PROGRAMMA OPERATIVO REGIONALE FSE REGIONE CALABRIA ASSE VII - CAPACITA ISTITUZIONALE

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1 PROGRAMMA OPERATIVO REGIONALE FSE REGIONE CALABRIA ASSE VII - CAPACITA ISTITUZIONALE Progetto di accompagnamento per attivazione, sperimentazione, consolidamento dei presidi necessari alle Strutture competenti (Controllo Strategico e Controllo di Gestione) per l espletamento dei compiti istituzionali affidati dalla delibera istitutiva in materia di gestione del ciclo della performance LINEE GUIDA METODOLOGICHE ED OPERATIVE PER L INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI, PER L'ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUALI E PER IL MONITORAGGIO DEI MEDESIMI OBIETTIVI Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 1 di 76

2 Sommario 1. IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI DI PERFORMANCE DELLA REGIONE CALABRIA Il ciclo di gestione della performance Il Sistema di rappresentazione della performance La performance di Ente La performance di Dipartimento La performance di Settore Dalla performance organizzativa alla performance individuale Il Piano della performance Il processo di revisione del Piano I Principi di redazione del Piano della Performance Principi di struttura e di contenuto Principi di processo I documenti regionali di pianificazione e programmazione e il collegamento con il piano della performance I soggetti coinvolti La Relazione sulla performance Principi generali Contesto normativo I soggetti coinvolti LINEE GUIDA OPERATIVE PER L INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI La definizione degli obiettivi strategici Le aree del programma di governo Le linee strategiche La definizione degli obiettivi strategici Fasi e tempi Il sistema di pesatura Gli strumenti di analisi: la check-list di supporto Check list obiettivi strategici Livelli e condizioni per la revisione degli obiettivi strategici LINEE GUIDA OPERATIVE PER L INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI Descrizione degli Obiettivi Operativi La definizione degli Obiettivi Operativi Fasi e tempi Il sistema di pesatura Gli strumenti di analisi: la check-list di rilevamento e verifica degli Obiettivi Operativi Check list Obiettivi Operativi Livelli e condizioni per la revisione degli Obiettivi Operativi LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI Sequenza flussi informativi Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 2 di 76

3 4.2. Struttura dei report Report sintetico per area di governo e linea strategica Report di dettaglio per linea strategica Report di dettaglio per dipartimento Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI Sequenza flussi informativi Struttura dei report Reports per obiettivo operativo Reports per Dipartimento Reports complessivi Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione LINEE GUIDA OPERATIVE PER LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUALI Finalità e riferimenti normativi Caratteristiche degli obiettivi individuali: Gli indicatori Pesatura degli obiettivi individuali Assegnazione obiettivi ai dirigenti Assegnazione obiettivi al personale non dirigente Nota metodologica dell'oiv sull'assegnazione degli obiettivi individuali aidirigenti APPENDICE: TABELLA RIEPILOGATIVA PRINCIPALI ADEMPIMENTI Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 3 di 76

4 Premessa Il presente documento fornisce le linee guida per l individuazione ed il monitoraggio degli obiettivi di performance della Regione Calabria. Ai sensi dell art. 9 del Regolamento regionale n.1/2014 " le strutture preposte al controllo strategico e al controllo di gestione, ciascuna per la propria competenza, con il parere positivo dell'oiv e nel rispetto delle indicazioni metodologiche del medesimo Organismo, predispongono, curandone l'aggiornamento quando necessario, le linee guida metodologiche ed operative per la individuazione degli obiettivi strategici e operativi, per l'assegnazione degli obiettivi individuali e per il monitoraggio dei medesimi obiettivi ; Gli obiettivi di performance sono articolati in obiettivi strategici e operativi e concorrono a misurare la performance organizzativa delle strutture regionali e la performance individuale di tutto il personale. Gli obiettivi strategici e operativi sono parte integrante del Piano della performance della Regione Calabria alla cui elaborazione concorrono tutte le strutture regionali nelle diverse articolazioni, così come ridefinite dalla deliberazione di Giunta regionale n. 19 del 5/02/2015. Le linee guida recepiscono le indicazioni metodologiche provenienti dalla CIVIT/ANAC a cui è istituzionalmente affidato il compito, tra l altro, di promuovere sistemi e metodologie per il miglioramento delle performance nelle amministrazioni pubbliche. Le indicazioni fornite con le presenti linee guida metodologiche ed operative sono indirizzate, nell ambito del Ciclo di gestione della performance, a tutti gli attori che concorrono alla definizione degli obiettivi nonché al loro monitoraggio. Il presente documento compendia una parte generale intesa ad illustrare l impianto metodologico per l individuazione ed il monitoraggio degli obiettivi strategici ed operativi ed i seguenti allegati tecnici: Linee guida operative per l individuazione degli obiettivi strategici Linee guida operative per l individuazione degli obiettivi operativi Linee guida operative per il monitoraggio degli obiettivi strategici Linee guida operativi per il monitoraggio degli obiettivi operativi Linee guida operative per la definizione degli obiettivi individuali Il documento riporta in appendice la Tabella riepilogativa dei principali adempimenti. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 4 di 76

5 1. IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI DI PERFORMANCE DELLA REGIONE CALABRIA La Regione Calabria definisce annualmente e preventivamente gli obiettivi strategici ed operativi (fase della pianificazione e programmazione). Gli obiettivi strategici ed operativi sono formalizzati nel Piano della Performance 1 un documento scorrevole a valenza triennale approvato dalla Giunta regionale e pubblicato sul sito istituzionale della regione al link Amministrazione Trasparente. Gli obiettivi strategici ed operativi sono utilizzati ai fini della valutazione della performance organizzativa e della performance individuale Il ciclo di gestione della performance La metodologia adottata dalla Regione Calabria per l avvio del ciclo di pianificazione/programmazione, prevede, a monte, la adozione di apposita direttiva finalizzata ad assicurare il raccordo tra le priorità dell indirizzo politico avendo a base il Programma di governo la cui attuazione avviene nel quadro delle risorse finanziarie e degli obiettivi generali e operativi che gli strumenti di programmazione rendono disponibili e che identifica le aree di intervento prioritarie rispetto alle quali si articola l azione strategica dell Ente. In tale ottica vengono individuati gli obiettivi strategici ed i Dipartimenti che concorrono alla realizzazione delle priorità politiche delineate nel programma di governo le cui aree sono articolate, secondo una metodologia mirata, in linee strategiche che rappresentano il vertice dell albero della performance. Il Ciclo di gestione della performance è strutturato nelle seguenti fasi: definizione e assegnazione degli obiettivi, dei risultati attesi e degli indicatori per la misurazione (Piano della performance); collegamento tra obiettivi e risorse (Piano della performance); misurazione (rilevazione); monitoraggio; azioni correttive; rendicontazione (rilevazione e monitoraggio) e valutazione dei risultati (Relazione della performance). Di seguito sono graficamente rappresentate le macro fasi del Ciclo di gestione della performance. 1 Si veda delibera n. 112/2010 Civit. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 5 di 76

6 Fig. 1: Macro fasi del Ciclo di gestione della performance Il Ciclo di gestione della performance supporta e alimenta i sistemi premianti e costituisce uno strumento per l attivazione di azioni correttive. Di seguito la struttura del Ciclo di gestione della performance è rappresentata in modo da evidenziale tali collegamenti: Fig. 2: Ciclo di gestione della performance Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 6 di 76

7 Il Sistema di rappresentazione della performance Il grafico che segue fornisce una rappresentazione complessiva degli elementi di base che contribuiscono alla misurazione della performance ai diversi livelli: ente, unità organizzative, individui. Fig. 3: legame della performance con gli strumenti utilizzati per misurare gli obiettivi strategici e operativi La figura 3intende rappresentare graficamente il legame della performance con gli strumenti utilizzati per misurare gli obiettivi strategici (indicatori di impatto) e operativi (risultati e azioni), gli ambiti di misurazione, lo stretto legame, in termini di alimentazione dei risultati, tra obiettivi operativi, obiettivi strategici e linee strategiche/aree del programma di governo. Il grafico, per evidenti ragioni di sintesi, non rappresenta tutte le tipologie di indicatori, avendo come scopo di presentare concettualmente il flusso di dati alla base del calcolo degli indicatori sintetici di performance. La performance individuale viene rappresentata nel grafico allo scopo di esplicitare il legame con la perfomance organizzativa La performance di Ente La performance organizzativa può essere rappresentata a tre diversi livelli. Il grafico che segue evidenzia la correlazione tra la struttura organizzativa e i livelli di misurazione della performance e la coerenza tra i predetti livelli di misurazione Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 7 di 76

8 ENTE Aree del programma di governo Dipartimenti Obiettivi strategici Controllo strategico Indicatori di impatto Settori/servizi Obiettivi operativi Controllo di gestione Risultati Azioni Fig. 4: Livelli di rappresentazione della performance La figura 4 evidenzia i tre livelli di rappresentazione della performance: Programma di governo, articolato in aree e linee strategiche, che ne sono la diretta espressione, rappresenta il vertice della misurazione della performance. Per ciascuna area si misura la capacità dell ente di perseguire gli obiettivi strategici in base alle priorità delineate dal programma di governo; Controllo strategico, che misura la capacità di attuare gli obiettivi strategici attraverso la misurazione degli effetti delle politiche (indicatori di impatto). Gli attori di questo livello, oltre all ente nel suo complesso, sono i dipartimenti regionali i quali concorrono al perseguimento di obiettivi strategici settoriali e trasversali; Controllo di gestione, che misura, attraverso risultati e azioni, il grado di raggiungimento degli obiettivi operativi assegnati alle strutture allo scopo di perseguire le priorità strategiche dell Ente. La performance di Ente viene rappresentata dal seguente grafico Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 8 di 76

9 Fig 5: Performance di Ente La figura 5 che precede si riferisce al Piano della Performance 2014 che potrebbe essere modificata successivamente (Vedi Regolamento regionale n. 1/2014-regole di dettaglio). La modalità rappresentata è quella attualmente applicata e mostra come si perviene alla performance dell Ente che, per come previsto dal Regolamento regionale SMiVaP n. 1/2014, rappresenta la performance generale dell Ente rispetto alla quale tutto il personale è coinvolto. La performance generale di Ente rappresenta, in assenza di ulteriori indicazioni contenute nel Sistema di misurazione e valutazione adottato ai sensi dell art.4 o nel Piano della performance, il grado di attuazione di tutti gli obiettivi strategici. Il Sistema di misurazione e valutazione o il Piano della performance possono prevedere che la performance generale di Ente sia misurata attraverso specifici indicatori di impatto in grado di rappresentare la reputazione dell Ente verso l esterno e/o l efficacia delle politiche pubbliche. Il fattore tiene in considerazione quanto non strettamente di competenza del valutato, e in primis la collaboratività nei confronti di quanto richiesto dall Ente o dalle struttura di appartenenza La performance di Dipartimento A livello di dipartimento l indicatore di performance misura da un lato il contributo al conseguimento degli obiettivi strategici e dall altro lo sforzo gestionale compiuto da ciascun dipartimento. Il grafico che segue mostra gli indicatori sintetici di performance di Dipartimento. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 9 di 76

10 Fig. 6: Indicatori sintetici di performance di Dipartimento La figura 6 mostra come agli indicatori sintetici di performance del dipartimento si perviene attraverso la misurazione degli obiettivi strategici sia mediante gli indicatori di impatto (primo indicatore di sintesi) e sia mediante gli obiettivi operativi (secondo indicatore di sintesi). L indicatore di sintesi della Performance di Dipartimento deve tener conto degli obiettivi di attuazione del Programma Triennale per la Trasparenza e l Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione individuato nel Piano della Performance La performance di Settore A livello di settore/servizio l indicatore di performance misura il contributo delle predette unità organizzative al perseguimento degli obiettivi operativi assegnati nell ambito degli obiettivi strategici cui ciascun dipartimento concorre. Il grafico che segue mostra gli indicatori sintetici di performance di Settore/servizio. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 10 di 76

11 Fig. 7: indicatori sintetici di performance di Settore/servizio La figura 7 che precede indica come si perviene al calcolo dell indicatoresintetico di performance del settore o servizio. L indicatore di sintesi della Performance di Settore deve tener conto degli obiettivi di attuazione del Programma Triennale per la Trasparenza e l Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione individuato nel Piano della Performance Dalla performance organizzativa alla performance individuale Il sistema di misurazione e valutazione dei dirigenti della Regione Calabria è impostato nel rispetto dei seguenti principi contenuti nel d.lgs.150/2009 e nella legge regionale 3/2012: Correlare la retribuzione di risultato ad elementi oggettivi che evidenzino sia il contributo alla performance organizzativa della struttura di appartenenza che le competenze organizzative e manageriali; Assicurare la coerenza tra gli obiettivi delle politiche, perseguiti dal programma di governo, e l azione amministrativa e gestionale dei dirigenti; Stabilire una stretta connessione tra i diversi livelli di misurazione della performance organizzativa e individuale in modo tale che vi sia coerenza tra i risultati conseguiti ai diversi livelli; Adozione del criterio di differenziazione delle valutazioni. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 11 di 76

12 I dettagli relativi al sistema di misurazione e valutazione della performance individuale sono contenuti nel Regolamento 1/ Il Piano della performance La riforma delineata dal decreto legislativo n. 150 del 2009 (conosciuto come riforma Brunetta ) ha segnato l avvio di un percorso complesso ed articolato teso a riaffermare la fiducia dei cittadini nell operato delle pubbliche amministrazioni. Tale decreto traduce in norme giuridiche vincolanti i principi contenuti nella legge delega n. 15 del 2009, che ha determinato una profonda revisione di tutti gli aspetti della disciplina del lavoro presso la pubblica amministrazione. L asse della riforma è la piena affermazione della cultura della valutazione e del merito, la cui carenza ha sino ad oggi frenato ogni possibilità di produrre un tangibile miglioramento della performance delle amministrazioni pubbliche. Infatti, in tutte le recenti riforme della pubblica amministrazione, la valutazione ha assunto un ruolo fondamentale sia dal punto di vista del personale che dal punto di vista delle organizzazioni. L Italia aveva già affrontato questo tema in passato 2, ma è emersa la necessità di completare il quadro e soprattutto di rimuovere gli ostacoli che hanno impedito la produzione di un effettivo salto di qualità. Al fine di recepire i principi contenuti nel decreto Brunetta, la Regione Calabria ha approvato la legge regionale n. 3 del 03 febbraio 2012 e s.m.i. in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza della pubblica amministrazione regionale. Il Programma di governo identifica le aree di intervento prioritarie rispetto alle quali si articola l azione strategica dell Ente. L attuazione del Programma di governo avviene nel quadro delle risorse finanziarie e degli obiettivi generali e operativi che gli strumenti di programmazione rendono disponibili. Predisporre un documento immediatamente fruibile soprattutto all esterno, dai non addetti ai lavori, assume un significato sfidante ed innovativo poiché il lavoro di scelta ed assemblaggio di obiettivi e attività che caratterizzano la vita amministrativa della Regione, si muove nella direzione voluta dal legislatore perché rende trasparenti le scelte e le volontà di perseguire e realizzare i principi fondanti della riforma: trasparenza, meritocrazia, merito. Il presupposto di fondo è che le organizzazioni pubbliche siano finalizzate a rispondere a operativi problemi socio-economici, con particolare riguardo ai bisogni dei cittadini e ai diritti di cittadinanza connessi con il principio della trasparenza. La metodologia che sarà reimpiegata parte dalla pianificazione, ovvero si individuano gli obiettivi strategici che vengono dettagliati in obiettivi operativi con la programmazione ed il budgeting. Gli input sono rappresentati dalle risorse umane, strumentali e finanziarie. Attraverso i processi si mettono in relazione i diversi attori che svolgono le attività per generare gli output (beni e servizi), che, interagendo tra loro, con il territorio e gli individui ai quali sono indirizzati, producono risultati (outcome) e cioè il valore generato dall agire pubblico. Analizzando i livelli di misurazione, essisono rappresentati dalle linee strategiche, dagli obiettivi strategici e dagli obiettivi operativi. Se le linee strategiche definiscono le priorità politiche della Giunta Regionale (tratte dal programma di governo e coerenti con la mission dell Ente), gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l effetto finale che l Ente si propone di produrre, a medio termine, cioè l impatto delle politiche. 2 Decreti legislativi n. 29 del 1993 e n. 286 del Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 12 di 76

13 Gli obiettivi strategici hanno durata triennale (in coerenza con il documento di programmazione economico- finanziaria) ed il loro conseguimento ha come premessa necessaria, ma non sempre sufficiente, l efficace realizzazione delle attività programmate o il conseguimento degli obiettivi operativi. L identificazione della performance consiste nella definizione dei risultati che l Ente intende raggiungere; tale processo ha per obiettivo quello di mettere a fuoco quali elementi di trasformazione dell ambiente economico e sociale l Ente intende produrre e rappresenta un momento chiave per lo sviluppo da parte dell Ente di una consapevolezza circa il proprio ruolo e le proprie finalità fondamentali. Gli obiettivi operativi costituiscono gli obiettivi di un azione amministrativa relativamente al ciclo annuale di bilancio ed alle risorse assegnate ai centri di responsabilità amministrativa: essi rappresentano specificazioni degli obiettivi strategici e sono, pertanto, funzionali al raggiungimento degli stessi (sono declinati secondo l articolazione della struttura organizzativa di ciascun Dipartimento che concorre ad un obiettivo strategico). L individuazione di obiettivi di livello differenziato (strategici ed operativi) e la loro misurazione autonoma porta così alla determinazione di due indicatori sintetici del grado di raggiungimento di un obiettivo strategico. Tali misuratori determinano, quindi, sia l efficacia strategica (misurata prevalentemente attraverso indicatori di impatto), rilevante in modo particolare per i Dirigenti Generali, responsabili dei Dipartimenti regionali, sia l efficacia operativa (relativa agli obiettivi operativi), la cui realizzazione è assegnata ai competenti Dirigenti di Settore e di Servizio Il processo di revisione del Piano Il Piano della Performance è un documento di pianificazione e di programmazione di tipo flessibile, da ciò ne deriva la possibilità di revisione nel corso dell esercizio. L eventuale rimodulazione infrannuale del Piano della performance, preceduta dal monitoraggio infrannuale, deve essere giustificata da eventi che sono tali da incidere in modo significativo sulle strategie regionali (modifiche normative, reindirizzamento delle risorse finanziarie, eventi straordinari e imprevedibili, modifiche delle competenze e delle responsabilità). In tale contesto la modifica del piano deve essere indirizzata verso gli obiettivi, strategici e operativi, e i relativi sistemi di misurazione che risultino influenzati da tali eventi. Le proposte di modifiche devono essere verificate dal punto di vista tecnico-metodologico anche al fine di escludere che si tratti di proposte legate alla semplice constatazione della difficoltà di raggiungere gli obiettivi pianificati. Le proposte di modifica devono rientrare nel quadro delle metodologiche generali fornite dall Organismo Indipendente di Valutazione. Al pari del Piano della performance, le proposte di modifiche devono essere approvate dalla Giunta regionale. Essendo il Piano un documento triennale di natura scorrevole ogni anno deve essere predisposto per il successivo triennio tenendo conto dei risultati ottenuti nell annualità precedente. In particolare i valori degli indicatori dell anno precedente costituiranno il valore iniziale sulla base del quale costruire i target dei futuri esercizi. La consuntivazione del Piano avviane attraverso i report periodici e la Relazione della performance da elaborare entro giugno dell anno successivo 3. Il grafico che segue evidenzia le fasi di approvazione e revisione del piano e gli attori coinvolti. 3 Delibera n. 5/ Linee guida ai sensi dell art. 13, comma 6, lettera b), del D. Lgs. n. 150/2009, relative alla struttura e alla modalità di redazione della Relazione sulla performance di cui all art. 10, comma 1, lettera b), dello stesso decreto. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 13 di 76

14 Fig. 8: Processo di revisione del piano I Principi di redazione del Piano della Performance Principi di struttura e di contenuto I principi di struttura e di contenuto definiscono le caratteristiche generali del documento. La struttura costituisce il modo in cui si articola il Piano, ossia la forma del documento. Nell ambito della definizione del Piano, la struttura ha una particolare valenza poiché grazie ad essa si manifesta la capacità di rappresentare in modo intellegibile le informazioni contenute nel documento. Il contenuto del Piano, invece, è quanto e cosa si riporta in ogni singola sezione della struttura. Secondo i principi generali di struttura e di contenuto, il Piano deve essere: 1) bilanciato - i contenuti devono essere definiti e trattati con ragionevole approfondimento anche sulla base della rilevanza strategica ed economica delle diverse attività previste dalla Regione. Gli allegati tecnici devono essere utilizzati con finalità di approfondimento; 2) chiaro - è necessario predisporre una sintesi o un estratto del Piano per una chiara rappresentazione dei contenuti. Il Piano deve essere di facile lettura poiché diversi sono i destinatari delle informazioni; 3) coerente - i contenuti del Piano devono essere coerenti con il contesto di riferimento (coerenza esterna) e con gli strumenti e le risorse (umane, strumentali, finanziarie) disponibili (coerenza interna). Il rispetto del principio della coerenza rende il Piano attuabile. L analisi del contesto esterno garantisce la coerenza delle strategie ai bisogni e alle attese dei portatori di interesse. L analisi del contesto interno rende coerenti le strategie, gli obiettivi e i piani d azione alle risorse strumentali, economiche ed umane disponibili; 4) veritiero - i contenuti del Piano devono corrispondere alla realtà prevedibile sulla base degli elementi in possesso all atto della sua approvazione e per ogni indicatore deve essere indicata la fonte di provenienza dei dati che saranno utilizzati per la sua valutazione; 5) trasparente - il Piano deve essere diffuso tra gli utilizzatori, reso disponibile e di facile accesso anche via web; 6) intellegibile - il Piano deve essere facilmente comprensibile anche agli stakeholder esterni. A tal fine, le amministrazioni devono definire una struttura multi-livello (parte principale del Piano ed allegati) facendo in modo che nella parte principale siano inseriti contenuti facilmente accessibili e comprensibili, anche in termini di linguaggio utilizzato, dagli stakeholder esterni (valenza informativa del Piano). Negli allegati, invece, devono essere collocati tutti i contenuti e gli approfondimenti tecnici che, opportunamente Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 14 di 76

15 richiamati nella parte principale del Piano, ne consentono una più puntuale verificabilità da parte di soggetti interni e di soggetti esterni qualificati (valenza operativa del Piano). 7) integrato all aspetto finanziario - il Piano, ai sensi dell art. 10, comma 1 lettera a) del d.lgs. 150/2009, deve essere raccordato con i documenti contabili e di programmazione. Nello specifico il citato articolo specifica che il Piano è da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio. L integrazione e il collegamento logico tra il piano della performance e il processo di programmazione economico-finanziaria e di bilancio vanno garantiti ad almeno su quattro livelli: a) coerenza dei contenuti; b) coerenza del calendario con cui si sviluppano i due processi; c) coordinamento degli attori e delle funzioni organizzative rispettivamente coinvolte; d) integrazione degli strumenti di reportistica e dei sistemi informativi a supporto dei due processi; 8) supportato da soggetti qualificati - il gruppo di lavoro che coordina le fasi del processo di predisposizione del Piano ed elabora il documento deve avere competenze di pianificazione e controllo e deve avere una opportuna collocazione organizzativa; 9) formalizzato - il Piano deve essere formalizzato (supporto cartaceo e informatico) al fine di essere approvato con atto formale di cui deve essere data evidenza nel Piano. Il Piano deve essere formalizzato anche al fine di assolvere alla funzione di comunicazione, esterna ed interna, propria del documento; 10) confrontabile e flessibile - la struttura del Piano deve permettere il confronto negli anni del documento e il confronto del Piano stesso con la Relazione sulla performance. Tenendo conto che la struttura del Piano si modifica nel tempo in base alle esperienze maturate, eventuali modifiche di struttura e di contenuto devono essere comunque motivate e tracciabili; 11) pluriennale e annuale - l arco temporale di riferimento del Piano è il triennio, con scomposizione in obiettivi annuali, secondo una logica di scorrimento Principi di processo I principi di processo sono principi generali relativi al processo di definizione ed elaborazione del Piano. Secondo tali principi il Piano deve seguire un processo: 1) Predefinito - devono essere predefiniti le fasi, i tempi e le modalità del processo per la predisposizione del Piano e per la sua eventuale revisione infra-annuale nel caso in cui intervenissero situazioni straordinarie; 2) Specifico nei ruoli - devono essere individuati gli attori coinvolti (organi di indirizzo politicoamministrativo, dirigenti e strutture) e loro ruoli; 3) Coerente- al fine di aumentare la probabilità di successo nell attuazione, ciascuna fase del Piano deve essere coerente e collegata con le altre. La fase di definizione della missione e della visione deve essere coerente con il mandato istituzionale, con i valori e la cultura. Vi deve essere coerenza tra la fase di definizione degli obiettivi e la fase di individuazione dell oggetto di analisi; nonché tra la fase di definizione degli indicatori di misura e la fase di individuazione del soggetto responsabile del raggiungimento degli obiettivi; 4) Partecipato - il Piano deve essere definito attraverso una partecipazione attiva del personale dirigente che, a sua volta, deve favorire il coinvolgimento del personale afferente alla propria struttura organizzativa. Inoltre deve essere favorita ogni forma di interazione con gli stakeholder esterni (utenti, cittadinanza, associazioni di categoria, etc.) per individuarne e considerarne le aspettative e le attese. Il processo di sviluppo del Piano deve essere, pertanto, frutto di un preciso e Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 15 di 76

16 strutturato percorso di coinvolgimento di tutti gli attori del sistema (mappatura, analisi e coinvolgimento degli stakeholder) I documenti regionali di pianificazione e programmazione e il collegamento con il piano della performance L elaborazione del Piano, e segnatamente degli allegati che lo compongono, costituisce il momento di raccordo tra i diversi strumenti di programmazione che la Regione è tenuta ad adottare; il Piano della performance deve essere coerente con i predetti strumenti di programmazione e rappresentare il momento di formalizzazione della misurazione degli obiettivi di performance (organizzativa e individuale) con riferimento agli impegni assunti nelle diverse sedi istituzionali dall Ente Regione. La Regione si presenta principalmente come un Ente di programmazione i cui strumenti dipendono fortemente dalle regole previste nell ambito dei contesti programmatori di riferimento (regolamenti comunitari, delibere CIPE, orientamenti strategici comunitari e nazionali): l individuazione degli obiettivi, in primis quelli strategici, non può che partire da quanto previsto dai diversi ambiti di programmazione e gli stessi indicatori di impatto sono normalmente contemplati nei vari documenti di programmazione. Programma di governo Linee Strategiche Documenti di programmazione relativi ai fondi strutturali per il per il periodo Obiettivi strategici Documenti di programmazione relativi ai fondi strutturali per il per il periodo Elaborazione Piano della Performance Piano di rientro dal debito sanitario Obiettivi operativi Fig. 9: Legame tra altri documenti di programmazione e piano della performance La figura 9che precede mostra alcuni degli strumenti di programmazione adottati dalla Regione a partire dai quali occorre enucleare gli obiettivi e i relativi sistemi di misurazione. Il passaggio dai documenti di programmazione al Piano della performance non è automatico ma implica un momento di elaborazione condivisa che deve considerare gli effettivi vincoli operativi all interno dei quali si muovono le strutture regionali e, quindi, non deve trattarsi di un mero trasferimento di informazioni dai diversi ambiti di programmazione al Piano. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 16 di 76

17 Nell elaborazione del Piano della performance un ruolo fondamentale è svolto dal programma di governo attraverso il quale devono essere individuate le linee strategiche che costituiscono il vertice della misurazione della performance. Poiché si tratta di utilizzare le previsioni dei piani e dei programmi ai fini della misurazione della performance occorre considerare almeno i seguenti aspetti: Aree di governo/linee/obiettivi strategici. Gli obiettivi contenuti negli strumenti di programmazione elaborati dall Ente devono essere riclassificati in base alle aree di governo che costituiscono il primo livello dell albero della performance declinate, successivamente, in linee strategiche. Tale corrispondenza deve, quindi, consentire la individuazione, nell ambito di ciascuna area, della linea strategica e degli obiettivi strategici ad essa collegati (comunque in un numero limitato 4 ) rispetto ai quali devono essere individuati i misuratori in termini di impatto e di risultato. I valori iniziali e i valori target degli indicatori di impatto devono essere acquisiti senza che le previsioni pluriennali contenute nei piani e nei programmi settoriali costituiscano un vincolo ineludibile ai fini della misurazione della performance. Infatti è possibile che gli obiettivi previsti dal piano, pur costituendo un impegno nei confronti degli organismi con i quali tali target sono stati condivisi, debbano essere ricalcolati per tenere conto delle condizioni operative, dei vincoli interni ed esterni e degli eventi che possono essersi verificati nella fase attuativa. I piani di azione. Gli obiettivi strategici vengono declinati in obiettivi operativi in cui una parte importante del sistema di misurazione è costituito dai piani di azione strutturati in fasi e attività. Tale articolazione dei piani di azione deve avere un respiro annuale e deve concretamente considerare le attività che le strutture competenti, in base alle risorse disponibili, possono esplicare nel periodo di riferimento. Coerenza tra livello strategico e livello gestionale. Deve essere sempre verificata la corrispondenza tra gli obiettivi strategici, misurati direttamente attraverso gli indicatori di impatto, e i misuratori degli obiettivi operativi che ne costituiscono attuazione. Sia il piano di azione che i risultati attesi devono rispettare tale coerenza e devono essere desunti dagli strumenti di programmazione settoriali, senza che ciò costituisca un vincolo ineludibile; anche in questo caso occorre considerare misuratori che esprimano la concreta fattibilità di quanto previsto dai target senza che ciò porti a obiettivi non sfidanti I soggetti coinvolti La governance del ciclo di gestione della performance è disciplinata dalla legge regionale n. 3 del 3 febbraio 2012 Misure in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza della pubblica amministrazione regionale ed attuazione nell ordinamento regionale delle disposizioni di principio contenute nel decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 come successivamente integrata e modificata che rinvia a regolamenti regionali la disciplina attuativa e di dettaglio. Con Regolamento regionale n. 1/2014 è stato disciplinato il sistema di misurazione e valutazione della performance. I controller centrali svolgono una funzione di supporto tecnico e operativo alla struttura organizzativa preposta al Controllo strategico e a quella preposta al Controllo di gestione, sia a livello di Pianificazione e di Programmazione, mediante affiancamento metodologico e operativo finalizzato alla definizione degli obiettivi dei dipartimenti e supporto alla predisposizione del Piano della Performance, sia in fase di 4 Delibera Civit n. 112/2010, pag. 17 Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 17 di 76

18 Consolidamento e Monitoraggio, accompagnando ed assistendo il processo di raccolta dei flussi di rilevazione controllandone la qualità e contribuendo all attività di reporting. Il dipartimento Organizzazione e personale (oggi denominato Organizzazione, Risorse umane Controlli) è un attore fondamentale con riferimento alla stretta connessione tra ciclo di gestione della performance e sistema di premialità. L estensione dei meccanismi di misurazione della performance a tutto il personale regionale, la revisione degli istituti della contrattazione collettiva decentrata non compatibili con il nuovo quadro normativo vede il dipartimento personale, nelle diverse articolazione, con un ruolo di primo piano. Quando la riorganizzazione delle strutture regionali di governo del ciclo di gestione della performance sarà completata, anche dal punto di vista normativo, saranno più chiari i compiti e le responsabilità del dipartimento Organizzazione e personale che sicuramente dovrà presidiare la corretta applicazione della normativa in materia di differenziazione delle valutazione e la coerenza tra la misurazione e la valutazione del personale dirigenziale e la misurazione e valutazione del personale non dirigenziale nonchè la coerenza con il sistema di misurazione della performance organizzativa. I dirigenti sono attori fondamentali del processo di assegnazione degli obiettivi e del processo di valutazione. La legge regionale n. 3/2012, conferma l indirizzo in base al quale i dirigenti sono titolari della funzione valutativa. La valutazione dei dirigenti apicali dei dipartimenti è affidata alla Giunta su proposta dell Organismo Indipendente di Valutazione. La titolarità della funzione valutativa implica che spetta al dirigente l assegnazione degli obiettivi ai propri collaboratori, dirigenti e non, ai gruppi di lavoro e ai titolari di posizione organizzativa. L assegnazione degli obiettivi viene effettuata avvalendosi della consultazione, allo scopo di giungere al massimo livello possibile di condivisione. Nell ambito del ciclo di gestione delle performance i controller locali svolgono un ruolo fondamentale poiché hanno il compito di diffondere in tutta la struttura dipartimentale la cultura della pianificazione, della programmazione e del monitoraggio degli obiettivi. Il controller locale è l anello di congiunzione tra controller centrali e dirigenti dei dipartimenti, svolge funzioni anche operative e di supporto alla individuazione degli obiettivi e dei relativi misuratori (risultati e azioni). Il controller locale ha sviluppato competenze in materia di pianificazione, programmazione e controllo e in generale di management pubblico, è nominato dal Dirigente generale del Dipartimento e la sua nomina deve essere comunicata alle strutture centrali di controllo. Il controller locale diffonde nella struttura dipartimentale le linee guida metodologiche ed ogni aggiornamento regolamentare e normativo in materia di controlli e valutazione della performance. L Organismo regionale indipendente di valutazione, istituito con deliberazione G.R. n. 147 del 12 aprile 2011 e previsto dall art. 11 della Legge Regionale n.3/2012 e s.m.i. svolge le seguenti funzioni: a) valida il sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale e prescrive gli interventi per rimuovere le criticità; b) espleta le attività di monitoraggio e del controllo strategico e di gestione e propone i relativi provvedimenti; c) valida la relazione sulla performance di cui all articolo 12 della L.R. n. 3/2012 e s.m.i.; d) propone la valutazione dei dirigenti apicali; e) assicura il supporto metodologico alla Giunta regionale, ed ai dirigenti, nell attività di rilevazione e valutazione delle performance individuali e organizzative; f) valida le regole metodologiche e le linee guida del sistema integrato di controllo strategico e di gestione e di valutazione dei dirigenti; g) promuove ed attesta l assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all integrità; Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 18 di 76

19 h) espleta ogni altro compito assegnato dalle leggi e dai regolamenti attuativi. L OIV opera con il supporto di apposita struttura tecnica La Relazione sulla performance Principi generali Il livello di implementazione degli obiettivi strategici e operativi definiti nel Piano della Performance viene rendicontato nella Relazione sulla Performance che assume una struttura coerente e omogenea a quella del suddetto Piano ed ha per obiettivo quello di comunicare gli esiti della valutazione circa la capacità da parte dell Ente e delle singole articolazioni di produrre risultati e raggiungere i livelli di performance programmati. Ai sensi e per gli effetti dell articolo 10, comma 1, lettera b), del decreto legislativo n. 150 del 2009 la Relazione sulla Performance deve evidenziare, con riferimento all anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati, con evidenziazione di eventuali scostamenti. La Relazione rappresenta, quindi, lo strumento mediante il quale l amministrazione svolge un attività di rendicontazione ai cittadini e a tutti gli ulteriori stakeholders, interni ed esterni, in relazione al Piano della Performance, documento che ha dato avvio al Ciclo di gestione e nel quale, in coerenza con le risorse assegnate, sono stati esplicitati gli obiettivi, individuali ed organizzativi. Con la deliberazione n. 104/2010 la Commissione per la valutazione, la trasparenza e l integrità delle amministrazioni pubbliche (CiVIT), delinea con chiarezza le modalità di definizione del Sistema specificandone le finalità, i soggetti coinvolti, i principi di riferimento ed i contenuti necessari per la sua corretta redazione, mentre con la deliberazione n.5 del 2012 ha dettato le Linee guida ai sensi dell art. 13, comma 6, lettera b), del D. Lgs. n. 150/2009, relative alla struttura e alla modalità di redazione della Relazione sulla performance di cui all art. 10, comma 1, lettera b), dello stesso decreto. Le linee guida sono rivolte alle amministrazioni indicate nell art. 2 del D. Lgs. n. 150/2009, nei limiti di cui all art. 16 del D. Lgs. n. 150/2009 e salvi i protocolli già stipulati da CiVIT con ANCI e UPI, agli enti territoriali, nonché alle Camere di Commercio sulla base del protocollo stipulato tra CiVIT e Unioncamere. L art. 12, comma 3, del Regolamento regionale 1/2014, prevede che la Relazione sulla performance fornisce: a) per ogni dipartimento un indicatore sintetico del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici in base all attività gestionale, misurata attraverso gli obiettivi operativi; 5 Con l'entrata in vigore della legge 11 agosto 2014, n. 114, di conversione del decreto legge 23 giugno 2014, n. 90, le competenza dell'anac, già CiVIT, relative alla misurazione e valutazione della performance, di cui agli articoli 7, 8, 9, 10, 12, 13 e 14 del decreto legislativo 150 del 2009, sono trasferite al Dipartimento della Funzione pubblica. In attesa dell'emanazione del regolamento di cui al comma 10, articolo 19 del DL 90/2014, mantengono la loro validità: le indicazioni operative già espresse attraverso le relative delibere dalla CIVIT/ANAC; il calendario delle attività che le amministrazioni devono porre in essere in relazione al ciclo della performance (per Ministeri ed Enti Pubblici Nazionali), gli obblighi relativi allo svolgimento delle indagini sul benessere organizzativo, gli adempimenti spettanti agli OIV, nonché gli impegni derivati dagli accordi istituzionali già stipulati. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 19 di 76

20 b) per ogni obiettivo strategico un indicatore sintetico del grado di raggiungimento in base agli indicatori di impatto; c) per ogni dipartimento e settore un indicatore sintetico del grado di raggiungimento degli obiettivi operativi. La relazione deve anche contenere un bilancio di genere e, cioè, una sezione in cui vengono consuntivati i risultati delle politiche di pari opportunità attivate dall amministrazione. Peraltro il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità costituisce anche una delle dimensioni della misurazione e valutazione della performance organizzativa ai sensi dell art. 8, comma 1, lett. h) del D. Lgs. n. 150/2009. Un ultima notazione è relativa al regime della trasparenza sia sul Piano che sulla Relazione sulla performance. Ai fini della validazione della Relazione sulla Performance, da parte dell Organismo Indipendente di Valutazione, verranno utilizzati i criteri individuati nel documento metodologico per il processo di validazione della relazione sulla performance della Regione Calabria approvato dallo stesso Organismo Contesto normativo Al fine di recepire i principi contenuti nel D. Lgs. n. 150/2009, è stata approvata la L.R. n. 3 del 03 febbraio 2012 in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza della Pubblica amministrazione regionale. Il sistema integrato di ottimizzazione del lavoro e dei controlli interni definito da tale legge regionale comprende: il controllo strategico, che consiste nel monitoraggio e nella valutazione dello stato di attuazione e dei risultati conseguiti dalle politiche regionali di intervento a supporto dei processi di pianificazione strategica e di indirizzo politico, in attuazione del programma di governo regionale; il controllo di gestione, che è finalizzato a supportare il management nel perseguimento dell efficacia, dell efficienza e dell economicità dell azione amministrativa della Regione ed a ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi correttivi, il rapporto tra costi e risultati; la valutazione dei dirigenti e del personale con autonoma responsabilità gestionale; la rilevazione e valutazione della performance organizzativa per determinare il risultato conseguito dall organizzazione regionale; il sistema degli incentivi per individuare e stabilire le tipologie di premialità/retribuzioni di risultato nonché i criteri di attribuzione in proporzione al grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati e in applicazione di criteri di selettività e meritocrazia per il personale dirigenziale e non dirigenziale; il sistema della trasparenza. La disciplina dei singoli istituti è contenuta nel Regolamento 1/ I soggetti coinvolti I soggetti coinvolti nella redazione della Relazione sulla performance sono: Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 20 di 76

21 La struttura preposta al Controllo strategico e la struttura deputata al Controllo di gestione che danno avvio al processo di monitoraggio degli obiettivi di performance organizzativa ed elaborano i Report di monitoraggio. I controller locali che provvedono alla raccolta dei dati di consuntivo degli obiettivi di performance organizzativa I controller centrali che effettuano la verifica di qualità e completezza dei dati I dirigenti che provvedono a consuntivare ed a validare i dati relativi agli obiettivi di propria competenza L Organismo indipendente di Valutazione che valida la Relazione sulla performance. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 21 di 76

22 2. LINEE GUIDA OPERATIVE PER L INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI 2.1. La definizione degli obiettivi strategici Gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l effetto finale che l Ente, a medio e lungo termine, si propone di produrre in termini di impatto delle politiche, sono definiti in coerenza con le priorità politiche ed afferiscono ad una delle linee strategiche. Essendo di valenza pluriennale e legati al programma di governo, la loro definizione non muta nel breve termine; gli obiettivi strategici hanno durata triennale e la responsabilità è affidata ai Dipartimenti regionali. Gli obiettivi strategici, infatti, fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali e sono di particolare rilevanza rispetto non solo alle priorità politiche dell amministrazione ma, più in generale, rispetto ai bisogni ed alle attese degli stakeholder ed alla missione istituzionale. Per la misurazione degli obiettivi strategici, si utilizzano gli indicatori di outcome, cioè indicatori di attuazione delle politiche e della strategia in termini di capacità di soddisfare i bisogni espressi dai diversi portatori di interesse. L outcome è il risultato durevole e globale sulla condizione, stato o comportamento dell utente che ha usufruito del servizio o dell intervento. In quanto tale può essere molto difficile da analizzare proprio perché lo stato, la condizione o il comportamento del soggetto beneficiario può essere influenzato da molte variabili, gran parte delle quali non pienamente sotto controllo dell Amministrazione. Il target dell indicatore di outcome rappresenta la quantificazione del risultato, misurato attraverso l indicatore atteso nell arco del periodo di riferimento, in questo caso il triennio. Per ogni indicatore sarà quindi definito, con riferimento all orizzonte temporale complessivo del triennio, ma con puntuale indicazione del valore atteso sul singolo esercizio, un valore che rappresenta il riferimento per la performance dell Ente Le aree del programma di governo Le Aree Strategiche che nel modello adottato dalla Regione Calabria sono poste al vertice dell albero della performance e sintetizzano la missione e la visione contenuta nel programma di governo coerentemente con il mandato istituzionale della Regione. Queste aree prioritarie ed i relativi obiettivi strategici costituiscono il fondamento del predetto modello per la redazione del Piano della Performance che interconnette la gestione dell Ente con gli obiettivi operativi Le linee strategiche Le linee strategiche sono direttamente estrapolate dalle aree del programma di governo. Le linee strategiche sono contenute nel Piano della Performance e ad esse sono collegati gli obiettivi strategici. Essendo di valenza pluriennale e legate al mandato di governo la loro definizione non muta nel breve termine La definizione degli obiettivi strategici Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 22 di 76

23 Al fine di garantire la trasparenza della valutazione, gli obiettivi sono individuati, nel quadro di quanto determinato dal D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, osservando i criteri descritti di seguito: coerenza con il programma di governo e con le linee strategiche da esso delineate; coerenza del sistema di misurazione con il contesto di posizionamento dell obiettivo; gli obiettivi devono sottendere azioni di miglioramento e, in questo quadro, lo sforzo deve essere indirizzato verso obiettivi sfidanti; rilevanza dell obiettivo nell ambito delle attività svolte dall unità organizzativa. E necessario concentrare l attenzione sulle linee di attività di maggiore rilevanza tra quelle svolte dall unità organizzativa. In ogni caso deve essere individuata una correlazione tra le linee di attività e gli obiettivi strategici e gli indicatori di impatto che li misurano; misurabilità dell obiettivo. Il raggiungimento degli obiettivi assegnati deve essere verificabile. In fase di assegnazione, pertanto, sono stati definiti risultati(indicatori) e azioni (fasi/attività), corredati con una specificazione delle modalità di calcolo del loro valore e dai dati elementari posti a base dei calcoli; controllabilità dell obiettivo da parte dell unità organizzativa. La valutazione deve basarsi sul principio della responsabilizzazione dei valutati. A tal fine, il conseguimento dell obiettivo dipende in misura prevalente dall attività svolta dai valutati stessi e dalla loro struttura di appartenenza; chiarezza del limite temporale di riferimento. L obiettivo, quale effetto atteso dell attività svolta nel singolo esercizio, ha al massimo durata annuale. La scheda di rilevazione degli obiettivi strategici include le informazioni ed i dati utili ad individuare il perimetro dell obiettivo: l area del Programma di governo; la linea strategica cui afferisce l obiettivo strategico; il titolo dell obiettivo strategico; la descrizione dettagliata dell obiettivo strategico; i riferimenti testuali al programma di governo; le fonti di finanziamento; la descrizione del contesto di riferimento e l analisi critica dal quale sono stati individuati gli indicatori di impatto utili per la misurazione; i documenti di riferimento correlati all obiettivo strategico; il sistema di misurazione, indicatori di impatto con indicazione del peso, della fonte, del valore iniziale e dei target da raggiungere nel triennio; gli ambiti di misurazione (ex art. 8 del DLgs 150/2009) cui ciascun obiettivo concorre. i dipartimenti coinvolti con l indicazione del peso assegnato a ciascuno di essi per il raggiungimento dell obiettivo. La scheda è compilata a cura dei singoli Dipartimenti/Strutture regionali i quali riporteranno i contenuti delle sezioni già sviluppate nell atto di indirizzo con eventuale ampliamento dei dati di contesto e svilupperanno le ulteriori sezioni con il supporto della struttura preposta al Controllo strategico che effettua, altresì, una supervisione finale Fasi e tempi Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 23 di 76

24 Entro il 31 ottobre di ciascun anno, la Giunta regionale individua, con apposita deliberazione di indirizzo, gli obiettivi strategici la cui misurazione e declinazione in obiettivi operativi vene effettuata nell'ambito del Piano della performance. La delibera di indirizzo individua i dipartimenti regionali che concorrono a ciascun obiettivo strategico. La struttura deputata al controllo strategico coordina il processo di individuazione degli obiettivi strategici in base al programma di governo, ai documenti di programmazione regionale e alla missione istituzionale dell'ente, da sottoporre alla Giunta regionale per l'approvazione, interagendo con le altre strutture regionali anche ai fini del coinvolgimento degli stakeholder. La struttura suddetta, inoltre supporta, ai della misurazione dell obiettivo strategico, le strutture regionali nella individuazione degli indicatori di impatto, dei valori iniziali e dei relativi valori target; Entro il 31 gennaio di ogni anno, con deliberazione di Giunta regionale viene approvato il Piano della Performance con riferimento ad un arco temporale triennale Il sistema di pesatura Il sistema di pesatura opera a diversi livelli ed implica una ponderazione dei diversi elementi che concorrono alla misurazione sintetica degli obiettivi di performance. La pesatura è un aspetto delicato e al tempo stesso importante del modello di misurazione degli obiettivi di performance almeno per le seguenti ragioni: consente di considerare il contributo che i diversi elementi (per esempio azioni e risultati) del sistema forniscono alla misurazione sintetica della performance organizzativa e individuale; consente di ponderare il contributo di ciascun dipartimento al perseguimento degli obiettivi strategici; consente di pesare il contributo di ciascun obiettivo operativo alla misurazione sintetica della performance organizzativa e individuale; consente di pesare la capacità degli indicatori di misurare il fenomeno osservato e di fornire il giusto grado di importanza rispetto agli obiettivi strategici ed operativi. Il mancato utilizzo del sistema di pesatura, quando non è sorretto da motivazioni adeguate, può costituire una criticità del sistema in quanto sottende l assenza di un analisi circostanziata degli obiettivi e dei misuratori utilizzati e potrebbe non rendere coerente lo sforzo gestionale, che nel concreto le strutture mettono in campo, con i misuratori degli obiettivi. Il grafico che segue evidenzia i diversi livelli sui quali è possibile intervenire con la ponderazione Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 24 di 76

25 Sistema di pesatura Il primo indicatore di sintesi esprime il grado di realizzazione dell obiettivo strategico basato sull impatto delle politiche. Per sua natura l indicatore di impatto può essere influenzato da molte variabili gran parte delle quali controllabili solo indirettamente dalle strutture regionali. Il secondo indicatore di sintesi esprime lo sforzo che le strutture regionali hanno intrapreso per il perseguimento dell obiettivo strategico attraverso l insieme degli obiettivi operativi. I due indicatori forniscono due informazioni di sintesi basati su sistemi di misura diversi che possono dare risultati non univoci; è possibile che a fronte di uno sforzo gestionale (secondo indicatore di sintesi) che ha consentito di raggiungere pienamente gli obiettivi operativi, nell ambito di un obiettivo strategico, l impatto produca (primo indicatore di sintesi) risultati non soddisfacenti e viceversa. La valutazione dovrà correlare i due risultati e analizzare le cause per eventualmente intraprendere tempestivamente azioni correttive Gli strumenti di analisi: la check-list di supporto La check-listèunostrumento pensato persupportare l analisiel auto-diagnosirelativa alciclodigestioneed alsistema dimisurazione e valutazionedellaperformance dell amministrazione regionale ed è finalizzato: alla corretta definizione degli obiettivi, in fase di pianificazione e programmazione; all analisi degli obiettivi e dei relativi indicatori, in fase di rivisitazione e monitoraggio del Piano della performance. Ilcontenutodellachecklistè stato definitoassumendoa riferimento leprincipaliinnovazioni tematiche introdottedald.lgs.n.150del2009edalledeliberedellacivit. Lacheck-listutilizzata in fase di pianificazione degli operativi strategici èstrutturatain temi Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 25 di 76

26 efattoriepermettedifareunadiagnosidegliobiettivi edei misuratoridi performance. Itemi sono delle macro-aree contenenti diversi fattori. Ciascun fattore rappresental unitàelementaredeltema.ilfattore è un componenteutile allacorrettadefinizione degliobiettivi, strategicieoperativi,edeirelativi indicatori. Accantoadognielementodidettaglio(fattoredianalisi)èstatostrutturatounsistemadivaloriutilia mostrare,perognielemento considerato, l adeguatezza complessivadegliobiettivi Check list obiettivi strategici La check list consente di compiere un analisi in sequenza di alcuni temi relativi alla gestione e misurazione della performance dell Ente Regione sia al livello di analisi degli obiettivi strategici che a livello di obiettivi gestionali (obiettivi operativi). I temi presi in considerazione nella costruzione ed applicazione della check list degli Obiettivi Strategici sono 15, ciascuno comprendente un diverso numero di fattori. L applicazione agli Obiettivi Strategici dello strumento operativo check list consente di evidenziare la compatibilità e la correttezza degli obiettivi individuati e, contestualmente, mette a fuoco le eventuali criticità presenti nel sistema di misurazione. Si sottolinea, prima di passare all analisi dei temi e dei fattori, che al fine di effettuare l analisi degli obiettivi si è provveduto alla costruzione di apposite carte di lavoro, schede di rilevazione realizzate ad hoc, la cui compilazione fornisce un valido supporto alla verifica tecnico-metodologica non solo degli obiettivi ma anche dei relativi misuratori. I temi ed i fattori che si considerano per gli obiettivi strategici sono riportati nella tabella che segue. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 26 di 76

27 TEMI E FATTORI DELLA CHECKLISTOBIETTIVI STRATEGICI IN FASE DI PIANIFICAZIONE TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI 1. Caratteristichegenerali 1. Trasversale 2. Numero dipartimenti coinvolti 3. N. di obiettivi operativi collegati all obiettivo strategico 4. N. di indicatori dell obiettivo strategico 5. Peso % indicatori di impatto sul totale degli indicatori 6. Correttezza natura obiettivo strategico Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 27 di 76 Il primo fattore e il secondo fattore consentono di individuare il grado di trasversalità dell obiettivo strategico e quindi il numero di dipartimenti che concorrono al suo raggiungimento. Un obiettivo strategico è definito trasversale quando al suo raggiungimento concorrono due o più dipartimenti, ciascuno per le proprie competenze. Per un ente pubblico individuare un congruo numero di obiettivi trasversali denota la sua capacità a condividere le strategie tra più strutture e responsabili di risultato. Il terzo fattore fornisce il numero complessivo degli obiettivi operativi collegati al singolo obiettivo strategico. Di fatti l impalcatura del sistema di pianificazione e controllo della Regione Calabria prevede che per ogni obiettivo strategico siano collegati almeno due obiettivi operativi. Il collegamento tra obiettivo strategico e obiettivi operativi deve essere caratterizzato da una relazione di causa-effetto ciò significa che l obiettivo operativo deve essere coerente rispetto all obiettivo strategico. Il numero degli obiettivi operativi collegati all obiettivo strategico dipende dalla complessità dello stesso obiettivo strategico, ciò nonostante non è metodologicamente corretto frammentare eccessivamente l obiettivo strategico con l individuazione di un numero elevato di obiettivi operativi. Il quartofattore traccia elementi generali di misurabilità dell obiettivo strategico poiché fornisce il numero complessivo degli indicatori associati a ciascun obiettivo strategico. A volte per misurare un obiettivo strategico non è sufficiente un solo indicatore ma è necessario per rendere più esplicito il raggiungimento dell obiettivo individuare due o più indicatori. Un numero elevato di indicatori, tuttavia, potrebbe complicare la valutazione del risultato di sintesi poiché eccessivamente frammentati e dipendenti da diversi misuratori. Nel sistema di pianificazione e misurazione della Regione Calabria agli obiettivi strategici sono associati indicatori di impatto ma non si esclude che vi possa essere la necessità di individuare indicatori di risultato nei casi in cui l impatto è difficile da quantificare o monitorare. Il quinto fattore è introdotto per capire l incidenza degli indicatori di impatto sul totale degli indicatori individuati per ciascun obiettivo strategico poiché si possono evidenziare gli

28 TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI 2. Coerenza interna 1. Programma di mandato 2. DPEF 3. Bilancio pluriennale e annuale 3. Coerenzaesterna 1. Programmazione Nazionale e Comunitaria 2. Altri documenti di programmazione 3. Obiettivi di finanza pubblica 4.Livellodicondivisione 1. Obbligatorio (normativa, piani e programmi, direttive) 2. Condiviso con la struttura dipartimentale 5. Controllabilità 1. Attendibile modalità di individuazione deitarget 2. Correlazione deitargetconilvaloreiniziale obiettivi con maggiore criticità nella rilevazione di indicatori di outcome e adottare strumenti adeguati di rilevazione e misurazione dell impatto generato dalle attività della Regione. Il sesto fattore è di sintesi poiché sulla base degli elementi analizzati attraverso i precedenti fattori si può tracciare un giudizio della sua esatta definizione (corretto- non corretto). Secondo il primo fattore la coerenza interna si analizza rispetto al ruolo istituzionale che la legge attribuisce all Ente, alla missione, agli indirizzi politici contenuti nel programma di mandato. Il secondo fattore verifica la coerenza rispetto al principale documento di programmazione regionale, DPEF, la cui elaborazione è obbligatoria per legge. Il terzo fattore analizza la coerenza dell obiettivo strategico rispetto ai contenuti del Bilancio pluriennale e del Bilancio annuale poiché il grado di raggiungimento di un obiettivo strategico dipende anche dalle risorse finanziarie disponibili e dedicate allo stesso obiettivo. In particolare il primo fattore analizza la coerenza rispetto agli obiettivi di programmazione nazionale e Comunitaria. Poiché molti programmi regionali sono finanziati con fondi comunitari la verifica della coerenza degli obiettivi strategici non poteva prescindere dal rispetto degli obiettivi di programmazione comunitaria. Il secondo fattore prende in considerazione altri documenti di programmazione che influenzano la definizione degli obiettivi strategici e il terzo fattore considera, per l analisi di coerenza esterna, gli obiettivi di finanza pubblica. Ciò significa che l obiettivo strategico non può contrastare con i vincoli nazionali e regionali di finanza pubblica. Il primo fattore individua quelle situazioni in cui l obiettivo strategico per la sua definizione non necessita di negoziazione o altra procedura condivisa poiché è previsto, per esempio, da un obbligo di legge o derivante direttamente da una direttiva. Il secondo fattore identifica una modalità di definizione degli obiettivi strategici condivisa nell ambito del dipartimento. L obiettivo strategico è in questo caso condiviso con il Dirigente generale, i dirigenti dei diversi settori e i diversi responsabili del dipartimento. Tale stile può contemplare anche il coinvolgimento di tutti i dipendenti. Il primo fattore che analizza la controllabilità dell obiettivo strategico è riferito alle modalità di definizione dei target. In particolare si valuta l attendibilità delle modalità di fissazione dei target per il triennio (arco temporale tipico dell obiettivo strategico). Un target è il risultato, tipicamente quantitativo, che ci si prefigge di ottenere. Esso è tanto più Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 28 di 76

29 TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI 6.Affidabilitàdella misurazione 7.Verificabilità 8.Bontà degli Indicatori 1. Dato certificato 2. Fonteufficiale esterna 3. Fonteufficiale interna 4. Affidabile 5. Omogeneità della fonte/dato (quando il dato è presente al numeratore e denominatore di altri indicatori) Responsabilità interna al dipartimento Responsabilità di un ente terzo 1. Target sfidanti 2. Chiarezza della formula degli indicatori 3. Modalità di determinazione del target attendibile quanto più risulta desumibile da programmi o documenti approvati e formalizzati da organismi terzi. Il grado di attendibilità del target dipende anche dalla fonte che ne alimenta i parametri di performance attesi. Il secondo fattore analizza il grado di correlazione (coerenza) tra valore iniziale, ossia valore dell indicatore nell anno precedente a quello di riferimento, risultato atteso. Il target deve essere sfidante ma anche raggiungibile. È naturale che nei casi in cui il dato dell indicatore è certificato o fornito da fonti ufficiali il grado di affidabilità della misurazione è elevato. Ci possono comunque essere delle situazioni che rendono il dato affidabile anche se non dipendente da fonti ufficiali poichè è stato individuato un chiaro responsabile del dato (si veda tema 7). L omogeneità della fonte (quinto fattore)deve essere garantita per l intero sistema di misurazione inoltre non può essere misurato un obiettivo considerando come dato in certi casi il n. di imprese la cui fonte è fornita dalla camera di commercio e in altri casi il n. di imprese la cui fonte è fornita dall Istat se lo stesso dato è differente. Nel complesso l affidabilità e la verificabilità di un obiettivo è maggiore quando la fonte dell indicatore non muta nel corso degli anni, infatti solo per giustificati motivi (sopravvenuti) andrebbe modificata la stessa. L individuazione del responsabile del dato è elemento fondamentale di un sistema di misurazione affidabile e verificabile. Qualora il dato dell indicatore non sia disponibile è necessario organizzare una serie di attività che portano alla rilevazione del dato stesso. Se ciò è particolarmente complicato e oneroso è opportuno valutare la sostituzione dell intero indicatore con uno diverso il cui dato è disponibile. Quest ultima situazione si può praticare esclusivamente in fase di pianificazione e non di rendicontazione. Il primo e il terzo fattore fanno riferimento ai target degli indicatori che devono essere sfidanti e concordati tra i soggetti interessati per la loro determinazione. Il secondo fattore analizza la formula dell indicatore che deve essere chiara. 9.Ambitidi misurazione(exart. 8) 1. Attuazione delle politiche 2. Attuazione pianie programmi 3. Soddisfazione deidestinatari L insieme degli indicatori deve coprire tutti gli ambiti di misurazione e valutazione di cui all articolo 8 del DLgs 150/2009 e, in particolare, le dimensioni dell outcome e della soddisfazione dell utenza. L articolo prevede che la performance organizzativa (quindi la Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 29 di 76

30 TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI 4. Modernizzazione dell'organizzazione 5. Svilupporelazionicon glistakeholder 6. Efficienza/qualità delle prestazioni 7. PariOpportunità performance che riguarda gli obiettivi strategici) è valutata considerando l andamento della performance in relazione ai 5 macro-ambiti così come sono stati aggregati nella delibera 104 della CIVIT: 1. Grado di attuazione della strategia; 2. Portafoglio delle attività e dei servizi; 3. Salute dell amministrazione; 4. Impatto dell azione amministrativa ; 5. Il confronto con le altre amministrazioni benchmarking. 1. Il grado di attuazione della strategia: scopo di tale macro-ambito è consentiredi rappresentare ex ante quali sono le priorità dell amministrazione e di valutare ex post se l amministrazione ha saputo tradurre i propri obiettivi strategici in risultati in linea con quanto previsto. La misurazione avviene sugli indicatori relativi agli obiettivi strategici fissati nel Piano della performance. 2. Il portafoglio delle attività e dei servizi: mediante l articolazione di tale macro-ambito, viene data indicazione, ex ante, dell insieme programmato di attività e servizi che l amministrazione mette a disposizione degli utenti ed, ex post, del livello di attività e servizi effettivamente realizzati. 3. Lo stato di salute dell amministrazione: l amministrazione è tenuta a indicare le condizioni necessarie a garantire che il perseguimento delle strategie, lo svolgimento delle attività e l erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali; a tal fine, la performance deve essere strutturata in modo tale da consentire di valutare ex ante ed ex post se: o l amministrazione è in grado effettivamente di raggiungere i propri obiettivi, garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell organizzazione, il miglioramento delle relazioni con interlocutori e portatori di interesse; o i processi interni di supporto i quali rendono possibile il funzionamento dell amministrazione raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia. o Inoltre, lo stato di salute è direttamente collegato al benessere organizzativo, la cui indagine è uno strumento conoscitivo che permette di individuare e misurare, in modo attendibile e scientificamente corretto, criticità, punti di forza, aree di debolezza Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 30 di 76

31 TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI meritevoli di successivi approfondimenti conoscitivi. 4. Gli impatti dell azione amministrativa occorre identificare ex ante gli impatti che l attività si propone di produrre sull ambiente di riferimento e sui bisogni della collettività e verificare ex post elementi utili a valutare se gli impatti previsti sono stati realmente conseguiti. 5. I confronti con altre amministrazioni (benchmarking): La base di partenza dovrebbe essere un set di dati già disponibili per tutte le regioni. Tutti questi dati devono essere soggetti a confrontabilità: o il dato medio o il dato migliore o il dato peggiore rappresentati sia in formato grafico che tabellare. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 31 di 76

32 La check list utilizzata dallastruttura preposta al Controllo strategico in fase di pianificazione durante la quale vengono individuati e definiti gli obiettivi strategici viene di seguito riportata: Temi Caratteristiche generali Coerenza interna Coerenza esterna Livello di condivisione Controllabilità Verifica Fattori Trasversale Numero dipartimenti coinvolti n. di obiettivi operativi collegati all obiettivo strategico Numero di indicatori dell obiettivo strategico Peso in % indicatori d impatto sul totale degli indicatori Correttezza Natura Obiettivo strategico (corretta/non corretta) Programma di mandato DPEF Bilancio pluriennale e annuale Programmazione Nazionale e Comunitaria Altri documenti di programmazione Obiettivi di finanza pubblica Obbligatorio (normativa, piani e programmi, direttive) Condiviso con la struttura dipartimentale Attendibile modalità di individuazione dei target Correlazione dei target con il valore iniziale Valori ammessi (Stato del fattore) Si No numero numero numero sommare la colonna peso degli indicatori di impatto (allegato 1 del Piano della performance) con riferimento agli indicatori di impatto Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No numero indicatori numero indicatori Obiettivo strategico X Elementi analizzati Obiettivo strategico Y Obiettivo strategico..n Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 32 di 76

33 Temi Affidabilità della misurazione Verificabilità Bontà Indicatori Verifica Fattori Dato certificato Fonte ufficiale esterna Fonte ufficiale interna Affidabile Omogeneità della fonte/dato (quando il dato è presente al numeratore e denominatore di altri indicatori) Responsabilità interna al dipartimento Responsabilità di un ente terzo Target sfidanti Chiarezza della formula degli indicatori Modalità di determinazione del target Valori ammessi (Stato del fattore) numero indicatori numero indicatori numero indicatori numero indicatori numero indicatori numero indicatori numero indicatori numero indicatori numero indicatori numero indicatori Obiettivo strategico X Elementi analizzati Obiettivo strategico Y Obiettivo strategico..n Ambiti di misurazione (ex art. 8) Attuazione delle politiche Attuazione piani e programmi Soddisfazione dei destinatari Modernizzazione dell organizzazione Sviluppo relazioni con gli stakeholder Efficienza/qualità delle prestazioni Pari Opportunità Si No Si No Si No Si No Si No Si No Si No 2.3. Livelli e condizioni per la revisione degli obiettivi strategici L adozione del Piano rappresenta un tassello importante della fase iniziale del Ciclo di gestione della performance. Per come previsto all art. 11, comma 8 del Regolamento sul Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance della Regione Calabria (SMiVAP) La mancata adozione del Piano della performance costituisce condizione ostativa all erogazione di premi e incentivi a qualsiasi titolo e in relazione ad ogni tipologia di incarico. Nel caso di mancata adozione del Piano la Regione non può procedere ad assunzioni di personale o al conferimento di incarichi di consulenza o di collaborazione comunque denominati. Il Piano della performance non è uno strumento statico se lo si vuole far diventare uno mezzo effettivo di guida della gestione. Deve essere in grado di recepire le modifiche di contesto, interne ed esterne, che Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 33 di 76

34 condizionano il raggiungimento degli obiettivi di performance, i cambiamenti organizzativi e del quadro delle risorse finanziarie disponibili. Il Piano si inquadra nel modello a tendere del ciclo di gestione della performance che dovrà essere perfezionato e governato con la cooperazione di tutti i soggetti istituzionalmente preposti e dovrà accogliere per come previsto dal DLgs 150/2009 e dall art. 4 comma 5 punto c) del Regolamento SMiVAP, quegli interventi correttivi in grado di superare le criticità. L Organismo indipendente di valutazione (OIV) e la struttura tecnica di supporto rappresentano tasselli importanti per una corretta gestione del Piano e del ciclo della performance. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 34 di 76

35 3. LINEE GUIDA OPERATIVE PER L INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI 3.1. Descrizione degli Obiettivi Operativi Per Obiettivi Operativi si intendono obiettivi di natura gestionale,di durata annuale per la cui individuazione e per il relativo sistema di misurazione, con la presente sezione delle Linee guida, si intendono fornire indicazionimetodologiche ed operative. Preliminarmente è necessaria una pianificazione delle attività ed una modalità operativa che prevedail coinvolgimento dei dipartimenti, attraverso i controller e i dirigenti coordinatori, con il supporto del gruppo di lavoro centrale, costituito presso la struttura deputata al Controllo di gestione, che guiderà e accompagnerà il processo di definizione degli Obiettivi Operativi. Le attività devono essere sviluppate in un ottica temporale definita riutilizzando l esperienza acquisita e nell intento di affrontare le criticità e i punti di debolezza, ma soprattutto per riportare in un disegno complessivo e coerente l elaborazione degli obiettivi gestionali della Regione Calabria, nei diversi dipartimenti, in modo che possa concretamente confluire in un sistema di misurazione della performance in linea con il d.lgs. 150/ La definizione degli Obiettivi Operativi Gli Obiettivi Operativi sono obiettivi attinenti le attività gestionali di un ente, hanno durata annuale e, nell ambito del ciclo di gestione della performance della Regione Calabria,sono associati agli obiettivi strategici. In termini numerici, gli Obiettivi Operativi, sono più consistenti degli Obiettivi strategici perché a ciascuno di questi ultimi può essere collegato più di un Obiettivo Operativo. E indispensabile inoltre che Obiettivi Operativi siano coerenti con gli obiettivi strategici in termini di sistema di misurazione (indicatori). Per ciascun Obiettivo Operativo vanno definiti: I dati generali di identificazione dell obiettivo: titolo, descrizione, analisi di coerenza, obiettivo strategico e area del programma di governo; Le azioni da porre in essere con la relativa tempistica; I risultati da conseguire attraverso l individuazione di uno o più indicatori; ad ogni indicatore deve essere attribuito un target, valore programmato o atteso, per ogni trimestre; la quantificazione delle risorse economiche, umane e strumentali; le responsabilità organizzative con la individuazione del settore coinvolto nella realizzazione e del personale dipendente, anche ai fini della misurazione della performance individuale. Il raggiungimento degli Obiettivi Operativi può essere affidato ad uno o più settori, l insieme degli Obiettivi Operativi costituisce un allegato tecnico del piano della performance. Gli Obiettivi Operativi sono di diretta responsabilità del dirigente di settore e costituiscono gli obiettivi di azione amministrativa relativi al ciclo annuale di bilancio ed alle risorse assegnate, capitoli; essi rappresentano specificazioni degli obiettivi strategici e sono funzionali al raggiungimento degli stessi, inoltre devono essere declinati con riferimento all articolazione della struttura organizzativa di ciascun Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 35 di 76

36 dipartimento che concorre ad un obiettivo strategico. La misurazione degli Obiettivi Operativi concorre alla determinazione del grado di raggiungimento di un obiettivo strategico. Un obiettivo operativo può essere condiviso da più Settori. In tal caso si parla di obiettivi operativi trasversali. In fase di programmazione si individua un unico obiettivo operativo da assegnare a più Settori. In fase di consuntivazione, la rilevazione del risultato conseguito sarà univoca e la percentuale di realizzazione sarà la medesima per tutti i Settori coinvolti. L obiettivo trasversale a livello dipartimentale sarà considerato come qualsiasi altro Obiettivo Operativo. In linea con la Delibera CiVIT/ANAC n. 6/2013 Linee guida relative al ciclo di gestione della performance per l annualità 2013, l Amministrazione regionale ha inserito nel Piano della Performance specifici Obiettivi di trasparenza e integrità e anticorruzione. Al fine di integrare il ciclo della performance con gli strumenti ed i processi relativi alla qualità dei servizi, alla trasparenza, all integrità ed in generale alla prevenzione della corruzione, i rispettivi responsabili del Programma triennale della trasparenza e del Piano di prevenzione della corruzione individuano annualmente, di comune accordo, gli obiettivi che confluiranno nel Piano della performance. La scheda di rilevazione degli Obiettivi Operativi, annuale, comprende: La denominazione del Dipartimento/Struttura apicale e del Settore/U.O.A. coinvolto. Nei casi in cui, all interno di un medesimo Dipartimento, siano stati individuati obiettivi trasversali con un contemporaneo coinvolgimento di più Settori, questi ultimi sono stati elencati indicandone per ciascuno il peso, cioè il contributo di ciascuna unità organizzativa al perseguimento dell Obiettivo Operativo. Il titolo e la sigla del dell Obiettivo Operativo. La Sigla dell Obiettivo Operativo (X.Y.Z.W.N) è determinata come segue: - X.Y.Z rappresentala sigla dell obiettivo strategico; - W rappresenta il Dipartimento/Struttura apicale; - N rappresenta il progressivo dell Obiettivo Operativo. La descrizione dell Obiettivo Operativo e l analisi di coerenza con l obiettivo strategico. La motivazioni nella scelta degli indicatori. Il peso dell Obiettivo Operativo rispetto all obiettivo strategico. La presenza o meno dell Obiettivo Operativo nel precedente piano. Le risorse umane coinvolte nella realizzazione di ciascunobiettivo Operativo. Le risorse finanziarie coinvolte nella realizzazione di ciascunobiettivo Operativo. Il sistema di misura distinto in Azioni e in Risultati. Le Azioni pesano in una misura massima del 30% e sono misurate in fasi e attività. Ciascuna attività presenta le seguenti caratteristiche: Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 36 di 76

37 Sistema di misura per Azioni Pesomax30% Il completamento di un attività si esprime attraverso risultati tangibili nell ambito di un cronoprogramma. L attività è significativa in quanto si conclude con una manifestazione effettiva di un azione ed è chiaramente riferibile alla responsabilità di uno degli individui coinvolti nell obiettivo, risorse umane, o di un gruppo di individui. Le attività sono indicatori on-off e, pertanto, lo stato di avanzamento viene misurato, trimestralmente, come segue: - 0 (zero) se l attività non viene espletata. Tale valore deve essere utilizzato anche qualora l attività sia parzialmente espletata; (cento) se l attività è stata espletata e presenta, quindi, le caratteristiche indicate ai punti precedenti. I Risultati, invece, pesano in una misura minima del 70% e la loro misurazione avviene attraverso l individuazione di uno più indicatori, tali indicatori, oltre a dover essere coerenti con il risultato che si vuole andare a misurare, devono essere elaborati in modo da garantire il giusto livello di oggettività, requisito indispensabile ai fini della correttezza della misurazione ottenuta. Laddove non espressamente indicato, il peso di ciascun indicatore per risultati è da intendersi equamente distribuito. Per ciascun indicatore sono stati riportati: Sistema di misura per Risultati Peso min 70% Titolo: una breve descrizione che sia rappresentativa dell indicatore Descrizione: indicazione del numeratore e denominatore, o numero assoluto a seconda delle caratteristiche dell indicatore considerato. Unità di misura del dato rilevato: siano essi giorni, superficie, quantità, risorse impiegate, ecc... Valore iniziale: è un valore che influenza la scala di variazione delle percentuale di raggiungimento dell Obiettivo Operativo e la sua mancata indicazione si giustifica in presenza di indicatori per i quali non è rinvenibile una precedente misurazione o nella ipotesi di fenomeni nuovi. Ambito di misurazione:in cui l indicatore può essere classificato scegliendo tra i seguenti quattro tipi. 1. Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell organizzazione, delle competenze professionali della capacità di attuazione dei piani e programmi; 2. Efficienza nell impiego delle risorse con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi; 3. Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati; 4. Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità. Fonte: deve essere indicata in modo descrittivo. Target: vengono indicati, con valori progressivi, per ciascun trimestre dell anno di riferimento. Il valore previsionale si riferisce a quanto si prevede di misurare alla data finale del periodo di riferimento. Per meglio comprendere, di seguito si riporta un esempio di Scheda di rilevazione per Obiettivo Operativo Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 37 di 76

38 TitoloObiettivo Operativo Descrizione dell Obiettivo Operativo e analisi di coerenza con l obiettivo strategico Motivazioni della scelta degli indicatori Peso (%) Presente nel precedente Piano (motivazione) Risorse Umane Risorse Finanziarie Scheda di rilevazione perobiettivo Operativo DIPARTIMENTO SETTORE X.Y.Z.W.N<< Frase sintetica che definisca in maniera precisa l Obiettivo Operativo>> La Sigla dell Obiettivo Operativo è determinata come segue: X.Y.Z. rappresenta la sigla dell obiettivo strategico W rappresenta il dipartimento N rappresenta il progressivo dell Obiettivo Operativo <<dalla descrizione si devono evincere, in modo discorsivo: le azioni da intraprendere per il raggiungimento dell Obiettivo Operativo; il collegamento tra Obiettivo Operativo e l obiettivo strategico focalizzando l attenzione sul contributo dell Obiettivo Operativo al raggiungimento dell obiettivo strategico>> <<Indicare le ragioni della scelta degli indicatori, della relativa pesatura e le motivazioni che sottendono la scelta dei target >> <<indicare il peso dell Obiettivo Operativo rispetto all obiettivo strategico di riferimento. Spalmare il peso, in percentuale, su tutti gli Obiettivi Operativi del Dipartimento che concorrono al raggiungimento dell obiettivo strategico>> <<Nel caso di riconferma di un Obiettivo Operativo esporre le ragioni del mantenimento. La riconferma dell obiettivo deve essere valutata non solo con riferimento ai dati generali dello stesso ma anche con riferimento all insieme del sistema di misurazione che costituisce la caratteristica essenziale dell obiettivo >> <<Indicare Cognome, nome e categoria delle risorse umane impiegate sull Obiettivo Operativo>> <<Indicare capitolo di bilancio e la spesa prevista per la quota parte finalizzata al raggiungimento dell Obiettivo>> Azioni Peso (%) <<Indicare il peso percentuale max 30%>> Stato di avanzamento Fasi Attività 31 Mar 30 Giu 30 Set 31 Dic Sistema di misura Titolo Descrizione Unità di misura Numeratore Denominatore Risultati (Indicatori) Peso (%) <<Indicare il peso percentuale min 70%>> Val. Target Iniz. Ambito di misurazione 6 Fonte 31 Mar. 30 Giu. 30 Set. 31 Dic. 6 Indicare l ambito di misurazione più coerente tra: 1. Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell organizzazione, delle competenze professionali della capacità di attuazione dei piani e programmi; 2. Efficienza nell impiego delle risorse con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi 3. Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati 4. Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 38 di 76

39 Fasi e tempi La definizione degli Obiettivi Operativi avviene secondo le seguenti macro aree di attività: 1. Coinvolgimento dei dipartimenti Le proposte di Obiettivi Operativi vengono formulate dai dipartimenti attraverso i controller dipartimentali coordinati da un dirigente. L elaborazione delle proposte viene effettuata all interno dei dipartimenti. I dati vengono caricati sul sistema informatico e trasmessi alla struttura deputata al Controllo di Gestione, che deve effettuare la verifica tecnico-metodologica dei dati trasmessi. 2. Consolidamento Obiettivi Operativi Terminata positivamente la fase di verifica da parte della struttura preposta al Controllo di gestione, i dati vengono validati assumendo carattere di definitività, viceversa vengono posti in lavorazione e restituiti per la modifica e/o integrazione ai Dipartimenti. Successivamente alle integrazioni e/ o modifiche comunicate, la struttura preposta al Controllo di gestione procederà al consolidamento. 3. Elaborazione finale Piano della performance/ Sistema premiante Il Piano della Performance, parte integrante del Ciclo di gestione della performance, è alimentato ed implementato dagli obiettivi strategici ed operativi i quali confluiranno nella Relazione sulla performance che è lo strumento attraverso il quale l Amministrazione rendiconterà sui risultati ottenuti in base allo stesso piano. L insieme degli strumenti operativi e tecnici messi a disposizione dei Dipartimenti costituisce il sistema di misurazione della performance. Il regolamento SMIVAP è lo strumento normativo che disciplina la suddetta misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale. Attività Proposte Obiettivi Operativi e relativo sistema di misura Verifica tecnico- metodologica Revisione proposte Consolidamento Obiettivi Operativi Attori Controller dipartimentali, Dirigenti di Dipartimento Controller centrali, Controllo di Gestione, Dirigente Controllo di gestione Controller dipartimentali, Dirigenti di Dipartimento Controller centrali Controllo di Gestione, Dirigente Controllo di gestione Il sistema di pesatura La misurazione degli Obiettivi Operativi concorre alla determinazione del grado di raggiungimento dell obiettivo strategico di riferimento ed è rilevante ai fini dell indicatore sintetico di performance. Nell ambito del peso del dipartimento il peso dell Obiettivo Operativo incide sull indicatore sintetico di performance, così come rappresentato dal grafico riportato di seguito in fig.1 relativo al sistema di pesatura. Per fare ciò viene utilizzato un sistema di pesatura che costituisce parte integrante della misurazione. Il sistema di pesatura opera a diversi livelli ed implica una ponderazione dei diversi elementi che concorrono alla misurazione sintetica degli obiettivi di performance. La pesatura è un aspetto delicato e al tempo stesso importante del modello di misurazione degli obiettivi di Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 39 di 76

40 performance almeno per le seguenti ragioni: consente di considerare il contributo che i diversi elementi (azioni e risultati) del sistema forniscono alla misurazione sintetica della performance organizzativa e individuale; consente di ponderare il contributo di ciascun dipartimento al perseguimento degli obiettivi strategici; consente di pesare il contributo di ciascun Obiettivo Operativo alla misurazione sintetica della performance organizzativa e individuale; consente di pesare la capacità degli indicatori quali misuratori del fenomeno osservato e di fornire il giusto grado di importanza rispetto agli Obiettivi Operativi. Il sistema di misurazione di un obiettivo si articola in Azioni e in Risultati. La condizione normale è che siano definiti sia i risultati che si intendono perseguire che le attività significative che ne consentono il raggiungimento. I due sistemi di misura contribuiscono alla misurazione dell Obiettivo Operativo in modo non proporzionale: le azioni pesano in una misura massima del 30%, mentre i risultati per una misura minima del 70%; ciò significa che è possibile indicare un peso delle azioni in un range compreso tra 0 e 30, mentre il peso dei risultati potrà essere compreso in un range che va da70 a 100. Il mancato utilizzo del sistema di pesatura, quando non è sorretto da motivazioni adeguate, può costituire una criticità del sistema in quanto sottende l assenza di un analisi circostanziata degli obiettivi e dei misuratori utilizzati e potrebbe non rendere coerente lo sforzo gestionale, che nel concreto le strutture mettono in campo, con i misuratori degli obiettivi. La figura che segue evidenzia i diversi livelli sui quali è possibile intervenire con la ponderazione. Sistema di pesatura Il primo indicatore di sintesi esprime il grado di realizzazione dell obiettivo strategico basato sull impatto Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 40 di 76

41 delle politiche; per sua natura, l indicatore di impatto, può essere influenzato da molte variabili gran parte delle quali controllabili solo indirettamente dalle strutture regionali. Il secondo indicatore di sintesi esprime lo sforzo che le strutture regionali hanno intrapreso per il perseguimento dell obiettivo strategico attraverso l insieme degli Obiettivi Operativi. I due indicatori forniscono due informazioni di sintesi basati su sistemi di misura diversi che possono dare risultati non univoci; è possibile che a fronte di uno sforzo gestionale (secondo indicatore di sintesi) che ha consentito di raggiungere pienamente gli Obiettivi Operativi, nell ambito di un obiettivo strategico, l impatto produca (primo indicatore di sintesi) risultati non soddisfacenti e viceversa. La valutazione dovrà correlare i due risultati e analizzare le cause per, eventualmente, intraprendere tempestivamente azioni correttive. Nella figura 2 che segue si evidenzia il sistema di pesatura applicato all indicatore sintetico di performance di un obiettivo strategico calcolato in base al grado di realizzazione degli Obiettivi Operativi. In particolare il sistema di pesatura riguarda: gli indicatori utilizzati per misurare i risultati; i due sistemi di misurazione, risultati e azioni; ciascun Obiettivo Operativo, i singoli dipartimenti. Pesatura Obiettivi Operativi Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 41 di 76

42 3.2. Gli strumenti di analisi: la check-list di rilevamento e verifica degli Obiettivi Operativi Check list Obiettivi Operativi Le proposte degli Obiettivi Operativi sono effettuate dai Dipartimenti mediante la compilazione della Scheda di rilevazione per Obiettivo Operativo e successivamente sottoposte a verifica tecnicometodologica da parte del Controllo di Gestione. Il principale metodo per la verifica e di controllo delle schede provenienti dai dipartimenti regionali è rappresentato dall utilizzo della Check List Obiettivi Operativi. La lista di controllo è stata pensata come un documento in grado di: Verificare le informazioni e di livello di compilazione contenuto nella scheda acquisita dal Controllo di Gestione; Assicurare un approccio coerente con il processo sotteso alla redazione del Piano della Performance Rilevazione della coerenza con l obiettivo strategico; Peso di azioni e risultati; Stati di avanzamento, secondo un crono programma; Rilevazione degli indicatori. Il contenuto della check-list è stato definito assumendo a riferimento le principali innovazioni tematiche introdotte dal d.lgs. n. 150 del 2009 e dalle delibere della CiVIT/ANAC, in particolarele delibere nn. 88, 89, 104, 105, 112, 114. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 42 di 76

43 Risultati 2 Azioni 1 Di seguito la scheda della Check list Obiettivi Operativi Check List Obiettivi Operativi Dipartimento.. Settore.. SEZIONE SCHEDA OBIETTIVO OPERATIVO (Valori amessi alla compilazione: 0 - risposta negativa, 1 - risposta positiva) Obiettivo Operativo: Obiettivo Operativo X.Y.Z.W.N Obiettivo Operativo 2 Obiettivo Operativo 3 (eventuale) Note Misurato con AZIONI e RISULTATI Coerente con l'obiettivo Strategico (Presenza delle motivazioni) Motivazione della scelta degli indicatori presente Peso (%) indicato Presenza nel precedente Piano (Motivazioni indicate) Risorse Umane assegnate (Presente indicazione) Risorse Finanziarie (Presente indicazione) Peso azioni <=30% I valori dello stato di avanzamento attività sono: 0 - Attività Incompleta Attività Completa Peso risultati >=70% Esiste almeno un indicatore di misurazione dell'efficienza (Riduzione dei Costi) Indicatore: Indic. 1 Indic. 2 Indic. 1 Indic. 2 Indic. 1 Indic. 2 Unità di misura presente Valore iniziale dell'indicatore presente 3 Ambito di misurazione indicato Fonte indicata A fronte di un valore di Target = 100%, è presente il numeratore ed il denominatore SEZIONE Valutazione Numero di obiettivi per settore (valore ottimale <= 2) (Assegnare valore 1- se la condizione è verificata, 0 - altrimenti) Livello di completezza della scheda (Barrare il valore opportunto) 25% 50% 75% 100% Note: 1 Gli stati di avanzamento delel azioni non devrebbero presentare target intermedi. Ove fosse possibile avere risultati intermedi rispetto ad una attività, la medesima andrebbe strutturata in più sottoattività, ciascuna delle quali misurabile 2 Verificare se è stato evitato l'utilizzo di target pari al 100% giacchè essi possono essere sintomo di obiettivi autoreferenziali e poco 3 Nel caso di indicatori non precedentemente misurati il valore da assegnare è 1 Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 43 di 76

44 Il processo, descritto nella figura che segue, rappresenta quanto è previsto da PERSEO (Performance System Evaluation Oriented), il Sistema Informativo per la Gestione del Ciclo della Performance implementato dal Formez nell ambito del Progetto di accompagnamento per attivazione, sperimentazione, consolidamento dei presidi necessari al competente Dipartimento per l espletamento dei compiti istituzionali affidati dalla delibera istitutiva in materia di gestione del ciclo della performance. PERSEO è finalizzato alla semplificazione delle attività delle strutture organizzative coinvolte in tutte le fasi del ciclo di gestione della performance con l obiettivo di elevare la qualità del servizio in termini di efficienzae di efficacia. Fasi del processo di monitoraggio e verifica previste dal sistema informatico PERSEO 3.3. Livelli e condizioni per la revisione degli Obiettivi Operativi Si espongono di seguito i livelli e le condizioni per la revisione degli obiettivi operativi: Non si possono modificare obiettivi e/o indicatori qualora le criticità all origine di tale esigenza siano precedenti all approvazione del Piano della performance: tali criticità, infatti, avrebbero dovuto essere tenute in considerazione in sede di approvazione del Piano stesso; La modifica di obiettivi e/o indicatori deve essere strettamente conseguente ad impedimenti oggettivi ed imprevedibili; anche in tal caso le criticità prevedibili ex ante avrebbero dovuto essere considerate in sede di approvazione del Piano stesso; Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 44 di 76

45 Atteso che la modifica di obiettivi e/o indicatori verosimilmente comportano, sul versante interno, un ri-orientamento del personale, ne consegue che tali modifiche devono risultare tempestive ed avvenire in tempi congrui; Le eventuali rimodulazioni rispondenti ai requisiti di cui sopra devono essere preliminarmente valutate alla luce del monitoraggio, i cui esiti devono essere resi pubblici; non sono, pertanto, ammissibili modifiche agli obiettivi che non siano state oggetto di monitoraggio. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 45 di 76

46 4. LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI 4.1. Sequenza flussi informativi Il monitoraggio degli obiettivi strategici viene effettuato con periodicità annuale. La sequenza del flusso informativo di rilevazione e monitoraggio degli obiettivi strategici si sviluppa secondo le seguenti fasi: la struttura preposta al Controllo strategicoeffettua il censimento preliminare degli indicatori al fine di individuare quelli per la cui misurazione è necessario il coinvolgimento dei dipartimenti regionali; successivamente lo stesso Dipartimento raccoglie i dati di monitoraggio direttamente dalle fonti esterne (Istat, DPS, QSN, Istituti di ricerca ecc.) per gli indicatori a rilevazione centralizzata aggiornandoli; i dipartimenti competenti (tramite i controller dipartimentali, coordinati dal dirigente responsabile, che si raccordano con i dirigenti) acquisiscono i dati di base per la rilevazione degli obiettivi strategici; i controller centrali effettuano la verifica tecnico-metodologica finalizzata a stabilire se è rispettata la coerenza con i sistemi di misurazione adottati; i dati di rilevazione vengono consolidati se la verifica tecnico-metodologica ha esito positivo, al contrario divengono oggetto di confronto con i dipartimenti interessati per pervenire ad una corretta formulazione; la struttura preposta al Controllo strategicoelabora gli indicatori sintetici di performance e predispone la relazione sulla performance che sottopone all Organismo Indipendente di Valutazione per la validazione. Per supportare il processo è stato realizzato PERSEO, un sistema informativo di gestione della performance progettato, sperimentato e validato in attuazione del d.lgs. 150/2009 (legge Brunetta) che risponde all esigenza di dotare la Regione Calabria di uno strumento di accompagnamento nei cambiamenti organizzativi. PERSEO consente di governare le fasi del ciclo di gestione della performance, in termini di : pianificazione strategica; programmazione e controllo; misurazione e valutazione della performance organizzativa; misurazione e valutazione della performance individuale. Le funzionalità del software PERSEO a supporto del ciclo di gestione della Performance sono: gestione e controllo accessi; gestione e misurazione della Performance Organizzativa; gestione e misurazione della Performance Individuale; monitoraggio; reportistica. Nel dettaglio a supporto della gestione, monitoraggio, valutazione e misurazione della Performance organizzativa il software consente: Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 46 di 76

47 Gestione del Programma di Governo in termini di Aree, Linee Strategiche; Definizione e gestione degli obiettivi strategici collegati e coerenti con il Programma di Governo; Memorizzazione di tutte le informazioni previste dal formato standard della scheda obiettivo strategico definita dalla struttura preposta al Controllo strategico; Gestione del dialogo, con annotazioni applicative e invio automatico dal sistema di mail, tra il la struttura preposta al Controllo strategico e i Dipartimenti coinvolti nella realizzazione dell'obiettivo (proposte di modifica e/o integrazioni) con applicazione delle check-list di verifica tecnicometodologica; Definizione e gestione degli obiettivi operativi collegati e coerenti con gli obiettivi strategici; Memorizzazione di tutte le informazioni previste dal formato standard della scheda obiettivo operativo definita dalla struttura preposta al Controllo strategico; Gestione del dialogo tra la struttura preposta al Controllo strategicoed i Dipartimenti coinvolti nella realizzazione dell'obiettivo (proposte di modifica e/o integrazioni) con applicazione delle check-list di verifica tecnico-metodologica; Gestione degli obiettivi di Trasparenza e Anticorruzione e memorizzazione di tutte le informazioni previste dal formato standard della relativa scheda obiettivo; Gestione dei documenti allegati al Piano della Performance mediante un apposito sistema di gestione e di conservazione; Rimodulazione eventuale del Piano della performance Gestione delle fasi di monitoraggio del Piano della performance; Calcolo e rappresentazione grafica degli indicatori sintetici di Performance organizzativa (performance di ente, performance di dipartimento, performance di settore/servizio). Facendo riferimento al monitoraggio, in PERSEO detta fase viene aperta a seguito del passaggio del Piano della Performance nello stato consolidato. Tale fase consente di inserire i dati della rilevazione periodica degli indicatori di impatto associati ai singoli obiettivi strategici. Ciascun dipartimento dovrà effettuare il caricamento dei dati di rilevazione assumendosene la responsabilità circa la loro veridicità e correttezza. I dati verranno inoltrati alla struttura preposta al Controllo strategico che procede con la verifica tecnicometodologica portandoli in stato consolidato nel caso in cui la stessa abbia esito positivo; in caso contrario la suddetta struttura provvederà a portarli in stato di riesame inoltrandoli nuovamente al dipartimento competente per gli opportuni interventi adeguativi. Conclusa la fase di rilevazione dei dati da parte di tutte le strutture, il Settore Controllo strategico provvederà ad effettuare la chiusura della fase di monitoraggio del Piano Struttura dei report I report degli obiettivi strategici sono i seguenti: report sintetico per area di governo e linea strategica, report di dettaglio per linea strategica, report di dettaglio per dipartimento. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 47 di 76

48 Possono essere classificati secondo il seguente schema: Report di monitoraggio Controllo Strategico Controllo di Gestione Per dipartimento Complessivi Grado di realizzazione obiettivo strategico Report per linea strategica (obiettivo/dipartimento) - riepilogo Grado di realizzazione obiettivi Report per linea strategica (obiettivo/dipartimento) - dettaglio Di seguito vengono presentati e descritti i report per linea strategica (riepilogo e dettaglio) e il report che esprime il grado di realizzazione degli obiettivi per dipartimento Report sintetico per area di governo e linea strategica Per ogni area di governo è stato predisposto il report di sintesi per ciascuna linea strategica afferente all area. Il report si presenta sotto forma di tabella contenente alcune informazioni connesse agli obiettivi strategici relativi alla linea strategica selezionata. In particolare il report di sintesi per ogni linea strategica presenta le seguenti caratteristiche: 1. per ciascun obiettivo strategico viene fornito il peso assegnato a ciascun dipartimento; 2. per ogni obiettivo strategico e per ogni dipartimento viene calcolata la percentuale di realizzazione; 3. l'ultima colonna del report contiene la realizzazione media ponderata per ciascun obiettivo strategico; essa è la media delle realizzazioni ponderate con i pesi impostati per ciascun dipartimento. La realizzazione media per ogni dipartimento è determinata ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato nell ambito del dipartimento. La realizzazione media ponderata è il risultato della media delle realizzazioni di ciascun dipartimento ponderata con il peso dei singoli dipartimenti. Report sintetico per area di governo e linea strategica Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 48 di 76

49 Obiettivi Strategici Dip. 2 Dip. 3 Dip. 4 Dip. 5 Dip. 6 Dip. 7 Dip. 8 Dip. 9 Dip. 10 Dipartimenti Dip. 11 Dip. 12 Dip. 13 Dip. 14 Dip. 15 Dip. 16 Dip. 17 Dip. 18 Media Ponderata (3) Peso (%)(1) Legenda: Real. (%)(2) Peso attribuito al dipartimento quale concorso per il raggiungimento dell'obiettivo Realizzazione media per dipartimento, ottenuta ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato per il raggiungimento dell'obiettivo(vedi per dettaglio report: Riepilogo per Dipartimento) Risultato della media delle realizzazioni di ciascun dipartimento ponderata con il peso attribuito ai vari dipartimenti che concorrono al raggiungimento dell'obiettivo Report di dettaglio per linea strategica Il report di dettaglio per ogni linea strategica presenta un maggior livello di dettaglio. In particolare il report di dettaglio per ogni linea strategica presenta le seguenti caratteristiche: 1. per ciascun Obiettivo Strategico vengono forniti i pesi assegnati ai dipartimenti coinvolti; 2. per ogni dipartimento coinvolto vengono presentati gli indicatori di impatto con l indicazione del peso; 3. per ogni indicatore di impatto viene fornita la percentuale di realizzazione; 4. per ogni dipartimento viene fornita la realizzazione media, ottenuta ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato; 5. l'ultima colonna del report contiene il grado di raggiungimento dell obiettivo strategico ponderato con il peso attribuito ai vari dipartimenti che concorrono al raggiungimento dell'obiettivo stesso. Report di dettaglio per linea strategica Obiettivi Strategici Peso Dip. (%)(1) Dip. Titolo Indicatore Peso Ind. (%)(2) %di raggiungimento di ciascun indicatore (3) Realizzazione media Dip. (%) (4) Realizzazione Media Ponderata (%) (5) Legenda: Peso attribuito al dipartimento quale concorso per il raggiungimento dell'obiettivo Peso attribuito agli indicatori (fatta somma 100) per il raggiungimento di ciascun obiettivo strategico attribuito ai singoli dipartimenti Raggiungimento dei singoli indicatori di ciascun dipartimento, ottenuto rapportando la differenza tra il valore rilevato(r) e quello iniziale (VI) alla differenza tra il valore previsionale,target(t), e il valore iniziale (VI):(R-VI)/(T-VI)(vedi dettaglio report Riepilogo per dipartimento) Realizzazione media per dipartimento, ottenuta ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato per il raggiungimento dell'obiettivo (vedi dettaglio report Riepilogo per Dipartimento) Risultato della media delle realizzazioni di ciascun dipartimento ponderata con il peso attribuito ai vari dipartimenti che concorrono al raggiungimento dell'obiettivo Report di dettaglio per dipartimento Il report fornisce l elenco degli obiettivi strategici in cui è coinvolto ciascun dipartimento. Il report presenta le seguenti caratteristiche: Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 49 di 76

50 1. vengono elencati tutti gli obiettivi strategici del Dipartimento selezionato; 2. per ciascun obiettivo strategico viene presentato il peso assegnato al Dipartimento selezionato; 3. per ogni indicatore viene calcolata la percentuale di realizzazione; 4. per ogni Obiettivo Strategico viene calcolata la realizzazione media ponderata con i pesi attribuiti ai singoli indicatori. Report di dettaglio per dipartimento Anno Indicatori Linea Strategica Obiettivo Strategico Titolo Formula (num/den) Val. In. Peso Ind. (%) (1) Target Risultato % di raggiungimento di ciascun indicatore (2) Realizzazione media Dip. (%) (3) Legenda: (1) Peso attribuito agli indicatori (fatta somma 100) per il raggiungimento di ciascun obiettivo strategico attribuito ai singoli dipartimenti (2) Raggiungimento dei singoli indicatori di ciascun dipartimento, ottenuto rapportando la differenza tra il valore rilevato(r) e quello iniziale (VI) alla differenza tra il valore previsionale,target(t), e il valore iniziale (VI):(R-VI)/(T-VI) (3) Realizzazione media per dipartimento, ottenuta ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato per il raggiungimento dell'obiettivo 4.3. Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione Il grado di realizzazione di un obiettivo strategico viene calcolato come media ponderata della percentuale di realizzazione (PR) conseguita dai singoli indicatori di impatto; quest ultima percentuale viene calcolata, per ciascun indicatore di impatto, applicando la seguente formula generale: PR= R VI T VI X 100 Formula n.1 dove: 1. PR è la percentuale di realizzazione del singolo indicatore d impatto, 2. R rappresenta il valore rilevato dell indicatore di impatto per il periodo considerato, 3. VI rappresenta il valore iniziale dell indicatore di impatto, 4. T rappresenta il valore previsionale (target). Il grado di realizzazione sarà pari a zero nel caso in cui il valore rilevato è uguale al valore iniziale mentre sarà pari a 100 nel caso in cui il valore rilevato è pari al valore previsionale (target). Condizione Valore assunto da PR quando R = VI allora PR = 0 quando R = T allora PR = 100 Si possono presentare due casi particolari: Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 50 di 76

51 - mancanza o non significatività del valore iniziale, - target uguale al valore iniziale. In questi casi la metodologia di calcolo da adottare è differente ed è descritta nei paragrafi che seguono. Mancanza o non significatività del valore iniziale Qualora il valore iniziale non fosse presente o non fosse significativo, per calcolare la percentuale di realizzazione dell indicatore d impatto si ricorre alla seguente formula: dove: PR R X100 T 5. PR è la percentuale di realizzazione del singolo indicatore d impatto, 6. R rappresenta il valore rilevato dell indicatore di impatto per il periodo considerato, 7. T rappresenta il valore previsionale (target). E indispensabile verificare se l andamento del target debba essere inteso quale aumento oppure diminuzione del valore dell indicatore di impatto. Nel caso in cui l andamento del target preveda un aumento del valore dell indicatore di impatto si possono verificare due casi: A) R < T, il valore rilevato è inferiore al target, B) R > T, il valore rilevato è superiore al target. Nel caso A la percentuale di realizzazione PR è calcolata applicando la formula n. 2 e assume valori compresi tra 0 e 100. Esempio R = 25, T= Tendenza in aumento (valori inferiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari a 41,66% ((25/60) X 100). Nel caso B, applicando la formula n. 2 la percentuale di realizzazione PR assume valori superiori a 100; non essendo previsto il superamento di questa soglia, il valore di PR viene automaticamente ricondotto a 100, valore che rappresenta il pieno conseguimento dell obiettivo. Esempio R = 80, T= Tendenza in aumento (valori superiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari a 100%. Nel caso in cui l andamento del target preveda una diminuzione del valore dell indicatore di impatto si possono verificare due casi: C) R < T, il valore rilevato è inferiore al target, D) R > T, il valore rilevato è superiore al target. Formula n. 2 Nel caso C per calcolare la percentuale di realizzazione si ricorre alla formula che segue: Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 51 di 76

52 PR T X100 R Formula n. 3 La percentuale di realizzazione PR assume valori superiori a 100 e, non essendo previsto il superamento della soglia del 100, il valore di PR viene automaticamente ricondotto a 100, valore che rappresenta il pieno conseguimento dell obiettivo. Esempio R = 25, T= Tendenza in riduzione (valori inferiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari al 100% ((60/25) X 100 uguale a 250, il valore è ricondotto a 100). Nel caso D la mancanza del valore iniziale non consente di articolare la scala di variazione con riferimento ad un valore di partenza e non è possibile ottenere un range di variazione tra 0 e 100 della percentuale di realizzazione PR. Per ovviare è necessario introdurre un fattore di correzione Fc (fattore correttivo) per cui, nel caso in cui il target T abbia una tendenza in diminuzione ed il valore rilevato R è superiore al target, per calcolare la percentuale di realizzazione PR si ricorre alla seguente formula: PR= Fc R T X 100 Formula n. 4 dove: 8. PR è la percentuale di realizzazione del singolo indicatore d impatto, 9. Fcè il fattore correttivo, dato dal prodotto di T, valore previsionale, per 2, 10. R rappresenta il valore rilevato dell indicatore di impatto per il periodo considerato, 11. T rappresenta il valore previsionale (target). Esempio R = 80, T= Tendenza in riduzione (valori superiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari al 75% (60/80), mentre sarà pari a 66,67% applicando il fattore di correzione. Nella tabella che segue è riportato un esempio di calcolo della percentuale di realizzazione considerando un target pari a 60 e valori rilevati in un intervallo compreso tra 50 e 150. T=60, fattore correttivo= T*2 T=Target A R=Valore rilevato b Fattore correttivo (target per 2)c % realizzazione effettiva ((c-b)/a)*100 % di realizzazione (Report) 60,00 50,00 120,00 116,67 100,00 60,00 60,00 120,00 100,00 100,00 60,00 70,00 120,00 83,33 83,33 60,00 80,00 120,00 66,67 66,67 Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 52 di 76

53 T=60, fattore correttivo= T*2 T=Target A R=Valore rilevato b Fattore correttivo (target per 2)c % realizzazione effettiva ((c-b)/a)*100 % di realizzazione (Report) 60,00 90,00 120,00 50,00 50,00 60,00 100,00 120,00 33,33 33,33 60,00 110,00 120,00 16,67 16,67 60,00 120,00 120,00 0,00 0,00 60,00 130,00 120,00-16,67 0,00 60,00 140,00 120,00-33,33 0,00 60,00 150,00 120,00-50,00 0,00 Target uguale al valore iniziale Per la misurazione degli Obiettivi strategici è previsto l utilizzo di uno o più indicatori di impatto il cui grado di realizzazione viene calcolato tenendo conto dei valori target e del valore iniziale. La formula adottata è quella generale, formula n. 1, qui di seguito ripetuta: PR= R VI T VI X 100 Formula n.1 dove: 12. PR è la percentuale di realizzazione del singolo indicatore d impatto, 13. R rappresenta il valore rilevato dell indicatore di impatto per il periodo considerato, 14. T rappresenta il valore previsionale (target), con T = VI. La formula di cui sopra presenta un fattore correttivo rappresentato da VI, il valore iniziale, che non può essere considerato nel caso in cui il target sia uguale al valore iniziale; in quest ultimo caso il target deve essere inteso come conferma del valore rilevato nell anno precedente. Tuttavia non sempre il fatto che il target sia uguale al valore iniziale può essere interpretato come una condizione di stabilità. Potrebbe comunque trattarsi di una variazione. Occorre distinguere i seguenti due casi: pur presentando per il primo anno e per il triennio un target uguale al valore iniziale, i target non presuppongono una stabilità; in questo caso sono possibili percentuali di raggiungimento intermedie e le modalità di calcolo da adottare sono quelle descritte nel paragrafo 3.2; Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 53 di 76

54 nel caso in cui i valori target presuppongano una stabilità si applicano le regole indicate nel presente paragrafo ed i valori possibili sono zero o cento e non sono previste percentuali di raggiungimento intermedie. Nel caso di stabilità la situazione riscontrata può essere solo parzialmente assimilata al caso di assenza di valore iniziale; è, pertanto, necessario precisare il comportamento del sistema in presenza di valori superiori o inferiori al target. Trattandosi di una conferma di un valore precedentemente rilevato, come già detto la percentuale di realizzazione assumerà valori pari a 0 o a 100 a seconda che si verifichino le seguenti condizioni: o Aumento nel triennio. In questo caso un valore inferiore indicherebbe il mancato raggiungimento dell obiettivo e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 0; al contrario un valore superiore indicherebbe il raggiungimento e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 100. o Diminuzione nel triennio. In questo caso un valore inferiore indicherebbe il raggiungimento dell obiettivo e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 100; al contrario un valore superiore indicherebbe il mancato raggiungimento e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 0. Quadro riepilogativo Di seguito vengono presentate le combinazioni dei parametri previsti nei paragrafi precedenti e le relative regole di calcolo. Valore iniziale rilevante Valore superiore al target(*) Target =valore iniziale Stabilità Regola di calcolo Note SI C SI NO R/T SI D SI NO R/T con fattore correttivo SI C SI SI SI D SI SI valore inferiore al target = 0, valore superiore al target = 100 valore inferiore al target = 100, valore superiore al target = 0 NO C SI R/T (e) NO D SI R/T con fattore correttivo NO C Non applicabile R/T (g) NO D Non applicabile T/R con fattore correttivo (h) SI NO Non applicabile (R-VI)/(T-VI) (**) SI SI Non applicabile R/T (*) C= performante, D= non performante (**) cfr. paragrafo 3.1 (e) Valore Iniziale: Non Rilevante, Valore superiore al target: Performante, Stabilità: SI (g) Valore Iniziale: Non Rilevante, Valore superiore al target: Performante, Stabilità: Non Applicabile (h) Valore Iniziale: Non Rilevante, Valore superiore al target: Non Performante, Stabilità: Non Applicabile Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 54 di 76

55 5. LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI 5.1. Sequenza flussi informativi Le fasi di rilevazione e monitoraggio si articolano in attività tra le quali esiste metodologicamente un preciso legame. La figura che segue evidenzia la sequenza di attività che dall acquisizione dei dati di monitoraggio giunge fino alla predisposizione dei report da includere nella Relazione di performance e nei rapporti periodici da utilizzare per la verifica dello stato di avanzamento degli obiettivi. La figura precedente evidenzia le seguenti regole metodologiche che sottendono il complesso processo di monitoraggio: i dipartimenti competenti, tramite i controller dipartimentali, coordinati dal dirigente responsabile, che si raccordano con i dirigenti, acquisiscono i dati di base per la rilevazione degli Obiettivi Operativi; i controller centrali effettuano la verifica tecnico-metodologica finalizzata a stabilire se è rispettata la coerenza con i sistemi di misurazione adottati. La periodicità di acquisizione è trimestrale; i dati di rilevazione vengono consolidati se la verifica tecnico-metodologica ha esito positivo, al contrario divengono oggetto di confronto con i dipartimenti interessati per pervenire ad una corretta formulazione; la struttura deputata al Controllo di gestione elabora i report degli obiettivi operativi che confluiranno nell allegato 2 alla Relazione sulla performance. Il processo è supportato da PERSEO, sistema informativo di gestione delle performance progettato, sperimentato e validato in attuazione del d.lgs. 150/2009 (legge Brunetta), per dotare la Regione Calabria di Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 55 di 76

56 uno strumento di accompagnamento nei cambiamenti organizzativi. Le funzionalità del software PERSEO a supporto del ciclo di gestione della Performance sono dettagliatamente descritte nelle Linee guida operative per il monitoraggio degli obiettivi strategici. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 56 di 76

57 5.2. Struttura dei report I report del Controllo di Gestione possono essere classificati secondo il seguente schema: Report di Monitoraggio Controllo di Gestione Per Obiettivo Operativo Per Dipartimento Complessivi Grado di realizzazione Azioni Grado di realizzazione Risultati Grado di realizzazione Obiettivo Operativo Grado di realizzazione Obiettivi Operativi Riepilogo Obiettivi per Settore Grado di Realizzazione obiettivi per dipartimenti Contributo del dipartimento al raggiungimento degli Obiettivi Strategici Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 57 di 76

58 I report sono costruiti per ogni obiettivo operativo in relazione: alle esigenze di supporto decisionale e ai fenomeni da controllare al contributo dei Dipartimenti per la realizzazione degli obiettivi strategici. I report del Controllo di Gestione possono essere classificati secondo il seguente schema: 1. Reports per obiettivo operativo: Report sul grado di realizzazione di Fase/ Azioni, Report sul grado di realizzazione dei Risultati, Report sul grado di realizzazione dell obiettivo operativo; 2. Reports per Dipartimento: Report sul grado di realizzazione degli obiettivi operativi, Report di riepilogo obiettivi operativi per settore; 3. Reports complessivi: Report sul grado di realizzazione degli obiettivi operativi nei dipartimenti, Report sul contributo dei dipartimenti al raggiungimento degli obiettivi strategici Reports per obiettivo operativo Il Report sul grado di realizzazione/obiettivo operativo comprende: il grado di realizzazione/azioni: è elaborato per ogni obiettivo operativo, presenta le seguenti caratteristiche: l'avanzamento previsto per ciascuna attività è quello rilevato in fase di programmazione; l'avanzamento previsto per ogni fase è la media aritmetica degli avanzamenti previsti per ciascuna attività; la colonna avanzamento effettivo al gg-mm riporta la percentuale di realizzazione per ciascuna attività fino alla data finale del trimestre di riferimento; la colonna % di realizzazione attività riporta la percentuale di realizzazione per ciascuna attività fino alla data finale del trimestre di riferimento. La percentuale è calcolata come rapporto tra le attività realizzate e le attività previste; per ciascun fase la colonna avanzamento effettivo al gg-mm riporta la media aritmetica delle rilevazioni delle attività; per ciascun Fase la colonna % realizzazione attività riporta la media aritmetica delle percentuali di realizzazione delle attività; la realizzazione media per azione è la media aritmetica delle percentuali calcolate a livello di ciascuna fase. il grado di realizzazione/risultati: elaborato per ogni obiettivo operativo, presenta le seguenti caratteristiche: l'avanzamento previsto per ciascun indicatore è quello rilevato in fase di definizione dell'obiettivo operativo; la percentuale di realizzazione, per ogni indicatore, è il risultato del rapporto tra la rilevazione della avanzamento (colonna Avanzamento effettivo) e la previsione per il medesimo trimestre; la realizzazione media per risultati è la media delle percentuali di realizzazione rilevate su tutti gli indicatori, ponderata con il peso impostato per ciascun indicatore Reports per Dipartimento I reports per Dipartimento sono rappresentati da: Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 58 di 76

59 Report sul grado di realizzazione/obiettivi operativi (Indicatore di sintesi gestionale per Dipartimento art. 12 co. 3 lett. C Regolamento 1/2014): elaborato per ogni dipartimento, presenta le seguenti caratteristiche: per ciascun Obiettivo operativo le percentuali di avanzamento sono calcolate secondo le medesime modalità di calcolo previste nel report Grado di realizzazione Obiettivo operativo ; l'indicatore di sintesi, nell'ultima colonna, viene ottenuto, per ciascun obiettivo operativo, applicando alle percentuali di realizzazione i pesi associati ai due sistemi di misura, in particolare alla Realizzazione Media Fasi/Attività, viene attribuito un peso del 30%, mentre alla Realizzazione Media Risultati viene associato un peso pari al 70%; il valore medio dell'ultima riga è una media aritmetica degli indicatori di sintesi di ciascun obiettivo operativo del dipartimento; tale valore fornisce la performance media del dipartimento. Reportsulgradodirealizzazionedegliobiettivioperativiperdipartimento Obiettivi operativi Real. Media Fasi/Att. % Real. Risultatofinale Real. Media Ris. % Real. Indicatore disintesi RealizzazioneMediadegli Obiettivi Il Report dovrà tener conto degli obiettivi operativi di attuazione del Programma Triennale per la Trasparenza e l Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione individuato nel Piano della Performance. Report di riepilogo/obiettivi operativi per settore: elaborato per ogni settore del dipartimento selezionato, presenta le seguenti caratteristiche: per ciascun obiettivo operativo l indicatore di sintesi corrisponde a quello calcolato nel report contributi dei settori alla realizzazione degli obiettivi del dipartimento; la realizzazione media è la media aritmetica degli indicatori di sintesi. Report diriepilogo obiettivi per settore Obiettivi Specifici Settore. TrimestreCorr. Realizzazionemedia Il Report dovrà tener conto degli obiettivi operativi di attuazione del Programma Triennale per la Trasparenza e l Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione individuato nel Piano della Performance. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 59 di 76

60 Reports complessivi I reports complessivi sono rappresentati da: Report sul grado di realizzazione degli obiettivi operativi nei dipartimenti: fornisce, per ciascun dipartimento, una percentuale che corrisponde alla media degli indicatori di sintesi riportati nel report Grado di realizzazione degli obiettivi operativi per dipartimento. Per le modalità di calcolo si rinvia al paragrafo successivo. Il report che precede fornisce inoltre all ultima riga la media degli indicatori di sintesi rilevati per ogni dipartimento. Report sul Contributo dei dipartimenti al raggiungimento degli obiettivi strategici: fornisce, per ciascun dipartimento, il grado di realizzazione degli Obiettivi Strategici definiti nell ambito di una Linea Strategica e sulla base delle rilevazione effettuate dal Controllo di Gestione per ciascun dipartimento. Sigla Reportsul contributodeidipartimentialla realizzazionedegliobiettivistrategici Lineastrategica. Obiettivi Strategici Dip. Dip. Dip. Dip Dip. Dip. Dip. Media(%) Titolo Le percentuali di realizzazione vengono calcolate in base alle seguenti regole: per ciascun Obiettivo Strategico vengono identificati gli obiettivi operativi; per ogni Obiettivo operativo viene individuato un valore sintetico calcolato applicando: il peso definito per ogni indicatore nel sistema di misura basato sui risultati; il peso definito per ciascuna delle due parti in cui si struttura il sistema di misura degli obiettivi operativi (Risultati e Azioni); la percentuale di realizzazione per ciascun dipartimento viene calcolata come media dei valori sintetici degli obiettivi operativi ponderata con il peso attribuito agli obiettivi operativi del dipartimento; l ultima colonna del report rappresenta la media dei valori rilevati per ogni obiettivo operativo, ponderata con il peso attribuito a ciascun obiettivo operativo nell ambito di ciascun obiettivo strategico Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione Le percentuali di realizzazione,calcolate secondo quanto riportato nel paragrafo precedente, devono tener conto degli obiettivi operativi di attuazione del Programma Triennale per la Trasparenza e l Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione individuato nel Piano della Performance. Per l anno 2014 il Piano della performance ha individuato il seguente sistema di pesatura: Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 60 di 76

61 1. Performance di Dipartimento: 2. Indicatore di sintesi gestionale per Dipartimento: 3. Indicatore di sintesi gestionale per Settore (Performance di Settore): Per i successivi cicli di programmazione può prevedersi un diverso sistema di pesatura degli obiettivi Trasparenza e Anticorruzione in sede di approvazione del Piano della performance. Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 61 di 76