Cloud Implementation ISSN and 1972 Governance

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1 Cloud Implementation ISSN and 1972 Governance

2 Cloud Implementation a Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull innovazione normativa, sull approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell introduzione dell innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent anni di ricerca. Il CeTIF è, inoltre, socio fondatore del FIT: l Associazione europea dei centri di ricerca sulla finanza e l Information Technology. CeTIF - Università Cattolica Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it

3 Digital Transformation View ANNO 2017 DIVISIONE BANCHE Digital Transformation View Trend e strategie di digitalizzazione AUTORI: Federico Rajola Chiara Frigerio Paolo Gatelli Serena Lobbia Francesco Simone Farina Pubblicato nel mese di Marzo 2017 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 3

4 DIGITAL TRANSFORMATION VIEW Trend e Strategie di digitalizzazone Martedì 7 febbraio 2017 si è tenuto l incontro di apertura del Digital Banking HUB, con la riunione dei membri dello Steering Commitee. L obiettivo della giornata è stato quello di presentare il progetto di ricerca ai rappresentanti delle banche che vi parteciperanno, delineando le tematiche da trattare durante gli stream di ricerca successivi, relative ai processi di Digital Transformation in corso e futuri. Le risultanze ed il materiale mostrato durante la giornata danno vita al Digital Transformation View, un documento con lo scopo di mostrare quali siano i principali trend e le strategie in atto nel mondo bancario sulle tematiche della digitalizzazione, e quali siano le necessità delle banche per mettere in atto tutte le trasformazioni individuate. Chiara Frigerio, Segretario Generale di CeTIF, apre i lavori rimarcando le necessità che hanno spinto le banche a creare un tavolo di lavoro comune in cui si affronti il tema della Digital Transformation e le finalità del progetto di ricerca: Costruire una community i cui membri si possano confrontare sull evoluzione del settore, per sviluppare un percorso i cui contenuti e temi evolvano e si accompagnino alle fasi diverse delle attività svolte dai partecipanti nel proprio lavoro, al fine di creare un effettivo valore da poter impiegare nei processi di ciascuna banca. Alla creazione di una community si accompagna poi lo sviluppo di contenuti e la condivisione di best practice tanto dal mercato italiano quanto da quello internazionale con le quali confrontarsi. 4 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

5 Digital Transformation View Il mercato bancario, negli ultimi anni, è stato caratterizzato da numerosi cambiamenti che vanno oltre alla sola dotazione tecnologica, come illustrato durante lo Steering Committee da Paolo Gatelli, Senior Research Manager di CeTIF. Le principali evoluzioni dipendono dai nuovi strumenti tecnologici che permettono di offrire servizi a valore aggiunto alla clientela, dai nuovi competitor che, tramite questi strumenti, stanno avendo forti influenze sul business delle banche tradizionali, come i GAFA e le Fintech, e dalle nuove aspettative dei clienti, generate proprio dal livello di servizio a cui questi competitor li hanno ormai abituati. All interno di questo ecosistema si prospettano numerosi impatti sul business bancario, in termini di erosione di revenue in settori precedentemente presidiati saldamente dalle banche; fra questi, il settore dei pagamenti e quelli del wealth management sono quelli maggiormente a rischio. In questo contesto, le azioni per interfacciarsi alla Digital Transformation intraprese dalle banche sono varie e di varia natura, tanto in termini di obiettivi quanto di investimenti. Un obiettivo dello Steering Committee è stato dunque quello di discutere delle progettualità delle banche rappresentate per affrontare la Digital Transformation e gestire i principali driver di innovazione andando verso la Banca Vista la ampia e variegata partecipazione, gli spunti emersi sono stati numerosi e ben rappresentativi del vasto spettro di attività intraprendibili. Un punto di partenza condiviso è che Digital non è soltanto un canale innovativo distinto e alternativo agli altri, ma piuttosto l integrazione di tutti gli elementi fisici e digitali, online e offline, a servizio di una rinnovata customer experience. Per questo, strategia e governance del digitale devono mirare soprattutto ad un cambiamento interno, fatto di cultura Digital, di competenze, processi ad hoc per il digitale e di cultura dell informazione. 5

6 Sul tema dell integrazione fra canali fisici e digitali, interessante è il contributo di Elisabetta Crupi, Business Intelligence Senior Manager di CheBanca!, che parla a questo proposito di un nuovo maggior focus sulla relazione fisica con i clienti della sua banca, da sempre focalizzata su un modello diverso. Pur sottolineando i comunque consistenti investimenti nell ambito dei canali digitali, la dott.ssa Crupi parla anche di una nuova strategia della sua banca: Noi non possiamo prescindere dal fatto che i nostri clienti debbano operare digitalmente, però attualmente il nostro nuovo focus è quello di riposizionare la banca su servizi che presuppongono una relazione face-to-face, come la gestione dei clienti private. Tornare a considerare una relazione più fisica con la clientela è fondamentale per migliorare la customer experience. L integrazione fra tutti i canali è una necessità condivisa dallo Steering Committee, come si evince anche dal parere espresso da Biljana Radovic, della divisione Banche Estere di Intesa Sanpaolo, che parla di come sia necessario lavorare per una piena integrazione fra canali fisici e digitali. Avere un progetto Digital senza un collegamento con il resto delle azioni della Banca non avrebbe senso, e per questo abbiamo sempre onboard con noi il Product Development, il Risk Management e la Compliance. Dal confronto è emerso dunque come il digitale non possa rappresentare una pura alternativa al rapporto fisico con i clienti, e su questo si è espresso anche Alessandro Borghi, Responsabile della Pianificazione Commerciale di Unipol Banca che, sottolineando il forte legame con il territorio e con la realtà agenziale della sua 6 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

7 Digital Transformation View istituzione, afferma che la fisicità della relazione con il cliente, e la possibilità di operare con il cliente offline, non vengono sostituite dall approccio online ma ne sono arricchite grazie ai servizi aggiuntivi digitali. Se Digital non è dunque soltanto una alternativa, un altra via di comunicazione, è possibile creare una offerta che ne sfrutti le peculiarità tramite prodotti finanziari ad hoc. Ad oggi nessun lender ha commentato Simone Capecchi, Executive Director di Crif ha nel suo catalogo prodotti pensati e concepiti esplicitamente per il Digital. Quello che vediamo sono ripetizioni delle offerte tradizionali riportate sui canali digitali. Alcune prospettive interessanti però esistono, come la possibilità di instant lending tramite smartphoneche potrebbe rappresentare una leva commerciale anche su clienti prospect. Oltre all integrazione fra canali, i numerosi driver del Digital Banking identificati dal panel verso la Banca 2020, di grande rilevanza è la revisione dei modelli di business che le banche saranno costrette a mettere in atto, se vorranno avere un vantaggio competitivo, per cavalcare le innovazioni portate dalla PSD2, dai modelli di Open Banking e Banking as a Platform, e dalle nuove Fintech. Secondo Carlo Murolo, Partner di Deloitte, Si andrà sempre più verso i concetti di Banking as a Platform e di Open Banking, con le banche al centro di un unico sistema di cui hanno il governo ma in cui utilizzano una serie di elementi che non appartengono alla banca stessa. Dell importanza del Banking as a Platform ha parlato anche Andrea Coppini, Chief Digital Officer di Iccrea Banca, secondo il quale il ruolo delle banche, come anche confermato dalla PSD2, non è quello di estrarre valore dalle transazioni, ma dalle informazioni, e per questo noi crediamo molto nel concetto di Banking as a Platform, che permetta alla banca di offrire numerosi servizi ai suoi clienti, aprendo servizi in Open API, che vadano aldilà del credito. Se resteremo troppo legati al credito, infatti, presto verremo disintermediati da altre piattaforme. Inoltre, dobbiamo lavorare su un CRM che permetta di collegare tutte le 7

8 informazioni sui clienti raccolte tramite i diversi e numerosi canali che sfruttiamo. Anche osservando il modello di business delle Fintech sono emerse chiaramente alcune condizioni necessarie per poter competere nel mercato dei prossimi anni. Specialmente la customer experience e l efficienza di questi nuovi soggetti sono tematiche che possono avere influenze importanti verso i business model delle banche, come ribadito anche da Milko Hascher, Chief of Digital Trasformation a Crédit Agricole-Cariparma: Abbiamo molte idee per lavorare sul mondo digitale anche con numerosi partner tecnologici esterni, come Google ma anche le Fintech. Per questo sarebbe di grande utilità procedere con attività di crossfertilization e collaborazione con start-up del mondo finanziario, anche lavorando insieme alla ricerca che CeTIF sta strutturando in merito. È stato ribadito come i canali digitali diano grandi possibilità in termini di sfruttamento di dati ed informazioni della clientela. Oggi la quantità di dati raccolti ed effettivamente gestibili è infatti enorme, ma le dimensioni delle basi dati, grazie agli strumenti tecnologici a disposizione, non sono più un problema. La vera questione che il sistema bancario si trova a dover affrontare, e che sarà un ulteriore driver della trasformazione digitale, è quella della Data Monetization, ovvero del corretto utilizzo del proprio patrimonio informativo finalizzato alla generazione di ricavi. Allo Steering Committee è emerso innanzitutto che esistono due tipi di monetizzazione del dato: interna ed esterna. Secondo Federico Aguggini, Innovation Consultant di SAS, inffati: Con Data Monetization interna si intende quella legata all utilizzo del dato finalizzato al miglioramento dei processi interni e del Business-asusual delle banche, mentre con esterna si intende l impiego dei dati per la scoperta di lead 8 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

9 Digital Transformation View opportunity al di fuori del mercato che si era pensato di approcciare. Che la Data Monetization sia un concetto fondamentale è stata un opinione condivisa dai partecipanti al panel, che hanno espresso l esigenza di valutare con grande attenzione come utilizzare correttamente ed in modo mirato le proprie basi dati per produrre valore. Questo - ha commentato Roberto Pisaneschi, Head of Data Office di UniCredit - passa dal clustering, dall arricchimento dell informazione, dalle operazioni di pulizia delle basi dati storiche della clientela, dalle tematiche di privacy e da altre attività per migliorare la Data Quality. A volte, per questo tipo di operazioni, la tecnologia non basta. In questo contesto di grande disponibilità di dati, c è dunque un aspetto di cultura digitale e di cultura del dato che è necessario venga sviluppato, considerando che da questo punto di vista il livello del sistema bancario è molto eterogeneo La necessità di distinguere quali siano i dati monetizzabili e come fare a distinguerli è stata ribadita anche da Marco Ternelli, Coordinatore dell Area Applicazioni Trasversali e Infrastrutturali di Credem, che ha affermato: Quello bancario è il business più digitale che esista. I prodotti bancari sono digitali per natura. È dunque fondamentale, fra tutto ciò che è Digital, distinguere ciò che è veramente nuovo da ciò che non lo è, e soprattutto ciò che è realmente utile, e dunque monetizzabile. Una possibile via per monetizzare queste informazioni è data dallo sfruttamento dei canali digitali per ottenere una nuova clusterizzazione della clientela, realizzata con l ausilio dei Big Data attraverso i quali creare le diverse customer journey. La customer journey perfetta prevede che il cliente possa valutare una offerta via Web o tramite App da casa e salvarla per poi discuterne in filiale, o viceversa, a seconda del suo interesse e delle sue caratteristiche 9

10 specifiche. Questa clusterizzazione evoluta tramite Big Data può rappresentare, migliorando la customer experience, una via efficace per ottenere revenue a partire dai dati. L obiettivo è di fare markup su ogni tipologia di cluster. Oggi, sul 30-40% dei clienti, in particolare quelli mass, noi non facciamo markup, ma il cost-to-serve è prossimo al 100%. È necessario creare dunque il giusto canale per ciascun cliente, con l obiettivo di arrivare a sviluppare maggiore capacità di contatto e, in sintesi, maggior probabilità di vendita., ha commentato Giuseppe D Antonio, Responsabile Canali Diretti di UBI Banca. Guardando alle possibilità aperte dall utilizzo dei dati, così come alla necessità della Data Monetization è emersa, come già sottolineato, anche l importanza di sviluppare una rinnovata cultura del dato. Ciò significa, per le banche, trasformarsi sempre di più in Data Driven Company, ovvero in istituzioni che impiegano i propri dati utilizzando un approccio olistico, finalizzato alla creazione di valore tanto per la banca quanto per il cliente. L utilizzo mirato e finalizzato dei dati e delle numerose tecnologie disponibili è infatti un bisogno condiviso dai partecipanti allo Steering Committee: Il Digital è un mezzo che necessita di uno scopo. è il commento di Gianluca Scola, Chief Technical Officer di Banca ITB Se questo manca, ci si ritrova ad inseguire ed impiegare tecnologie per il solo fatto che sono presenti nel mercato o utilizzate dai competitor, senza un piano strategico. Abbiamo i mezzi per trasformare dati in informazioni, ma siamo ancora nella fase di esplorazione per capire il fine di queste informazioni in un contesto in cui ancora molte persone scelgono di avere una esperienza fisica nei servizi di incasso e pagamento. 10 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

11 Digital Transformation View Fra tutti gli obiettivi che le banche stanno perseguendo, in relazione alla Digital Transformation, quello che è emerso con più decisione durante lo Steering Committee e che si pone a coronamento di quanto detto finora, è quello della trasformazione in revenue dei corposi investimenti fatti nel mondo Digital, tanto in architetture quanto in strutture. Capire come fare utili a partire dai forti investimenti per il Digital è perciò fondamentale. Siamo tutti focalizzati sul digitale, - ha commentato Milo Gusmeroli, Responsabile del Servizio Organizzazione Sistemi Informativi della Banca Popolare di Sondrio che ha numerose sfumature di significato ed è oggetto di cospicui investimenti. Ma la domanda vera è quali siano le vie e le modalità per monetizzare e tramutare in revenue questi investimenti. Questo è possibile anche tramutando in prodotti, in ottica digitale, quelli che sono sempre stati per noi servizi accessori, riuscendo ad estrarre valore da essi. Il panel ha dunque sottolineato la necessità di tracciare posizionamenti strategici finalizzati non ad emulare quanto già fatto da altri indistintamente, ma ad arricchire i propri prodotti integrando Digital e mondo fisico e salvaguardando i valori che hanno differenziato la propria realtà, fra cui la competenza consulenziale. Questa competenza, testimoniano i partecipanti, può essere potenziata dalla tecnologia e dal Digital, creando una nuova customer experience e rappresentando il vero vantaggio competitivo rispetto ad altre realtà con più dinamicità e meno vincoli normativi, come le Fintech. Di questa idea è anche Gian Luca Contis, Responsabile della Direzione Banca Digitale di Credito Valtellinese: Abbiamo realizzato numerosi progetti digitali, dal sito, alla nuova App, alle applicazioni da sportello. Ora dobbiamo entrare in una fase in cui mettere a reddito le implementazioni Digital che abbiamo realizzato. Questo dovrà essere fatto anche dal lato delle filiali, che stiamo progressivamente trasformando in filiali digitali, in quanto il digitale deve diventare una estensione della nostra capacità di consulenza, che passa dalla competenze delle persone. In conclusione, ciò che è emerso dai lavori è un approccio più consapevole e maturo da parte delle Banche rispetto alla Digital Trasformation. Nel passato, infatti, questa ha rappresentato un imposizione del mercato, a volte abbinata ad una completa separazione fra canali digitali e fisici e ad una mancanza di coerenza con gli obiettivi strategici della Istituzione. Da quanto discusso durante lo Steering Committee, è possibile notare come oggi invece la Digital Transformation abbia una valenza strategica di diverso tipo. Si osserva dunque il passaggio, per le Banche, da una situazione di opportunistico adeguamento a standard imposti ad una vera e propria Governance della Digital Trasformation, il tutto in forte connessione con gli obiettivi di mercato delle singole Istituzioni, al fine di recuperare il proprio ruolo verso al cliente per diventare assistente e consulente finanziario di un tessuto di soggetti che si muovono in un ambiente interamente digitale. Per raggiungere tali obiettivi, le Banche hanno indicato come fondamentale innanzitutto realizzare una piena integrazione fra tutti i canali. Gli altri temi dell evoluzione verso la Banca 2020 sono l apertura verso nuovi modelli di business (Banking as a Platform, Open API, Fintech ), l evoluzione dell utilizzo del proprio patrimonio informativo al fine di 11

12 generare ricavi, ovvero la Data Monetization, il rinnovamento della cultura del dato e della cultura digitale che porti le Banche a diventare Data Driven Company, e in ultimo la messa a terra dei progetti Digital per la trasformazione in revenue degli investimenti. Partecipanti: Partner: 12 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

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14 In collaborazione con 14 Rapporto di Ricerca Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento