITA MANAGERIALI (fino a 20 ) 30%, 50%, 80%, 100% 30%, 50%, 80%, 100% 35 Max 35 N FATTORI DI VALUTAZIONE 1 Innovazione e propositività Capacità di approccio ai problemi con soluzioni innovative e capacità di proposta INDICATORE PESO PONDER ALE GRADO DELLA VALUTAZIONE IN % 2 Interazione con gli organi di indirizzo politico Capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dell organo politico di riferimento e di conformarsi efficacemente e in tempi ragionevoli alle direttive e alle disposizioni emanate dagli organi di indirizzo 3 Gestione delle risorse umane Capacità di motivare, indirizzare ed utilizzare al meglio le risorse assegnate nel rispetto degli obiettivi concordati 4 Gestione economica ed organizzativa Capacità di usare le risorse 17

18 disponibili con criteri di economicità ottimizzando il rapporto tempo/costi/qualità 5 Autonomia Capacità di agire per ottimizzare attività e risorse, individuando le soluzioni migliori 6 Decisionalità Capacità di prendere decisioni tra più opzioni, valutando rischi ed opportunità, anche in condizioni di incertezza 7 Tensione al risultato Capacità di misurarsi sui risultati impegnativi e sfidanti e di portare a compimento quanto assegnato 8 Flessibilità Capacità di adattarsi alle situazioni mutevoli della organizzazione e delle relazioni di lavoro 9 Attenzione alla qualità Capacità di far bene le cose in modo rigoroso e di attivarsi per il miglioramento del servizio fornito 10 Collaborazione Capacità di stabilire un clima di collaborazione attivo, in particolare con i colleghi e con il personale 20 MAX 20 4) LE COMPETENZE PROFESSIONALI (fino a 15 ) N FATTORI DI VALUTAZIONE 1 Aggiornamento delle conoscenze Capacità di mantenere aggiornate le conoscenze professionali 2 Capacità di applicare correttamente le conoscenze tecniche necessarie INDICATORE PESO PONDERAL E GRADO DELLA VALUTAZIONE IN % 15 MAX 15 5) LA VALUTAZIONE DEI COLLABORATORI (fino a 10 ) 18

19 TABELLA RIASSUNTIVA PERFORMANCE ORGANIZZZATIVA PERFORMANCE INDIVIDUALE CAPACITA MANAGERIALI COMPETENZE PROFESSIONALI VALUTAZIONE DEI COLLABORATORI TOTALE 19

20 SCHEDA PER LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE DIPENDENTE 1) VALUTAZIONE DEI RISULTATI RAGGIUNTI - RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUALI Descrizione dell obiettivo/azione operativa Indicatori di misurabilità Peso ponderale Giudizio Grado di valutazione Punteggio complessivo 30%, 50%, 80%, 100% 30%, 50%, 80%, 100% 60 MAX 60 2) VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI N FATTORI DI VALUTAZIONE INDICATORE PESO PONDER ALE 1 Impegno Capacità di coinvolgimento attivo nelle esigenze della struttura GRADO DELLA VALUTAZIONE IN % 2 Qualità Capacità di garantire la qualità negli esiti delle proprie attività 3 Autonomia Capacità di dare risposta da solo alle specifiche esigenze 4 Attenzione all utenza Capacità di assumere come prioritarie le esigenze dell utenza 5 Lavoro di gruppo Capacità di lavorare in modo positivo con i colleghi 20 MAX 20 3) VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE PROFESSIONALI N FATTORI DI VALUTAZIONE 1 Aggiornamento delle conoscenze Capacità di mantenere aggiornate le conoscenze professionali 2 Capacità di applicare correttamente le conoscenze tecniche necessarie INDICATORE PESO POND ERALE GRADO DELLA VALUTAZIONE IN % 20

21 10 MAX 10 4) VALUTAZIONE FINALE ASSEGNATA ALLA POSIZIONE ORGANIZZATIVA fino a 10 TABELLA RIASSUNTIVA VALUTAZIONE DEI RISULTATI RAGGIUNTI - RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUALI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE PROFESSIONALI VALUTAZIONE FINALE ASSEGNATA ALLA POSIZIONE ORGANIZZATIVA TOTALE 21