FORUM P.A. SANITA' 2001

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1 FORUM P.A. SANITA' 2001 ASL di Viterbo Staff Direzione Amministrativa La riorganizzazione dei processi amministrativi nella ASL di Viterbo Parte 1: Anagrafica Titolo del Progetto: La riorganizzazione dei processi amministrativi nella ASL di Viterbo Amministrazione proponente: ASL Viterbo Unità organizzativa (dipartimento, servizio, ufficio...): Staff Direzione Amministrativa Indirizzo: Via S. Lorenzo, Viterbo Sito web: Indirizzo internet dove esiste una descrizione del progetto 1. Referente Nome e Cognome: Angelo Tanese Funzione: Dirigente Staff Direzione Amministrativa Ente: ASL Viterbo Telefono: Fax: tanese@asl.vt.it Parte 2: Aspetti generali 2.1 Area di intervento (max due risposte) x!qualità/organizzazione!miglioramento della gestione!miglioramento del rapporto con l utenza!miglioramento dell assistenza x!miglioramento dell accesso ai servizi/strutture!integrazione struttura/territorio, coordinamento!informazione/prevenzione!altro (specificare) 2.2 Progetto: realizzato in corso di realizzazione 2.3 Descrizione sintetica del progetto (max 15 righe) La riprogettazione dei processi (o BPR Business Process Reengineering) è la metodologia con la quale vengono rivisti alcuni processi critici dell azienda ridisegnati in modo da migliorarne il valore per il cliente. Il progetto in questione prevede la riprogettazione di alcuni macro-processi amministrativi e di supporto fondamentali per l azienda; in questa prima fase del progetto i processi coinvolti sono: - gestione dei debiti verso fornitori - gestione dell inventario - acquisti di beni - acquisti di materiali - acquisti di servizi L intervento di riprogettazione deve condurre ad una chiara esplicitazione di: fasi del processo (o sottoprocessi), attività di ciascuna fase, responsabilità nello svolgimento delle fasi, input e output di ciascuna fase, modulistica adottata. Il miglioramento cui tale riprogettazione è finalizzata può consistere in: aumento della qualità, aumento della capacità di servizio, riduzione dei costi, riduzione dei tempi. 2.4 Motivazioni Il progetto intende fare una risposta all esigenza di integrazione organizzativa dei servizi amministrativi e sanitari o tra servizi amministrativi diversi all interno dell azienda, favorendo la crescita di una cultura e di una capacità organizzativa di processo. Per ognuno dei processi oggetto di riprogettazione, si erano infatti evidenziate delle criticità all interno dell azienda, come l entità dei casi di contenzioso con fornitori, tempi lunghi per le procedure di acquisto di beni, la difficoltà da parte dei servizi finali di ricevere informazioni tempestive sull iter delle richieste, ecc. Per l attività di analisi di riprogettazione sono stati costituiti dei Team di processo composti da figure x

2 professionali diverse come referenti delle strutture organizzative coinvolte nel processo, tecniche di flowcharting e work-sheet di analisi dei processi, incontri di revisione e/o creazione della modulistica di processo. Per quantificare l impatto del progetto e la sua capacità di risposta alla domanda sottostante, sono stati definiti degli indicatori di performance di processo. 2.5 Soggetti destinatari I progetti avviati hanno in genere un forte impatto sull attività amministrativa di back-office; conseguentemente gli effetti principali da un punto di vista operativo nella gestione dei processi riprogettati si produrranno sull attività degli utenti interni. L impatto sugli utenti esterni sarà solo indiretto in termini di: velocità ed efficacia di reazione dell azienda alle loro istanze. 2.6 Caratteristiche del progetto (max 20 righe) Operativamente il progetto segue le seguenti fasi: 1) individuazione dei processi da sottoporre a riprogettazione e individuazione delle Unità Operative coinvolte; 2) seminario iniziale di formazione sula gestione per processi e sulla metodologia di analisi/riprogettazione rivolto ai membri dei Team di processo e contestuale composizione dei Team; 3) avvio delle attività dei Team così suddivisa: 3.a. analisi dei processi correnti: tale fase ha lo scopo di rilevare limiti e criticità delle attività correnti e di abbozzare delle prime soluzioni; 3.b. riprogettazione dei processi: in tale fase la progettazione si fa più concreta e analitica arrivando a definire delle vere e proprie procedure per le nuove attività. Gli interventi possono essere di semplice miglioramento operativo, di riassetto della macrostruttura, di razionalizzazione della microstruttura o di sviluppo di competenze e cultura organizzative; 3.c. definizione del piano di implementazione operativa: consiste nella predisposizione della strategia di comunicazione degli interventi agli utenti interni coinvolti (date, modalità e istruzioni sul test di processo) e nell individuazione degli indicatori di processo da osservare (a cadenze predefinite) per valutare il successo del test; 4) sperimentazione del nuovo processo; 5) verifica dei risultati: verifica degli indicatori di processo definiti in fase 3 e formalizzazione (se l esito è positivo) del nuovo processo; nell eventualità in cui gli indicatori non fossero soddisfacenti, in questa fase vengono definiti gli interventi correttivi riprendendo il loop dalla fase Finalità Dotare l azienda di nuovi processi amministrativi integrati e operativamente snelli, rispondenti alle esigenze interne di qualità, efficienza e efficacia. 2.8 Obiettivi 1) semplificazione e esplicitazione delle procedure; 2) miglioramento dei flussi informativi interfunzionali; 3) orientamento dell attività al risultato e non al rispetto della regola; 4) tendenziale automazione di alcune attività. 2.9 Vantaggi attesi I vantaggi attesi dal progetto sono principalmente rivolti all interno, sia in termini di efficienza (riduzione dei costi e dei tempi delle procedure interessate), sia in termini di efficacia (rispondenza dell output alla domanda espressa dall azienda o dal singolo servizio), sia in termini di qualità del servizio nei confronti del cliente interno. Nei confronti dell esterno i principali risultati riguardano direttamente il miglioramento del rapporto dell azienda con i propri fornitori (maggiore tempestività, precisione e trasparenza delle relazioni) e indirettamente con gli utenti dei servizi (maggiore efficienza dei processi produttivi e delle strutture di ricovero/ambulatoriali) Risultati conseguiti Attualmente il progetto è in fase di svolgimento. I risultati sinora conseguiti possono essere considerati come risultati intermedi di produzione degli output previsti al termine delle singole fasi del progetto, nel rispetto dei tempi inizialmente assegnati ai Team.

3 I cinque gruppi avviati hanno attualmente svolto le seguenti fasi : 1) team di processo debiti verso fornitori : sono state completate le fasi 1, 2, 3.a e 3.b 2) team di processo inventario : sono state completate le fasi 1, 2, 3.a e 3.b 3) team di processo acquisto di beni : sono state completate le fasi 1, 2, 3.a. ed è in corso la fase 3.b 4) team di processo acquisto di materiali : sono state completate le fasi 1, 2, è in corso la fase 3.a 5) team di processo acquisto di servizi : sono state completate le fasi 1, 2, è in corso la fase 3.a

4 Parte III: Aspetti specifici 3.1 Risorse Nessuna risorsa finanziaria preventiva specifica. Coinvolgimento del personale: 5 team di processo composti mediamente da 5-6 persone provenienti da comparto e dirigenza di differenti servizi (amministrativi e sanitari). 3.2 Soggetti coinvolti (partnership) Non ci sono partnership con soggetti esterni all azienda 3.3 Stato di realizzazione Vedi paragrafo Realizzazione Il progetto è stato promosso dalla Direzione Amministrativa ed ha previsto una nuova modalità organizzativa, consistente nel lavoro per Team di processo trasversali alle unità operati ve di appartenenza. Rispetto ad altri progetti aziendali, che hanno previsto l istituzione di gruppi di lavoro, la costituzione dei Team ha un carattere più strutturato e prevede un maggiore impegno da parte dei partecipanti. Il progetto ha previsto un coinvolgimento iniziale di tipo progettuale e metodologico dello Staff di direzione amministrativa, che accompagna la realizzazione e l attuazione del progetto in tutto il suo percorso, partecipando alle attività dei diversi Team. Le Unità Organizzative coinvolte sono diverse : Acquisti, Immoobili e Tecnologie, Bilancio, Direzione Sanitaria, Servizio Farmaceutico, Staff di direzione generale, Affari Generali I Team non sono strutture permanenti ma strutture temporanee finalizzate alla realizzazione del progetto, in tutte le sue fasi; verranno quindi sciolti solo alla fine del progetto. Ogni Team ha un responsabile che si occupa di garantire il rispetto delle fasi e dei tempi di attuazione, attraverso un attività di coordinamento e organizzazione del lavoro del Team. Nel corso di realizzazione del progetto, l avvio della sperimentazione dei processi secondo la riprogettazione (fase 3.c.) richiede già in itinere alcune modifiche strutturali all organizzazione aziendale; inoltre, dato che l azienda è in fase di ridefinizione del proprio assetto organizzativo complessivo, le scelte relative all area tecnico-amministrativa tengono conto dei primi risultati emersi dall analisi/riprogettazione dei processi. In termini di semplificazione amministrativa, il progetto ha già comportato per alcuni dei processi coinvolti un azione di semplificazione volta a : omogeneizzare e rendere più chiara la modulistica, eliminare passaggi inutili di documenti, informatizzare l attività, ridurre il numero di firme richieste, standardizzare la comunicazione interna. 3.5 Utilizzo nuove tecnologie Oltre ai tradizionali software del pacchetto Office, è stato utilizzato Microsoft Visio 2000 per la modellizzazione con tecniche Idef e TQM. 3.6 Comunicazione interna Il seminario iniziale di avvio del progetto, oltre ad una valenza formativa per i partecipanti ai Team, ha avuto un ruolo informativo. L avvio del progetto è stato inoltre preceduto un Meeting dell area tecnicoamministrativa dell azienda (circa 250 partecipanti) all interno del quale il progetto è stato portato a conoscenza dalla direzione a tutto il personale. L importanza del progetto è inoltre richiamata costantemente da parte della direzione aziendale nelle occasioni di incontro periodiche con i responsabili di tutti i centri di responsabilità (avvio del budget 2001, seminario sulla contabilità analitica aziendale, workshop sul piano di formazione aziendale). 3.7 Formazione personale La riunione di avvio dei team ha previsto una fase di formazione specifica sulle logiche e tecniche di processo. A progetti ultimati per gli utenti interni coinvolti sarà prevista formazione specifica sulle soluzioni procedurali ed informatiche proposte. I destinatari della formazione nella prima fase sono stati i partecipanti ai Team, nella seconda fase saranno tutti coloro coinvolti operativamente nella sperimentazione e messa a regime di nuovi processi e procedure.

5 3.8 Comunicazione/partecipazione Data la valenza prevalentemente interna del progetto non sono state previste per il momento azioni di comunicazione esterna. In una seconda fase potranno essere previste, se ritenute necessarie per una più efficace attuazione dei progetti (es. comunicazione alle ditte fornitrici, alla Regione, ad altri soggetti). 3.9 Monitoraggio e valutazione Strumenti di valutazione e di monitoraggio previsti: "Ex ante: individuazione degli indicatori di performance attesi dai processi "In itinere: controllo della frequenza delle sessioni di lavoro dei team di processo;controllo dei documenti di formalizzazione che i team producono; "Ex post: controllo dello stato di realizzazione dei nuovi processi e dell impatto sugli indicatori di performance Il progetto è inserito negli obiettivi di budget 2001 dei centri di responsabilità coinvolti e concorrerà ala determinazione degli incentivi legati ai risultati Sostenibilità organizzativa Sin dalla fase di progettazione è stata accordata grande importanza alla sostenibilità del progetto, cercando di prevedere quelle azioni di supporto e quelle condizioni organizzative che riducessero potenziali resistenze o cause di fallimento del progetto. Innanzitutto occorre precisare che le analisi e le proposte di riorganizzazione dei processi sono il frutto del lavoro delle persone direttamente coinvolte nei progetto. Ad esse è stato dato dalla direzione aziendale ampio mandato nella formulazione delle proposte, con una delega diretta nei confronti del responsabile di Team. Inoltre il rispetto dei tempi e delle fasi di progetto è favorito dall unicità del progetto, da un unico supporto metodologico centralizzato e dall inserimento del progetto nella programmazione di budget annuale (con i meccanismi di valutazione dei risultati di cui sopra e relativa incentivazione). L ampia comunicazione e aspettativa sul progetto esplicitata dalla direzione all interno dell azienda dovrebbe infine favorire un maggior coinvolgimento da parte dei membri del Team in termini di visibilità e riconoscimento del lavoro effettuato (aumentando la motivazione). Occorre sottolineare che da un punto di vista strutturale, il progetto non prevede stravolgimenti dell assetto organizzativo, quanto una semplificazione delle procedure e dei flussi informativi, anche attraverso l utilizzo di nuovi software e applicativi (con relativa formazione degli operatori, già prevista dal Piano Annuale di Formazione). Da questo punto di vista le resistenze interne al progetto dovrebbero essere molto ridotte.