Rapporto Semestrale FinMonitor su Fusioni e Aggregazioni tra gli Intermediari Finanziari in Europa Università Luigi Bocconi 9 giugno

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1 Rapporto Semestrale su Fusioni e Aggregazioni tra gli Intermediari Finanziari in Europa Università Luigi Bocconi 9 giugno 5 Traccia di questa presentazione : carta d identità La congiuntura in Italia e in Europa Operazioni di fusione e acquisizione nel periodo settembre 4 marzo 5 I temi di ricerca Il consolidamento nel settore assicurativo Il ruolo delle affinità strategiche nelle M&A bancarie Il ruolo del too big to fail Il case-study: BNP-Paribas L approfondimento monografico: Banche popolari italiane: fusioni e governance 2 1

2 Osservatorio su Fusioni e Aggregazioni tra gli Intermediari Finanziari () Università degli Studi di Bergamo Associazione Bancaria Italiana Banco di Desio e della Brianza Gruppo Banco Popolare di Verona e Novara Banca del Gottardo Credito Valtellinese Banca Popolare di Lodi Federazione Autonoma Bancari Italiani (FABI) Associazione culturale senza fini di lucro, istituita presso l Università di Bergamo nel dicembre 2 Sedici Soci. Gruppo Banca Lombarda e Piemontese 3 Banca Popolare dell Emilia-Romagna* Gruppo Bancario Cassa di Risparmio di Firenze PricewaterhouseCoopers* Gruppo Creditizio Banche Popolari Unite Unicredito Italiano* Banca Mediolanum* Ogni anno, due rapporti congiunturali e due ricerche originali Università degli Studi di Milano-Bicocca * Traccia di questa presentazione : carta d identità La congiuntura in Italia e in Europa Operazioni di fusione e acquisizione nel periodo settembre 4 marzo 5 I temi di ricerca Il consolidamento nel settore assicurativo Il ruolo delle affinità strategiche nelle M&A bancarie Il ruolo del too big to fail Il case-study: BNP-Paribas L approfondimento monografico: Banche popolari italiane: fusioni e governance 4 2

3 La congiuntura in Italia e in Europa N. di operazioni Totale Altri Paesi 6 Italia 4 5 mar-2 set-2 mar-3 set-3 mar-4 set-4 mar-5 Operazioni domestiche, intraue15, extraue15 Cross border, extra UE15 Cross border, entro UE15 Domestiche N. di operazioni ott. 4 mar. 5 3

4 L analisi per singolo Paese (gennaio 2 marzo 5) 1% 13% 18% 39% Italia Regno Unito % Francia Spagna Germania 7 L analisi per singolo Paese: ottobre 4 marzo 5 6% 5% 3% Outward - altre Outward - UE15 Inward - altre Inward - UE15 % 1% % 1% % 3% 8 Italia Francia Germania UK Spagna 4

5 Le principali operazioni degli ultimi sei mesi: Standard Chartered rileva da ANZ bank le attività britanniche di project financing (1,5 mld. Usd) Banca Popolare di Lodi vara una doppia Opa per Antonveneta La francese Caisse Nationale de Prévoyance acquista da Capitalia la maggioranza di Fineco Vita (742 mln. Usd) Danske Bank rileva da National Australian Bank la Northern Bank e la National Irish bank (1,9 mld Usd) Lo spagnolo BBVA offre circa 8,6 mld. Usd per l italiana BNL L olandese ABN-AMRO offre circa 8 mld. Usd per l italiana Antonveneta Standard Chartered rileva il 1% di Korea First Bank (3,3 mld. Usd) Domestiche 9 Intra UE-15 Extra UE-15 Traccia di questa presentazione : carta d identità La congiuntura in Italia e in Europa Operazioni di fusione e acquisizione nel periodo settembre 4 marzo 5 I temi di ricerca Il consolidamento nel settore assicurativo Il ruolo delle affinità strategiche nelle M&A bancarie Il ruolo del too big to fail (Penas e Unal) Il case-study: BNP-Paribas L approfondimento monografico: Banche popolari italiane: fusioni e governance 1 5

6 Gli effetti delle fusioni sull affidabilità creditizia delle banche coinvolte Impatto della fusione sul credit spread dei bond Credit spread medio post fusione 2 1,5 1 Impatto della fusione sul rating dei bond,5 6 (16%),5 1 1,5 Credit spread medio Bidder ante fusione 11 USA, M&A 8 ( 21%) upgrade 24 (63%) downgrade invariato L effetto del too-big to fail sul secondario delle obbligazioni Apprezzamento obbligazioni,6%,5%,,3%,%,1%,% 1% % 3% 5% 6% 7% 8% 9% 1% 12 Incremento attivi 6

7 Traccia di questa presentazione : carta d identità La congiuntura in Italia e in Europa Operazioni di fusione e acquisizione nel periodo settembre 4 marzo 5 I temi di ricerca Il consolidamento nel settore assicurativo Il ruolo delle affinità strategiche nelle M&A bancarie Il ruolo del too big to fail Il case-study: BNP-Paribas L approfondimento monografico: Banche popolari italiane: fusioni e governance 13 Perché uno studio sulle M&A tra banche popolari? Importanza della categoria in Italia Ruolo attivo nel consolidamento del settore creditizio * * N di M&A N di M&A * settembre * settembre Numero di popolari Numero di popolari Numero di M&A Numero di M&A Evoluzione Evoluzionedel delsettore settoredelle dellebanche banchepopolari popolari N di banche popolari N di banche popolari Fonte: A.N.B.P. Fonte: A.N.B.P. 7

8 L analisi di un campione di M&A nel settore del credito popolare Milionididieuro euro Milioni N.operazioni operazioni N. Distribuzione Distribuzionetemporale temporaledel delcampione campione Numero Totali (scala attivi medi Numerodidioperazioni operazionioperazioni operazioni (scalasx) sx) Valore Valoremedio medioper peroperazione operazione(mln (mln ) ) Dimensioni di acquirenti e acquisite Anni 15 Acquirenti (a) Acquisite (b) Dimensione relativa (b)/(a) 1 45% 35% 35% Le M&A del campione hanno conosciuto due distinte ondate -3 Le aggregazioni più Intero periodo significative sono intervenute Nota: media calcolata al 31 dicembre dell'anno precedente l'operazione sull'intero dopo il 1999 campione. Obiettivi e metodologia Analisi del periodo anteaggregazione Analisi sulla performance di bidder e target Analisi degli aspetti di corporate governance Set di indici di bilancio che misurano: -Redditività -Efficienza -Rischiosità -Struttura operativa 16 -Patrimonializzazione 8

9 Analisi del periodo pre-merger Acquirenti e acquisite a confronto Medie Variabile 17 Roe Roa Margine d'intermediazione netto unitario Margine d'interesse unitario Margine da servizi unitario Margine d'interesse/margine d'intermediazione netto Ricavi netti da servizi/margine d'intermediazione netto Cost/income ratio netto Costi operativi/totale attivo netto Costi per il personale/totale attivo netto Valore aggiunto per dipendente Roe della gestione netto Roa della gestione netto Sofferenze/Impieghi con clientela Incagli/Impieghi con clientela Rettifiche su crediti/impieghi con clientela Fondo rischi su crediti/impieghi+crediti di firma Immobilizzazioni immateriali/totale attivo Avviamento/Immobilizzazioni immateriali Impieghi/Totale attivo Raccolta/Totale passivo Raccolta gestita/raccolta Raccolta amministrata/raccolta Leverage Patrimonio di vigilanza/totale attivo Patrimonio libero/totale attivo Mezzi propri/totale attivo Acquirenti Acquisite 7,2%,7% 4,9% 3,2% 65,5% 23,6% 63,1% 3,1% 76,5 19, 1,8% 3,1% 2,1%,7%,1%,6% 4,7% 71,3% 63,6% 22,8% 199,5% 13, 9,6% 5,7% 8,1% 3,6%, 5,3% 3,9% 73,7% 15,8% 64, 3,5% 2,2% 6, 19,8% 1,8% 6,1% 4,2% 1,1%,5%,2% 6,2% 7,8% 57,% 15,6% 112,1% 13, 9,7% 6,2% 8,8% Maggiore redditività delle bidder Bidder più diversificate dal lato dei ricavi Uguale efficienza ma target più sbilanciate Maggiore rischiosità delle target In grassetto differenze significative Analisi degli effetti delle M&A Acquirenti 18 Acquisite Variabile Ante Post Ante Post Roe Roa Margine d'intermediazione netto unitario Margine d'interesse unitario Margine da servizi unitario Margine d'interesse/margine d'intermediazione netto Ricavi netti da servizi/margine d'intermediazione netto Cost/income ratio netto Costi operativi/totale attivo netto Costi per il personale/totale attivo netto Valore aggiunto per dipendente Roe della gestione netto Roa della gestione netto Sofferenze/Impieghi con clientela Incagli/Impieghi con clientela Rettifiche su crediti/impieghi con clientela Fondo rischi su crediti/impieghi+crediti di firma Immobilizzazioni immateriali/totale attivo Avviamento/Immobilizzazioni immateriali Impieghi/Totale attivo Raccolta/Totale passivo Raccolta gestita/raccolta Raccolta amministrata/raccolta Leverage Patrimonio di vigilanza/totale attivo Patrimonio libero/totale attivo Mezzi propri/totale attivo 7,2%,7% 4,9% 3,2% 7,1%,7% 4, 2,6% 3,6%, 5,3% 3,9% 5,, 4,8% 3,3% 65,5% 57,7% 73,7% 67, 23,6% 27,3% 15,8% 19,8% 63,1% 3,1% 76,5 19, 1,8% 3,1% 2,1%,7% 63,% 2,7% 87,4 16,9% 2,1%,6% 64, 3,5% 2,2% 6, 19,8% 1,8% 6,1% 4,2% 1,1% 66,% 3,3% 73,2 17, 4,7% 2,3%,9%,1%,1%,5%,3%,2% 6,2% 7,8% 57,% 15,6% 112,1% 13, 9,7% 6,2% 8,8%,7% 1,8% 72,6% 56,5% 17, 1 13, 9,6% 6,6% 9,2%,6%,8% 4,7% 46,5% 71,3% 69, 63,6% 6,3% 22,8% 19,% 199,5% 1, 13, 12,2 9,6% 11,8% 5,7% 6,8% 8,1% 9,2% Redditività correlata al grado di rischiosità Riduzione dei ricavi e diversificazione per le target Peggioramento dell efficienza Tendenza delle bidder ad aumenti di capitale In grassetto differenze significative 9

10 19 Un confronto con il sistema bancario Acquirenti Acquisite Variabile Ante Post Ante Post Roe 52% 5% 37% Roa 53% 5 37% 36% Margine d'intermediazione netto unitario 45% 39% 57% Margine d'interesse unitario 33% 3% 5 55% Margine da servizi unitario 71% 63% 55% 5 Margine d'interesse/margine d'intermediazione 16% 21% 4 46% netto Ricavi netti da servizi/margine 85% 78% 5 53% d'intermediazione netto Cost/income ratio netto 57% 52% 48% 41% Costi operativi/totale attivo netto 59% 63% 42% Costi per il personale/totale attivo netto 6% 37% 37% Valore aggiunto per dipendente 55% 61% 3 36% Roe della gestione netto 48% 56% 49% Roa della gestione netto 5 5% 49% 42% Sofferenze/Impieghi con clientela 5% 5% 35% 41% Incagli/Impieghi con clientela 56% 5 39% 49% Rettifiche su crediti/impieghi con clientela 41% 39% 32% 38% Fondo rischi su crediti/impieghi+crediti di 83% 76% 61% 62% firma Immobilizzazioni immateriali/totale attivo 76% 77% 52% 59% Avviamento/Immobilizzazioni immateriali 72% 75% 1 23% Impieghi/Totale attivo 65% 5% 63% Raccolta/Totale passivo 67% 57% 52% 55% Raccolta gestita/raccolta 69% 49% 42% 4 Raccolta amministrata/raccolta 66% 69% 38% 46% Leverage 61% 53% 56% Patrimonio di vigilanza/totale attivo 41% 59% 36% 41% Patrimonio libero/totale attivo 36% 4 42% Mezzi propri/totale attivo 39% 47% 42% 4 * Ordinati dal "peggiore" al "migliore": nel caso di indici di costo si tratta quindi di un ordinamento decrescente. In grassetto differenze significative Dinamica dell efficienza delle banche target Banche target reduci da una fase di deterioramento dell efficienza operazione operazione 7% 7% 68% 68% 66% 66% % 62% 6% 6% t t- -33 µµ σ/ Ν σ/ Ν t t- -22 t t t t++1 1 Cost/income(valori (valoripercentili) percentili) Cost/income Cost/income(valori (valoriassoluti) assoluti) Cost/income Andamento Andamentodel delcost/income cost/income (banche (banchetarget) target) Peggioramento dell efficienza di bidder e target in controtendenza rispetto al resto del sistema bancario italiano Andamento Andamentodel delcost/income cost/income (banche (banchetarget) target) 6% 6% 55% 55% t t++22 t t++33 5% 5% Cost/income Cost/incomenetto netto Stabilità postaggregazione in controtendenza rispetto al resto del sistema bancario operazione operazione 45% µ45% µ+σ/ Ν +σ/ Ν 35% 35% 3% 3% t t- -33 t t- -22 t t t t++1 1 t t++22 t t++33 µµ σ/ Ν µµ+σ/ Ν Cost/income σ/ Ν +σ/ Ν Cost/incomenetto netto Nota: ordinamento decrescente del campione di controllo. Nota: ordinamento decrescente del campione di controllo. 1

11 Analisi delle correlazioni/1 Il cost/income guida la redditività Correlazioni Correlazionitra traefficienza efficienzaeeredditività redditività (banche (banchetarget) target) Roedella dellagestione gestione Roe 15% 15% RR2 2==,4354,4354 1% 1% 5% 5% % % -5% -5% -1% -1% -15% -15% -16% -16% -12% -12% -8% -8% - - % % Cost/income Cost/incomeratio ratio 21 8% 8% 12% 12% 16% 16% Nota: in rosso i casi di salvataggio di banche in crisi Analisi delle correlazioni/ % 16% 12% 12% 8% 8% % % - - RR2 2==,4237-8%,4237-8% (,489) -12% (,489) -12% -16% -16% -6% - -2% % 2% -6% - -2% % 2% Margine d'intermediazione unitario Margine d'intermediazione unitario Nota: in rosso i casi di salvataggio di banche in crisi Il peggioramento dell efficienza è legato più alla dinamica dei ricavi che a quella dei costi Correlazioni Correlazionitra tralelevariazioni variazioni (banche (banchetarget) target) Cost/income ratio Cost/income ratio Cost/income ratio Cost/income ratio Correlazioni Correlazionitra tralelevariazioni variazioni (banche (banchetarget) target) 16% 16% 12% 12% 8% 8% % % - - RR2 2==,48,48-8% -8% (,58) -12% (,58) -12% -16% -16% -3% -2% -1% % -3% -2% -1% % Costi operativi unitari Costi operativi unitari 1% 1% 11

12 Analisi degli aspetti di corporate governance/1 Suddivisione delle M&A in due sottogruppi: Modello integrato Modello confederale - Integrazione incisiva - Non riconosce autonomie per la banca target - Obiettivo di rapida realizzazione di economie di scala - Accentramento limitato - Ampie autonomie funzionali per la controllata - Ampio ricorso ad accordi di governance a tutela degli azionisti della target 23 Analisi degli aspetti di corporate governance/2 Variazioni della performance delle target Variabile 24 Roe Roa Margine d'intermediazione netto unitario Margine d'interesse unitario Margine da servizi unitario Margine d'interesse/margine d'intermediazione netto Ricavi netti da servizi/margine d'intermediazione netto Cost/income ratio netto Costi operativi/totale attivo netto Costi per il personale/totale attivo netto Valore aggiunto per dipendente Roe della gestione netto Roa della gestione netto Sofferenze/Impieghi con clientela Incagli/Impieghi con clientela Rettifiche su crediti/impieghi con clientela Fondo rischi su crediti/impieghi+crediti di firma Immobilizzazioni immateriali/totale attivo Avviamento/Immobilizzazioni immateriali Impieghi/Totale attivo Raccolta/Totale passivo Raccolta gestita/raccolta Raccolta amministrata/raccolta Leverage Patrimonio di vigilanza/totale attivo Patrimonio libero/totale attivo Mezzi propri/totale attivo * Tra parentesi, numero di banche target per sottocampione. Variazioni (post - ante)* Modello confederale Modello integrato (18) (18),5% 2,9%,%,2% -,9% -,2% -,9% -,5% -,2%,1% -4, -8,1% 2, 5,3% 1,2% -,5% -,1% -, -,1% 5,7 19,7-2,3% -2, -, -,2% -,3% -2, -,9% -2,9% -,2% -,1% -,1% -,1%,%,9% 1,3% 7,6% 2,2% 1, 1,8% -2,6% 3,2%,6% 23,9% -23,,5 -,5-2,7% 2,6%,%,8% -,9% Modello integrato più efficace per la redditività Maggiore diversificazione dei ricavi per integrate Modello confederale più efficace per l efficienza Modello integrato ha effetti positivi sulla base patrimoniale In grassetto differenze significative 12

13 Conclusioni Le banche popolari hanno partecipato attivamente al consolidamento del settore bancario Le M&A concluse hanno riguardato soggetti mediamente più deboli e più rischiosi Il miglioramento dell efficienza è stato perseguito con notevole gradualità Non è possibile stabilire un modello di governance vincente, che assicuri un miglioramento della performance delle acquisite 25 Rapporto Semestrale su Fusioni e Aggregazioni tra gli Intermediari Finanziari in Europa Andrea Resti Lucia Galbiati Università Luigi Bocconi 9 giugno 5 13