DIGITAL TRANSFORMATION VIEW Banking in a Platform ANNO 2018

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1 DIGITAL TRANSFORMATION VIEW Banking in a Platform ANNO

2 LO STEERING COMMITTEE DIGITAL BANKING LA PORTATA DISRUPTIVE DELLA PSD2 I VANTAGGI DELLA PIATTAFORMA Il 26 febbraio 2018 si è riunito lo Steering Committee Digital Banking, composto da Top Manager provenienti dalle aree Direzione Generale, Innovation, Marketing e Commerciale, Organizzazione e IT, nonché da docenti universitari il cui know-how possa assicurare uno slancio alle attività di ricerca, formazione e laboratorio, con l obiettivo di condividere le priorità strategiche, interpretare le principali sfide di trasformazione digitale ed offrire il miglior supporto al mercato bancario. I trend e le strategie in atto e le principali esigenze avvertite dagli operatori di mercato stanno riguardando la revisione dei modelli operativi delle banche e di approcci operativi per la gestione e integrazione di servizi basati su API, in un ottica banca piattaforma, con conseguenze in termini di utilizzo efficace e monetizzazione dei dati e flussi informativi. A questo si aggiunge che l ecosistema dei servizi finanziari sta includendo sempre più nuovi attori, Fintech e terze parti, dalla cui collaborazione le banche e gli istituti tradizionali potrebbero trarne vantaggi strategici, non solo grazie alla loro velocità di innovazione e usabilità, ma anche attraverso l integrazione dell offerta di prodotti e servizi in ottica multicanale. La rivoluzione introdotta dalla PSD2 e dall apertura delle API (Application Programming Interface) pone inevitabilmente le banche in un ambiente più competitivo, in cui dover concorrere con i nuovi prestatori di servizi che innovano sperimentando nuove tecnologie e offrendo user experience migliori, ed invita a riflettere sulla logica di Banking as a Platform e sulle implicazioni di business in termini di nuovi e potenziali modelli di servizio per il cliente. In questo scenario, emerge in maniera chiara la necessità di definire un rinnovato modello di gestione del back end su cui andare a costruire un abile piattaforma digitale. Diventa molto importante per il banking capire che ruolo si intende giocare: se la logica con cui la piattaforma è stata costruita permetterà a soggetti terzi di esporre ed erogare servizi con un alto grado di libertà, potrebbe rendersi possibile sviluppare nuovi punti di contatto e servizi a valore aggiunto con un minor costo e soprattutto disponendo di informazioni che non sono tipicamente disponibili alla banca, compreso l accesso alla customer base. Ne consegue naturalmente la necessità di affinare le capacità di analisi dei dati, di rivolgere un attenzione crescente ai device e a terze parti (ad es. Fintech e GAFA), con le quali potrebbe rivelarsi vantaggioso avviare partnership e collaborazioni. La portata disruptive della PSD2, tuttavia, non sono le API in sé ma la mole di informazioni in entrata e in uscita contenute in esse, che se pensate anche in ottica GDPR fanno emergere come la banca sia responsabile nei confronti del cliente del governo di questi flussi informativi. La gestione e il monitoraggio delle informazioni può consentire alla banca piattaforma di interagire in più ambienti offrendo servizi a valore aggiunto grazie all interazione nella catena del valore di terze parti. I bisogni del cliente da soddisfare e, in generale, la customer centricity si impone sempre più come logica di fondo alle numerose esigenze di trasformazione e innovazione, con

3 Digital Transformation View 2018 particolare attenzione al tema dell istantaneità da garantire nella user experience alla luce delle crescenti spinte in questa direzione da parte dei nuovi competitor e Fintech. Riuscire ad implementare, in una gestione ordinata, una piattaforma strutturata capace, da un lato, di utilizzare tecnologie, tool e sistemi di artificial intelligence, dall altro, di trasformarsi in modello di servizio e offerta evoluta e moderna per i clienti, consentirebbe di elevare il livello di qualità dei servizi e di soddisfazione dei clienti; di incrementare con cross-selling l intensità di relazione con i clienti; di raggiungere un adeguato livello di cost to serve. Bisogna ragionare in una matrice multidimensionale che richiede di individuare le adeguate modalità di gestione del cliente nelle diverse fasi della customer journey e coniugando per ogni fase content, sistemi di firma, intercettazione bisogni, etc.; rivedendo e sistemando i canali di accesso e il way to serve dei vari cluster di clientela a cui abbinare inevitabilmente attività di profiling sempre più spinte utilizzando, perché no, dati di terze parti. Esistono realtà che, per impostazione strategica diversa, nascono come sistemi open e ciò consente loro di utilizzare tecnologie di terzi per creare valore aggiunto; tuttavia la vera differenza sulla user experience la fa la velocità di adattare i processi e quindi la capacità di lavorare alle API interne dei processi, in modo da condurre senza troppe legacy, sperimentazioni e test di soluzioni fintech o terze parti. Ne discendono chiaramente implicazioni in termini di competenze, tecnologie e costi legati in primis alla digitalizzazione dei processi interni: non è pensabile trasformare in digitale un processo nato analogico. È importante, a tal proposito, cogliere le opportunità, non ancora mai sfruttate a pieno, derivanti dalla monetizzazione della mole di dati già in essere in banca. Nel fare ciò c è chi si avvale di collaborazioni con terze parti e GAFA volte a trarre vantaggio dalle loro superiori capacità di data management. Gli strumenti con cui realizzare una data monetization sono sicuramente una maggiore qualità, progettazione e governo dei dati. Si sta infatti assistendo ad un cambio di paradigma che non vede più centrale il processo ma il dato, attorno al quale andare a costruire l IT e i nuovi progetti. Sul tema arricchimento dati e competenze, esistono realtà bancarie che hanno sperimentato con successo collaborazioni con i GAFA, in una prospettiva volta non alla protezione dei propri asset, ma alla generazione di maggior valore: ad oggi tra le priorità di molti operatori, in un ottica banca come centro servizi, sono migliorare l engagement del cliente online e il cross-selling a clienti ibridi con l obiettivo di seguire piani fast follower e cercando di limitare l erosione di revenue. In ottica di convergenza con la rete fisica e per garantire al cliente più canali di accesso, alcune realtà stanno lavorando a piattaforme di campaign multichannel con l obiettivo di integrare tutti i nuovi canali con meccanismi di near real time marketing; l obiettivo da perseguire dovrebbe essere entrare nella quotidianità dei clienti, pensando a nuovi canali, processi e servizi non bancari. Ad oggi l offerta integrata di prodotti e servizi PARTNERSHIP & DATA MONETIZATION SERVICE INTEGRATION 3

4 sfocia nel fenomeno bancassurance; ad esempio, sfruttando le sinergie e le interazioni con società del gruppo, alcune banche sono attualmente impegnate nell integrare sempre più l offerta innovandola con contenuti tecnologici avanzati e personalizzandola con prodotti, widget e servizi accessori al conto corrente volti a soddisfare bisogni non solo bancari. Tra i prodotti bundle, si annoverano mutui alla cui accensione viene rilasciato un kit smart con centralina, impianto d allarme, sensore antifumo, etc., che consentirebbe inoltre di applicare anche una serie di scontistiche sulle coperture assicurative. È evidente come ciò consenta di avere informazioni utili per targettizzare in maniera più puntuale l offerta. Tuttavia in un ecosistema allargato in cui gli utenti da raggiungere sono molteplici, se può sembrare semplice ragionare su potenziali prodotti e servizi a valore aggiunto da offrire al cliente retail, lo è ancor di più cercare di capire quali sono i servizi a valore aggiunto da offrire al mondo, ancora poco affollato, delle PMI. Inoltre far vendere in filiale prodotti o servizi di terzi implica un approfondita conoscenza di tali prodotti e servizi da parte dei consulenti finanziari e quindi l importanza di sviluppare una cultura digitale in primis all interno delle banche stesse. CONCLUSIONI Al di là delle competenze da sviluppare negli addetti di rete, il tema della filiale e di come portare le innovazioni tecnologiche al suo interno resta uno dei temi più dibattuti. Per molte banche la rete commerciale resta uno degli asset principali e per la quale sono in corso attività di digitalizzazione dei processi e di scouting su conversational banking e intelligenza artificiale per offrire, ad esempio, una comunicazione commerciale personalizzata. Per sfruttare a pieno le opportunità dell essere una Banca aperta è quindi necessaria un evoluzione delle capacità di analisi dei dati e nelle tecnologie per farlo. L aggregazione dei dati e la successiva derivazione di insight con cui identificare nuovi bisogni della clientela ed attivare nuove opportunità di cross selling sono attività percorribili con una forte evoluzione del comparto Analytics. Tutto ciò dà la sensazione di star assistendo ad un passaggio che vede il termine bank diversamente declinato: da bank as a platform a bank in a platform, con la quale si intende indicare la banca come uno dei vari attori partecipanti alla piattaforma. 4 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

5 Digital Transformation View 2018 DIGITAL BANKING 2018 STEERING COMMITTEE MEMBERS Michele Bussoni, Credem Pierpio Cerfogli, BPER Banca Andrea Coppini, Iccrea Banca Giuseppe D Antonio, UBI Banca Alberto Fiorino, Credito Valtellinese Antonio Fratta Pasini, CheBanca! Milo Gusmeroli, Banca Popolare di Sondrio Milko Hascher, Crédit Agricole Andrea Lecce, Intesa Sanpaolo Massimiliano Mosca, Monte dei Paschi di Siena Gianluca Scola, Banca 5 Claudio Susca, Unipol Banca 5

6 TEAM CETIF: Chiara Frigerio Paolo Gatelli Gabriella Pitagora Federico Rajola CONTATTI: CeTIF - Università Cattolica del Sacro Cuore Via San Vittore, Milano Tel Fax cetif@unicatt.it Pubblicato nel mese di marzo 2018 Copyright CeTIF. Tutti i diritti riservati. Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale del presente documento non è consentita senza previa autorizzazione di CeTIF. DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti d informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto. Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali proiezioni. 6 Copyright CeTIF Tutti i diritti riservati. E vietata la riproduzione anche parziale del presente documento

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