Capacity Building e Progettazione Sociale Lecce/Caltanissetta, 06 Luglio 2017 Gianfranco GATTI

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1 Capacity Building e Progettazione Sociale Lecce/Caltanissetta, 06 Luglio 2017 Gianfranco GATTI

2 Obiettivo Specifico Contribuire allo sviluppo delle competenze dei docenti nell elaborazione di nuovi strumenti di capacity building per accrescere l empowerment e l ownership tra gli adulti in stato di disagio e promuovere tra loro uno spirito imprenditoriale

3 Riguarda operatori, Istituzioni, Comunità e Reti; Altro non è che il rafforzamento e/o trasferimento di Conoscenze, Abilità e Skills in un settore di specifico interesse un processo continuo di miglioramento degli individui in un ambito soprattutto economico, istituzionale, manageriale Il capacity building

4 Il Progetto si è concentrato principalmente sul rafforzamento delle competenze in: Progettazione Sociale; Programmi Europei; Metodi Interattivi d insegnamento. Il CB in Teachers in Action

5 Cos è un Progetto? Cos è il Project Management? Cos è la Gestione del ciclo di vita di un progetto? Come si pianifica e si gestisce un progetto? 4 Domande chiave.

6 Il progetto è la risposta di un BISOGNO, la soluzione ad un PROBLEMA, con l ottenimento di un BENEFICIO Apporto coordinato da parte di un GRUPPO DI ATTORI, durante un intervallo di TEMPO, durante il quale viene utilizzata una quantità definita di RISORSE che, convertite in ATTIVITA attraverso un METODO, servono a raggiungere determinati OBIETTIVI allo scopo di migliorare le condizioni di un sistema determinato CONTESTO 1 CONTESTO 2

7 Processo realizzativo non ripetitivo: unicità del progetto; Obiettivi prefissati e Unici; Tempo definito: Un progetto finisce quando gli obiettivi sono stati raggiunti e il tempo e le risorse disponibili si sono esaurite. Il processo innescato deve apportare un flusso duraturo di benefici al di là della durata del progetto

8 Policy: Scelte d indirizzo settoriale a medio - lungo termine che hanno lo scopo di migliorare quel settore specifico Programma: insieme di progetti operanti con la stessa finalità e/o obiettivo generale in una stessa area d intervento (PSR). I programmi possono essere: settoriali o plurisettoriali secondo il settore dello sviluppo; Processo: E un percorso di sviluppo a lungo termine, non per forza lineare, che prevede una serie di passaggi successivi fra una condizione di sviluppo a una migliore Programma - Processo

9 All interno di queste tre definizioni i PROGETTI devono essere visti quali catalizzatori di processi all interno di programmi di sviluppo a lungo termine. Il progetto deve essere coerente alle policy ma allo stesso tempo cercare di condizionare le policy Le politiche vengono rese operative attraverso i programmi e dettano gli obiettivi generali di questi.

10 Il project management è lo strumento per gestire i progetti in maniera efficace ed efficiente. Si compone di Metodologia, processi, strumenti e tecniche, competenze tecniche, comportamentali e contestuali Il Project management

11 Gestire un progetto significa: Identificare i requisiti e tradurli in obiettivi; Tradurre le esigenze e le aspettative degli stackeholders (finanziatori e beneficiari) in pianificazione ed esecuzione/controllo del progetto; Gestire il Team dedicato al progetto; Creare e mantenere un sistema efficace di comunicazione di progetto tra gli stackeholders; Gestire Gli stackeholders; Mantenere l Equilibrio tra gli obiettivi di progetto (scopo, tempo, qualità, budget, risorse, rischi ecc) Come il PM gestisce

12 Ciclo di Vita di un Progetto

13 La GCP fu introdotta dalla Commissione Europea agli inizi degli anni 90 per migliorare la qualità della progettazione, della gestione e dell efficacia dei progetti Questo perché nel corso degli anni 80 i rapporti di valutazione eseguiti mostravano che un importante parte dei progetti era stata mal seguita e poco efficace Cenni Storici

14 Progettazione e programmazione inefficace; Progetti non rispondenti ai reali bisogni; Mancata previsione dei rischi; Ignoranza dei fattori che potevano condizionare la sostenibilità; Ignoranza sulle lessons learned In particolare

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16 I Fase: Pre - fattibilità: 1.Politica: Mission, Vision, partner; 2. Tecnica: valutazione tattica, programmazione indicativa tra call e organizzazione; 3. Economica: budget, reperibilità, compatibilità, co-finanziamento richiesto, benefici economici, vincoli Studio di Fattibilità

17 Identificare la linea di finanziamento specifica Proposta: verificare se l idea progettuale è in linea con la finalità del bando e finanziatore; Soggetto proponente: è ammissibile? Finanziamenti: capire il reale grado di accesso al finanziamento, cofinanziamenti ecc; Tempistica indicata dal bando; Partnership; Criteri di valutazione: studiare i criteri che saranno adottati; Formulari;

18 Call, Documenti Tecnici, Linee Guida, Budget, Forms, Programma Annuale, Agreements, Base legali, Reg. Finanziario, Data Base, Check List, LF; Scheda Finanziaria, FAQ Scaricare e studiare tutto

19 Preparare una call for proposal ed un summery; Trovare candidati; Definire l equilibrio della rete (lingua, territorio, ruoli, contributi); Sigrale un preliminary agreement Individuare i Partner

20 Il Partenariato Con chi? Quali competenze occorrono per la realizzazione delle attività del progetto Costruzione congiunta della proposta progettuale

21 Lo studio di Fattibilità viene realizzato con una missione in loco per valutare l effettiva fattibilità della proposta progettuale. Si tratta di una fattibilità Tecnico-Progettuale, alla quale segue uno S.F Socio-Politico-Economica del contesto di riferimento. II Fase S.F.

22 Tetto economico; Territorio; Tema; Tempo; Target. Le 5 T dell analisi di contesto

23 Conoscenza del contesto Generale e specifico in tema di: Geografia, demografia, cultura, socioeconomico, sistemi produttivi, infrastrutture, servizi, attori presenti, istituzioni, analisi dei diritti umani ecc L analisi del contesto

24 Si basa su una combinazione tra il pensiero occidentale e il pensiero orientale SWOT DI CONTESTO

25 Quadranti superiori: pensiero occidentale, classica logica di un bilancio Positivo e Negativo del passato per proiettare il futuro Quadranti inferiori: pensiero orientale, rappresentano il futuro del sistema e dunque le potenzialità. In Cinese rischio e opportunità vengono rappresentati con un solo ideogramma

26 Un progetto deve attaccare uno dei punti di debolezza di un contesto definiti nel quadrante Weakness. Bisogna però confrontare questa debolezza strutturale del contesto con il bisogno reale del Target

27 Durante l analisi di contesto è necessario fare una mappa degli attori presenti evidenziandone l influenza, il potere, l interesse nei nostri potenziali progetti e le relazioni tra di loro TEORIA DELLE CINQUE C Stakeholders analysis

28 Competizione, Coabitazione, Coordinamento, Cooperazione, Complementarietà Serve a definire la rete di attori visibili e invisibli coinvolti e/o interessati al potenziale progetto e operanti nel nostro contesto di riferimento

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30 Ciascuno dei problemi emersi nella fase dell analisi di contesto verranno riportati in piccoli foglietti di carta. I fogliettiproblemi devono essere collegati tra di loro seguendo il legame causa-effetto, una causa viene collocata sotto l effetto che provoca e cosi via L albero dei problemi

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32 Un esempio di Problem Tree

33 Convertire i problemi in Obiettivi

34 Definire chi sono i beneficiari del progetto: Target: soggetti coinvolti nelle attività e che producono i risultati e/o beneficiano; Beneficiari Diretti: soggetti raggiunti direttamente dall obiettivo; Beneficiari Indiretti: soggetti che vengono raggiunti indirettamente dall obiettivo; Non Beneficiari: soggetti che pur vivendo la stessa problematica nn vengono raggiunti dal progetto Pregiudicati:!! Targetting

35 IL QUADRO LOGICO

36 Storia del QL Sviluppato negli anni 60 come: - strumento per la programmazione partecipata - strumento per la selezione dei progetti - strumento per il monitoraggio e la valutazione Adottato da tutte le maggiori organizzazioni internazionali erogatrici di aiuti allo sviluppo Adottato dai servizi della Commissione europea nella valutazione dei Fondi Strutturali Adottato dai valutatori con alcune varianti nella valutazione dei Fondi Strutturali

37 Definizioni Semplice e utile strumento organizzativo; Metodologia per concettualizzare gli obiettivi di un progetto/programma; Strumento analitico per comunicare con chiarezza e comprensibilmente la complessità di un progetto o di un programma in un solo foglio di carta; Strumento per la programmazione partecipata; Strumento per il monitoraggio e la valutazione di un progetto/programma.

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39 COLONNA: Logica di intervento OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVO OBIETTIVO SPECIFICO FINALITÀ RISULTATI ATTESI PRODOTTI MEZZI ATTIVITÀ TASKS

40 LOGICA VERTICALE

41 Cosa? Diminuire l obesità; Quanto? Del 12%; Chi? Per i bambini delle elementari; Quando? Entro il 2017; Dove? Nella provincia di Lecce; Domande a cui rispondere

42 Logica di Intervento Obiettivo Generale: Perché il progetto interessa i beneficiari finali? Benefici a lungo termine Il progetto contribuisce un po al raggiungimento degli obiettivi generali ma non è sufficiente da solo a risolvere il problema. Obiettivo Specifico: Unico obiettivo che deve essere raggiunto dal progetto X (si raggiunge pienamente) Definito in termini di benefici sostenibili per il target group Modifica uno status quo Risultati attesi: sono i prodotti delle attività Numerati secondo gli obiettivi La loro combinazione permette il raggiungimento dell obiettivo specifico Attività: azioni per la produzione di risultati Relativi ai risultati e numerati

43 Logica dedicata agli IOV e cioè i parametri per misurare il grado di raggiungimento degli elementi della logica verticale Nella terza colonna vengono riportate le fonti di verifica degli indicatori La logica orizzontale

44 L analisi Orizzontale Strumento chiave nel monitoraggio durante lo sviluppo e la valutazione del progetto.

45 Gli IOV forniscono la base del sistema di monitoraggio, forniscono la prova del progresso delle attività che si realizzano Caratteristiche: Affidabile, preciso, robusto, disponibile, specifico, semplice, misurabile Tipologia: Qualitativo, quantitativo, diretto, indiretto Indicatori

46 Sono le fonti d informazione e i mezzi di raccolta dati. Le FdV definiscono: - il formato in cui l informazione sarà resa disponibile (rapporto di progresso, registri statistiche ufficiali ecc); - Chi debba fornire l informazione; - Ogni quanto essa debba essere fornita (ogni settimana, ogni mese ecc.) Fonti di verifica

47 Logica Zig Zag Colonna: Condizioni Fattori esterni che influenzano o possono determinare il successo del progetto PRE-CONDIZIONI: devono accadere prima che inizi il progetto

48 L analisi dei rischi: Piano B

49 Il Metodo WBS (Work Breackdown Structure): Serve a scomporre un attività nelle sue componenti elementari: azioni E necessario passare da qui per poter fare sia un cronogramma e infine un budget Tabella delle Attività

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51 Per ciascun WP è bene identificare: - Obiettivi specifici; - Risultati (Deliverable); - Descrizione dettagliata; - Tempistica e budget allocato; - Milestone; - Responsabilità Workpackage

52 A partire dal WBS si può costruire l Organigramma per definire le sfere di responsabilità esecutive del progetto Progetto: project manager Responsabile settore Funzione1 Responsabile Attività 1 Responsabile WP1 Dal WBS all OBS

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54 Diagramma di Gannt: Serve a programmare nel tempo le attività e le azioni del progetto

55 Dall OBS al CBS: allocazione delle risorse tra le varie attività

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57 Una sintesi

58 QUALITÀ E SOSTENIBILITÀ Un progetto è sostenibile se continua ad apportare benefici al target group per un lungo periodo dopo che la maggior parte del finanziamento è stata utilizzata

59 GRAZIE