SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE (SMIVAP) DEI RUOLI DIREZIONALI

Transcript

1 COMUNE DI RAVENNA ALLEGATO A SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE (SMIVAP) DEI RUOLI DIREZIONALI Approvato con deliberazione di Giunta Comunale./831 del 19/12/2017 A cura di: - Direzione Generale - U.O. Staff e Segreteria - Servizio Risorse Umane e Qualità - U.O. Organizzazione, Qualità e Formazione 1

2 INDICE 1. Premessa pag La metodologia di valutazione pag Percorso operativo pag Struttura del sistema di misurazione e valutazione delle performance dei ruoli direzionali pag Raggiungimento Obiettivi pag Competenze manageriali pag Valutazione dei collaboratori pag Performance organizzativa pag Performance generale pag Procedure di conciliazione: contraddittorio e pag. 17 valutazione negativa Strumenti a supporto del sistema di valutazione: Allegato 1 pag. 18 Allegato 2 pag. 19 Allegato 3 pag. 20 Allegato 4 pag. 21 Allegato 5 pag. 22 Allegato 6 pag. 23 2

3 1. PREMESSA 1.1 Il concetto di valutazione I contratti di lavoro, le normative ed in particolare il Dlgs. 150/2009, sia dei dirigenti che dei dipendenti delle Pubbliche Amministrazioni locali ribadiscono la centralità di una valutazione finalizzata all introduzione di una logica di azione per obiettivi all interno di un più ampio contesto di cambiamento organizzativo. Data la complessità degli Enti, è pertanto necessario tenere presente che: - occorre sviluppare metodologie definite sulle specificità delle realtà locali oggetto del cambiamento - non è possibile giungere a sistemi di valutazione in grado di oggettivizzare, attraverso metodologie di tipo solamente quantitativo, il problema della valutazione. Avere presenti questi concetti non significa rinunciare a ragionare di valutazione, significa invece orientare la valutazione verso metodologie quali-quantitative e considerarla uno strumento importante per il cambiamento organizzativo e per il monitoraggio sull operato dei ruoli direzionali e per la verifica costante dell attuazione delle linee strategiche dell Amministrazione. 1.2 Oggetto della valutazione Relativamente ad un sistema di misurazione e valutazione delle performance, occorre per prima cosa definire i diversi oggetti della valutazione ed i risultati attesi dal processo valutativo. Per il Comune di Ravenna la valutazione del risultato riferito al personale direttivo sarà costituito da: 1. misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali 2. misurazione e valutazione della performance organizzativa 3. qualità del contributo alla performance generale 4. misurazione e valutazione delle competenze manageriali dimostrate 5. misurazione e valutazione delle capacità di valutazione dei collaboratori I punti concorrono a definire il giudizio sul livello di performance dell Ente, mentre i punti 4 e 5 sull operato dei ruoli direzionali, indipendentemente dai risultati operativi conseguiti, in relazione a specifiche capacità manageriali. Tale differenziazione è di grande rilevanza in quanto una valutazione che si orienta solo alla verifica del raggiungimento dei risultati di breve periodo potrebbe portare ad una sottovalutazione di contributi importanti, ma meno visibili o immediati, quali la motivazione del personale, la propensione all innovazione e al cambiamento, l orientamento al cittadino/cliente, ecc. In relazione ai diversi ruoli valutati, per i Dirigenti e per i quadri gestionali sono prese in considerazione tutte le 5 dimensioni sopra individuate mentre per i Dirigenti assegnati ad altri Enti e Quadri Professional sono prese in considerazione le dimensioni 1, 2, 3 e LA METODOLOGIA DI VALUTAZIONE 2.1 Gli attori Il sistema di misurazione e valutazione del personale direttivo è basato su un percorso che permetta di effettuare una valutazione finale come sintesi di dati oggettivi e pluralità di giudizi e pareri anche formulati da soggetti diversi. Il particolare i diversi soggetti intervengono nel processo di valutazione con i seguenti ruoli: a) Il Sindaco: - decisore ultimo rispetto alla valutazione delle prestazioni del Direttore Generale, del Segretario Generale, dei Responsabili di Area e dei Direttori delle Istituzioni; è coinvolto nella fase finale della valutazione ed esprime il proprio parere sulla base della proposta della SIV, richiedendo spiegazioni e approfondimenti, infine apportandovi eventuali motivate modifiche e/o integrazioni - partecipa, per il tramite del Direttore Generale, alla valutazione dei Dirigenti non Capi Area 3

4 b) La Giunta: - approva i criteri di valutazione - prende atto dei risultati complessivi del processo di valutazione, presentati dal Direttore Generale - definisce le fasce di valutazione e la quantificazione dei premi c). La Struttura Indipendente di Valutazione (SIV) e il Nucleo di Valutazione: - attori tecnici della valutazione che, in base alle proprie specifiche competenze, acquisiscono, esaminano e valutano tutti gli elementi utili alla formulazione della proposta finale da sottoporre all approvazione da parte del Sindaco. d) Gli Assessori: - in veste di attori politici, partecipano al processo di valutazione dei dirigenti dei settori di propria competenza fornendo informazioni utili alla formulazione finale della proposta da parte della SIV e del Nucleo di Valutazione e) Il Segretario Generale - il Direttore Generale: - intervengono direttamente nella valutazione dei comportamenti organizzativi, in quanto componenti del Nucleo di Valutazione - sono soggetti valutati f) I Capi Area e i Direttori delle Istituzioni: - intervengono direttamente nella valutazione dei comportamenti organizzativi, in quanto componenti del Nucleo di Valutazione dei Dirigenti e dei Quadri - sono soggetti valutati g) I Dirigenti: - esprimono una proposta di valutazione al Capo Area di riferimento per la valutazione dei Quadri aziendali - sono soggetti valutati h) I Quadri: - sono soggetti valutati La valutazione della prestazione non viene effettuata, salvo diversa valutazione per casi particolari e motivati del Direttore Generale, per i Dirigenti e Quadri presenti per 4 mesi o meno di 4 mesi nell anno di riferimento. In ogni caso la retribuzione di risultato è rapportata ai mesi di effettiva presenza Gli strumenti La metodologia di valutazione prevede, da parte dei diversi soggetti coinvolti, l utilizzo di diversi strumenti, ognuno dei quali concorre alla valutazione finale delle prestazioni del personale direttivo: a) stato di attuazione dei progetti e degli obiettivi del PEG Lo stato di attuazione dei progetti e degli obiettivi sarà desunto: - da quanto previsto dal PEG - dal grado di raggiungimento dei risultati - dalle principali cause di scostamento tra previsioni e risultati ottenuti b) griglia delle Linee Guida di Riferimento per intervista Assessori Sulla base della griglia delle Linee Guida di Riferimento la SIV effettua una intervista agli assessori o all Assessore di competenza, per la valutazione del Direttore Generale - Segretario Generale e Capi Area e ai Presidenti delle Istituzioni, per la valutazione dei Direttori delle Istituzioni. c) scheda di valutazione delle competenze manageriali dimostrate Le competenze manageriali dei ruoli direzionali sono sintetizzate in una apposita scheda. Per la valutazione del Direttore Generale - del Segretario Generale viene utilizzata la medesima scheda e nella loro valutazione si terrà conto anche del ruolo specifico ricoperto. 4

5 d) elementi aggiuntivi di valutazione La SIV e il N.d.V. per la valutazione complessiva potranno esaminare altri documenti quali ad esempio: - documenti ufficiali di programmazione e controllo (Documento Unico di Programmazione, Bilanci, PEG, Rendiconti e stato di attuazione, report del controllo di gestione) - altra documentazione acquisita autonomamente - opinioni di determinati stakeholders e/o di altri Enti Pubblici; confronti tra Enti di analoghe caratteristiche dimensionali e organizzative - elementi connessi ad indagini di customer satisfaction, sia interne per i settori di staff che esterni per i settori di line; particolare attenzione potrà essere indirizzata all acquisizione di questi percorsi finalizzati a ribadire la funzione di stimolo al cambiamento del sistema di valutazione adottato. e) scheda di sintesi della valutazione. In tale scheda vengono anche considerati i fattori di cui non sono previste specifiche schede (performance organizzativa e contributo alla performance generale) f) verifiche infra annuali ed annuali Tra gli strumenti a disposizione della SIV, del Nucleo di Valutazione, dei Capi Area e dei Direttori delle Istituzioni vengono previsti appositi colloqui con i valutati. LA SIV al termine del semestre verifica attraverso colloqui con il Direttore Generale, il Segretario Generale, i Capi Area e i Direttori delle Istituzioni, il livello di performance conseguito e fornisce loro il necessario feedback intermedio. Della verifica viene data comunicazione all Amministrazione. In fase di valutazione annuale la SIV effettua un colloquio con ciascun valutato al fine di approfondire tutti gli elementi di valutazione emersi dalla documentazione raccolta (vedi precedente lettera d) I Capi Area, i Direttori delle Istituzioni e/o i singoli Dirigenti, in base alla struttura organizzativa, possono effettuare il colloquio intermedio con i propri Dirigenti e Quadri. Il Nucleo di Valutazione, sia in fase di verifica infrannuale che nella fase di valutazione, si riserva la facoltà di svolgere colloqui con Dirigenti e/o Quadri in maniera collegiale. 3. PERCORSO OPERATIVO Il percorso operativo di valutazione, per i Dirigenti, è il seguente: 1. La SIV intervista tutti i Dirigenti di sua competenza, acquisisce i dati e la documentazione utile alla identificazione del livello di performance di ciascuno 2. La SIV effettua una intervista, seguendo le Linee Guida di Riferimento, con gli Assessori o all Assessore di competenza per la valutazione del Direttore Generale, del Segretario Generale, dei Capi Area e con i Presidenti delle Istituzioni per la valutazione dei Direttori delle Istituzioni 3. Ciascun Capo Area propone al Nucleo di Valutazione la valutazione dei propri Dirigenti 4. Il Nucleo di Valutazione omogeneizza le proposte di valutazione presentate dai Capi Area, le fa proprie e sentito anche il Sindaco, per tramite il Direttore Generale quale Presidente del Nucleo di Valutazione, effettua la valutazione dei Dirigenti non Capi Area. 5. La SIV, anche tenendo conto dei colloqui svolti con gli Assessori o con l Assessore di competenza, propone al Sindaco la valutazione del Direttore Generale, del Segretario Generale e, sentiti il Direttore Generale e il Segretario Generale, la valutazione dei Capi Area e dei Direttori delle Istituzioni 6. il Sindaco esamina le proposte pervenute dalla SIV, richiede possibili delucidazioni e/o approfondimenti, può apportare ad esse, previa informazione alla SIV, eventuali motivate modifiche e dandone previa informazione infine le valida 7. Il Direttore Generale può svolgere appositi colloqui con gli Assessori di riferimento sulla valutazione delle prestazioni dirigenziali e presenta alla Giunta le risultanze del processo di valutazione 8. il Sindaco convoca il Direttore Generale ed il Segretario Generale individualmente e gli comunica i risultati della loro valutazione 5

6 9. il Direttore Generale, coadiuvato dalla SIV, convoca i Capi Area e i Direttori delle Istituzioni per comunicare loro individualmente i risultati della valutazione, ne ascolta le motivazioni ed evidenzia eventuali aree di miglioramento 10. Ciascun Capo Area convoca i propri Dirigenti per comunicare loro individualmente i risultati della valutazione, ne ascolta le motivazioni ed evidenzia eventuali aree di miglioramento. 11. I valutati possono presentare osservazioni in merito alla valutazione ottenuta. Il percorso operativo di valutazione per i Quadri è il seguente: 1. il Dirigente di riferimento compila e propone le schede di valutazione al Capo Area 2. il Capo Area, esaminate le proposte pervenute, anche eventualmente modificandole dandone debita comunicazione al Dirigente, inoltra le proposte al Servizio Risorse Umane e Qualità che provvederà ad inviarle al Nucleo di Valutazione per la successiva omogeneizzazione 3. il Nucleo di Valutazione, omogeneizza le proposte di valutazione presentate dai Capi Area, le fa proprie ed effettua la valutazione dei Quadri 4. Il Dirigente di riferimento, convoca i Quadri per comunicare loro individualmente i risultati della valutazione, ne ascolta le motivazioni ed evidenzia eventuali aree di miglioramento 5. I valutati possono presentare osservazioni in merito alla valutazione ottenuta. 4. STRUTTURA DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE DEI RUOLI DIREZIONALI L art. 9 del D. Lgs 150/09 indica i parametri attraverso la cui considerazione e analisi la Struttura Indipendente di Valutazione ed il Nucleo di Valutazione svolgono il loro compito di valutazione della performance del Personale Direttivo. Detti parametri, o ambiti di valutazione, comprendono: o Il grado di conseguimento di specifici obiettivi individuali o Le competenze manageriali e professionali dimostrate o La capacità di valutazione dei propri collaboratori o Gli indicatori di performance relativi all ambito organizzativo di diretta responsabilità (performance organizzativa) o La qualità del contributo assicurato alla performance generale della struttura Di seguito per i diversi ambiti di valutazione vengono individuati i pesi assegnati ed evidenziate le modalità per procedere alla loro misurazione e dunque alla successiva valutazione del Personale che ricopre ruoli direzionali. AMBITI DI VALUTAZIONE RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI INDIVIDUALI COMPETENZE MANAGERIALI DIMOSTRATE CAPACITA E VALUTAZIONE COLLABORATORI PESO PER DIRIGENTI PESO PER PESO PER DIRIGENTI QUADRI ASSEGNATI GESTIONALI AD ALTRI ENTI PESO PER QUADRI PROFESSIONAL // 5 // PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

7 CONTRIBUTO ALLA PERFORMANCE GENERALE DELL ENTE TOTALE Il grado di conseguimento di specifici obiettivi individuali L utilizzo di un Sistema di Misurazione e Valutazione del grado di conseguimento degli obiettivi Individuali da parte del Personale Direttivo richiede che l Ente abbia adottato un Sistema esplicito di Pianificazione Strategica annuale e triennale, coerente con il Documento Unico di Programmazione e in linea con il Bilancio e la Pianificazione Finanziaria. Le modalità di definizione e di gestione del Programma Annuale degli Obiettivi tra Amministrazione e Dirigenti sono descritte nella Procedura Ciclo di Gestione della Performance. Entro 45 giorni dall approvazione del PEG vengono individuati dal Direttore Generale, con apposita determinazione dirigenziale, previa proposta dei Capi Area e Direttori delle Istituzioni, da 4 a 6 obiettivi da valutare per ciascun Dirigente e Quadro. Qualora gli obiettivi dei Dirigenti e dei Quadri coincidano, occorre che ogni Capo Area nella proposta evidenzi le specifiche competenze di ognuno ed eventuali target di raggiungimento diversi. Gli obiettivi individuati e i relativi target possono subire modificazioni e/o integrazioni a seguito delle deliberazioni di verifica in corso d opera del Piano Esecutivo di Gestione. Gli obiettivi, che possono essere sia di progetto che di struttura, vengono pesati, da un massimo di 20 punti ad un minimo di 5, secondo i fattori e gli indicatori della scheda sotto riportata: FATTORI INDICATORI DESCRIZIONE PUNTI RILEVANZA Operativo semplice Obiettivo che interviene nell innovazione sia organizzativa che procedurale relativamente all attività di competenza Operativo complesso Obiettivo molto differenziato e non di routine attinente all attività quotidiana del Servizio; può essere scomposto in sub obiettivi, svolto in servizi con organizzazione e procedure articolate e/o può essere sviluppato su dimensione pluriennale Innovativo/strategico Obiettivo a rilevanza generale e strategico per l Ente che influisce sulla visibilità complessiva del Comune, e/o che implica radicali cambiamenti nell organizzazione MISURABILITA Gli indicatori di misurabilità Obiettivi misurati con sono precisi target di risultato; Indicatori quantitativi devono essere quantitativamente verificabili e non limitarsi a giudizi di merito, a enunciazioni o aspettative di carattere generale; le misure quantitative possono essere espresse in tempi, costi, numero domande, ecc. o in Obiettivi misurati con Indicatori economici

8 altre misure che indirettamente o direttamente riflettono anche risultati qualitativi TRASVERSALITA Obiettivi che coinvolgono più Servizi, anche di Aree diverse, e/o che possono essere gestiti da gruppi di lavoro con responsabilità comune; non si intende per trasversalità il rapporto con le funzioni di staff che per loro natura hanno un carattere interfunzionale Obiettivi misurati con Indicatori complessi e/o di qualità NO SI Una prima ipotesi di pesatura degli obiettivi viene illustrata dal Direttore Generale al Comitato di Direzione e, a seguito del confronto, viene comunicato il peso definitivo degli stessi agli interessati e alla Struttura Indipendente di Valutazione. Gli obiettivi vengono pesati nella fase di assegnazione e il loro peso potrà essere modificato in sede di ritaratura. La somma dei pesi degli obiettivi assegnati, sulla base dei criteri sopra indicati, serve come riferimento per la riparametrazione a 100. In tal modo, ogni singolo valutato avrà degli obiettivi che, se pienamente raggiunti, permetteranno di ottenere il massimo del punteggio assegnato all ambito di valutazione raggiungimento obiettivi individuali. Raggiungimento obiettivi individuali Il raggiungimento degli obiettivi viene misurato,secondo le percentuali ed i criteri di seguito riportati: % RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI CRITERI 100% - rispetto del tempo (anticipo o rispetto del tempo) - target >= di quello previsto o < del 5% 90 % - rispetto del tempo (slittamento fino a 2 mesi) - target < dal 5,1% al 15% di quello previsto 80% - rispetto del tempo (slittamento da più di 2 mesi fino a 3 mesi) - target < dal 15,1 % al 30% di quello previsto 0 - rispetto del tempo (slittamento di oltre 3 mesi) - target < del 31% di quello previsto In caso di non raggiungimento di un obiettivo causato da criticità indipendenti dalle azioni del Valutato ed avvenute dal mese di agosto in poi, (es. cambiamenti normativi, gare deserte a fronte di corretta procedura, cambio di indirizzi politici) la SIV e il Nucleo di Valutazione valuteranno il grado di raggiungimento in relazione all attività complessiva svolta dal Dirigente/Quadro. Quando un obiettivo è misurato da più indicatori alcuni dei quali non pienamente raggiunti, il grado di raggiungimento del medesimo obiettivo sarà attestato dalla SIV o dal Nucleo di Valutazione analizzando i singoli indicatori e le motivazioni degli eventuali scostamenti. L allegato n 2 riporta il modello di scheda per la misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi individuali. 8

9 4.2 Competenze manageriali Tra i parametri considerati dal Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance del Personale Direttivo riveste considerevole importanza la verifica delle Competenze Manageriali e Professionali possedute e dimostrate dal personale direttivo nel corso del periodo considerato dal processo di valutazione. Per Competenza si intende generalmente una caratteristica intrinseca individuale che risulta collegata ad una performance in un dato ruolo organizzativo o in una data situazione professionale e che è misurata sulla base di un criterio stabilito. Le competenze necessarie allo svolgimento efficace di un determinato ruolo organizzativo sono costituite da Conoscenze, Saper Fare e Attitudini o Comportamenti, caratteristiche che possono essere apprese e migliorate. Il processo di misurazione e valutazione delle competenze manageriali e professionali si pone l obiettivo esplicito, attraverso la comunicazione della valutazione ottenuta ai diretti interessati, di contribuire allo sviluppo delle competenze personali possedute e, dunque, di accrescere il patrimonio di competenze presenti nell Ente. L individuazione delle variabili da misurare e valutare riflette il complesso delle competenze che si ritiene che il personale direttivo debba possedere per poter gestire in maniera efficace il proprio ruolo organizzativo ed al contempo esprime il sistema di valori che fanno parte della sua mission. Per rendere operativo il processo di misurazione e valutazione delle competenze, di seguito si riporta: o l indicazione del quadro delle competenze sottoposte a misurazione e valutazione o l indicazione del peso attribuito alla variabile Competenze dallo SMiVaP o gli item di misurazione per ciascuna delle competenze previste, in base ai quali si assegna un punteggio compreso tra il valore minimo pari a 1 e quello massimo pari a 5, secondo la scala seguente: 1 Inadeguato 2 Migliorabile 3 Adeguato 4 Buono 5 Eccellente Il peso complessivo attribuito alla variabile Competenze nel presente Ente è pari a punti 30 per i Dirigenti, 35 per i Dirigenti assegnati ad altri Enti, 40 per i Quadri Gestionali e 45 per i Quadri Professional. Il punteggio finale riconosciuto corrisponde alla somma dei punteggi parziali ottenuti, riparametrata al valore del peso assegnato alla variabile (30 o 35 o 40 o 45). La scheda di valutazione delle competenze è riportata nell allegato n 3. Le competenze che fanno parte dello SMIVAP e sotto elencate sono declinate per i Dirigenti e per i Quadri gestionali; per i dirigenti assegnati ad altri Enti e per i Quadri Professional vanno contestualizzate in base al loro ruolo: N DESCRIZIONE DELLE COMPETENZE PUNTI ASSEGNATI 1 Capacità di tradurre le Policies dell Ente in Piani d azione coerenti e quindi capacità di programmare, organizzare e controllare le attività poste sotto la sua responsabilità 2 Orientamento al cittadino-cliente e capacità di mantenere relazioni esterne positive, promuovendo l immagine e la cultura

10 dell Ente 3 Leadership, ovvero capacità di guidare e motivare i propri collaboratori, valorizzandone l apporto lavorativo e favorendone la crescita professionale o la capacità di costruire rapporti improntati alla collaborazione, allo sviluppo del lavoro di squadra, al perseguimento di obiettivi comuni 4 Capacità di contribuire all integrazione dei processi lavorativi, promuovendo la collaborazione con altri servizi e uffici 5 Impegno personale, motivazione verso il proprio lavoro e tensione verso il risultato 6 Capacità di soluzione di problemi, particolarmente in situazioni di crisi o di emergenza 7 Propensione all innovazione e capacità di adeguarsi tempestivamente ai cambiamenti tecnologici, organizzativi, normativi 8 Attitudine all aggiornamento professionale e capacità di garantire la crescita del know how dell Ente sui temi di pertinenza della sua unità organizzativa Per ciascuna competenza di seguito si riportano gli item di misurazione: 1 - Capacità di tradurre le Policies dell Ente in Piani d azione coerenti e quindi capacità di programmare, organizzare e controllare le attività poste sotto la sua responsabilità 1 Nella direzione della sua unità non assume mai una prospettiva strategica e la sua gestione si limita al day by day. Non riesce quasi mai a saturare le sue risorse, è incerto sulle procedure da adottare, è in ritardo sulle scadenze, non possiede una visione ordinata degli output che deve garantire il suo ufficio 2 Assume le policies dell Amministrazione in maniera passiva. Mostra diffidenza e limitata esperienza in merito agli strumenti di programmazione e nell organizzare la sua unità si affida totalmente alle procedure e alle norme, delle quali possiede una interpretazione rigida e restrittiva, anche quando queste confliggono manifestamente con il perseguimento di obiettivi di efficacia e non favoriscono una buona immagine dell Ente 3 Mostra attenzione professionale verso le policies dell Amministrazione. Possiede una buona conoscenza degli strumenti e dei metodi di programmazione. Costruisce la sua organizzazione secondo principi di flessibilità e interdisciplinarietà, ed applica norme e procedure con la flessibilità necessaria a corrispondere alle esigenze interne ed esterne di efficacia ed efficienza 4 Collabora attivamente alla definizione delle policies dell Amministrazione e ne trae indicazioni operative per l adozione di metodi di programmazione coerenti e modalità organizzative e di controllo adeguate al perseguimento degli obiettivi concordati 5 Supporta non di rado il processo di definizione delle policies dell Amministrazione, esplicitando le conseguenze tecniche ed economiche delle possibili alternative strategiche. Sa tradurre dette policies in programmi d azione corenti, riesce a metterli in atto anche con il positivo coinvolgimento del personale e ne sa misurare gli effetti attraverso l uso di indicatori appropriati 2 - Orientamento al cittadino-cliente e capacità di mantenere relazioni esterne positive, promuovendo l immagine e la cultura dell Ente 1 Si dimostra spesso auroreferenziale e non sempre in grado di tenere nel dovuto conto le finalità interne e/o esterne del proprio lavoro. Mostra di non considerare, tra i criteri di valutazione del proprio lavoro, il grado di soddisfacimento dei bisogni del 10

11 cittadino/cliente, il che genera talvolta incomprensioni e reazioni negative 2 Nelle prestazioni di servizio si attiene strettamente alle indicazioni normative, offrendo il servizio minimo indispensabile e senza cercare di approfondire le necessità del cittadino/cliente 3 Cura il rapporto con il cliente, lo tiene informato dello stato di avanzamento delle pratiche che lo riguardano, mostra interesse e cortesia nei suoi confronti. È consapevole della necessità di favorire la buona immagine dell Ente 4 Si adopera nell interesse del cliente, lo consiglia ed indirizza anche nel caso di richieste che non riguardino direttamente la sua area di responsabilità, aiutandolo a focalizzare meglio i suoi stessi bisogni. Sa mantenere relazioni esterne positive 5 Possiede una cultura professionale da manager dei servizi e gestisce la sua unità operando di conseguenza nei confronti del cittadino/cliente. Nella logica di servizio al cliente si pone in una prospettiva di medio-lungo termine, individuando e proponendo soluzioni organizzative e di miglioramento degli standard di efficienza, efficacia e qualità, allo scopo di accrescere la soddisfazione del cittadino/cliente e l immagine dell Ente. Sente la necessità di promuovere l immagine dell Ente e si adopera in questo senso presso diversi tipi di interlocutori esterni 3 - Leadership, ovvero capacità di guidare e motivare i propri collaboratori, valorizzandone l apporto lavorativo e favorendone la crescita professionale o la capacità di costruire rapporti improntati alla collaborazione, allo sviluppo del lavoro di squadra, al perseguimento di obiettivi comuni 1 Fa uso del suo potere legittimo; tratta i collaboratori da subordinati, non spiega quasi mai i motivi delle sue decisioni; appare autoritario e esercita la funzione di controllo in modo burocratico. Nella valutazione commette spesso l errore di valutare positivamente coloro che gli somigliano di più. Non condivide con gli altri colleghi informazioni e conoscenze, non ne accoglie i suggerimenti, non gli riconosce le specifiche competenze. 2 Non riesce ad esprimere una vera leadership; informa poco o nulla il gruppo di lavoro, si limita a dare disposizioni e a registrare passivamente i risultati ottenuti. Non riesce a distinguere le prestazioni dei collaboratori, utilizza in modo generico gli strumenti della valutazione. Condivide solo occasionalmente con gli altri colleghi informazioni e conoscenze, accogliendo i suggerimenti solo se strettamente necessario non riconoscendone le specifiche competenze 3 Promuove l efficacia del gruppo e la sua coesione; informa sistematicamente sugli obiettivi attesi e supporta la crescita professionale dei collaboratori. Sa valutare con equità cogliendo le differenze professionali espresse dai membri del gruppo di lavoro. Condivide sistematicamente con gli altri colleghi informazioni e conoscenze, accogliendone i suggerimenti e riconoscendone le specifiche competenze 4 Ha cura del gruppo e lo difende con adeguate argomentazioni; sa motivare e incoraggiare i collaboratori attraverso il coinvolgimento e l informazione. Sa valutare con equità, sa giustificare le eventuali differenze di giudizio e solitamente arriva a suggerire percorsi di miglioramento ai collaboratori Lavora insieme agli altri fornendo il suo contributo favorendo lo scambio sinergico delle informazioni e delle conoscenze. E aperto al confronto con gli altri, accetta le idee e le opinioni dei colleghi, anche se diverse dalle proprie. 5 Sa come attuare il passaggio da capo a leader: comunica una vision trascinante e 11

12 motivante. Crea identificazione negli obiettivi del gruppo, sa supportare l azione collettiva con l esempio. Utilizza la valutazione per stimolare la crescita professionale dei collaboratori. Lavora bene con gli altri, anche attraverso una integrazione intersettoriale delle informazioni e delle conoscenza. E aperto al confronto accettando idee e opinioni diverse dalle proprie. Fornisce con continuità il suo contributo e persegue il raggiungimento degli obiettivi comuni valorizzando anche le competenze dei colleghi. 4 - Capacità di contribuire all integrazione dei processi lavorativi, promuovendo la collaborazione con altri servizi e uffici 1 Non coopera; ha una visione negativa delle attività svolte dagli altri uffici; non riesce a cogliere l utilità dell integrazione tra uffici soprattutto nell affrontare problemi complessi 2 E indifferente, passivo, riluttante; se coinvolto in un progetto intersettoriale, si assenta spesso dalle riunioni, mantiene un atteggiamento burocratico e poco impegnato e si limita ad intervenire sulle questioni procedurali 3 Si lascia coinvolgere volentieri in progetti e programmi intersettoriali; mantiene solitamente un atteggiamento collaborativo e propositivo, mostra rispetto e considerazione nei confronti delle idee e delle attività svolte da altri 4 Lavora al consolidamento del gruppo, valorizzando i processi di integrazione ed esprimendo apprezzamento per i contributi di altri settori e uffici 5 Fa riferimento continuo alla necessità di integrazione intersettoriale per affrontare i problemi più complessi dell Ente. Sa utilizzare strumenti quali il project management e l organizzazione per processi e riesce a valorizzare tutti i momenti utili alla costruzione di un vero spirito di squadra 5 - Impegno personale, motivazione verso il proprio lavoro e tensione verso il risultato 1 Non dimostra particolare interesse per il suo lavoro, fa quello che gli viene richiesto e/o è previsto dalla interpretazione burocratica del suo ruolo, non si pone standard di efficienza né obiettivi di medio termine 2 E concentrato sul suo lavoro, del quale percepisce soprattutto la dimensione operativa. Non mostra di avere standard di eccellenza, né padroneggia le dimensioni relazionali e organizzative del suo lavoro 3 Desidera fare un buon lavoro ed è fortemente impegnato a mantenere gli standard operativi prefissati ed accettati responsabilmente, ma non si adopera proponendo obiettivi di miglioramento 4 E motivato a migliorare la performance del suo settore, propone obiettivi di miglioramento (costi, tempi, qualità, soddisfazione del cliente) e li persegue con metodo e con tenacia 5 Sa porsi obiettivi sfidanti e organizza azioni di medio termine per raggiungerli, senza farsi scoraggiare da ostacoli e da resistenze burocratiche. E capace di impegnarsi durevolmente, poggiando la sua azione su una approfondita conoscenza dei traguardi da raggiungere 6 - Capacità di soluzione di problemi, particolarmente in situazioni di crisi o di emergenza 1 Fuori dalle normali routines si muove con difficoltà; non riesce a cogliere 12

13 tempestivamente i termini essenziali del problema, non riesce a stabilire priorità d azione, difficilmente risolve problemi in situazioni di emergenza 2 Non si tira indietro di fronte alle difficoltà, ma raramente possiede tutte le competenze organizzative e di saper fare necessarie per affrontare le emergenze. Può operare da supporto, mai da responsabile diretto 3 Possiede una buona attitudine all approfondimento dei problemi e questa caratteristica, assieme all impegno e alla fiducia in sé, lo rende capace di risolvere un buon numero di problemi ordinari e di intervenire nelle situazioni di emergenza 4 Interviene con capacità e professionalità nella soluzione di tutti i problemi complessi della sua area di responsabilità, operando con successo anche in situazioni di crisi o di emergenza 5 L attitudine a misurarsi con situazioni complesse, la capacità di individuazione tempestiva dei problemi emergenti, la professionalità e l esperienza lo rendono idoneo, quando richiesto dall Ente, ad affrontare problemi di livello superiore a quelli della sua area di responsabilità 7 - Propensione all innovazione e capacità di adeguarsi tempestivamente ai cambiamenti tecnologici, organizzativi, normativi 1 Subisce le innovazioni e, se può, le ostacola o ne ritarda l applicazione. Esprime generalmente scetticismo e scarsa considerazione verso le innovazioni 2 Mantiene un atteggiamento passivo verso le innovazioni; non le ostacola, ma solitamente non ne capisce lo spirito e si limita pertanto a dare seguito ai meri aspetti burocratici e procedurali 3 Accetta le innovazioni, ritiene costituiscano parte ineliminabile dei processi organizzativi; collabora attivamente alla loro introduzione e si occupa di valorizzarne gli obiettivi nell ambito del suo gruppo di lavoro 4 Promuove l innovazione, intervenendo sui processi lavorativi posti sotto la sua responsabilità e richiedendo interventi e contributi per migliorare la performance della sua unità organizzativa 5 Utilizza confronti, studia casi, acquisisce know how per mettere a punto soluzioni innovative integrate (tecnologia, organizzazione, metodi di lavoro,..) a sostegno di programmi di innovazione orientati al medio termine 8 - Attitudine all aggiornamento professionale e capacità di garantire la crescita del know how dell Ente sui temi di pertinenza della sua unità organizzativa 1 Non sente la necessità di aggiornare con continuità le sue conoscenze; l assunzione per selezione garantisce all Ente tutte le competenze necessarie per lo svolgimento dei compiti; la trasmissione di informazioni ai collaboratori e ai colleghi è controproducente 2 L aggiornamento delle conoscenze dei dipendenti è responsabilità esclusiva dell Ente; non richiede interventi formativi né per sé, né per i suoi collaboratori, ma quando l Ente lo obbliga, si sottopone alle iniziative stabilite 3 E consapevole della necessità di adeguare continuamente il proprio bagaglio professionale; sollecita spesso interventi formativi per sé e per i suoi collaboratori e mette a disposizione degli altri le sue conoscenze e quelle acquisite 13

14 4 Svolge attività sistematica di aggiornamento in proprio, sollecita interventi formativi mirati, fa circolare le informazioni e le conoscenze secondo precisi obiettivi di miglioramento della performance 5 Misura le sue conoscenze con le best practices esterne; avverte la responsabilità derivante dal rappresentare una parte del know how dell Ente e si comporta di conseguenza, facendo dell aggiornamento continuo un preciso obiettivo professionale 4.3 Capacità di valutazione dei collaboratori La Capacità di Valutazione dei Collaboratori costituisce una componente importante del Sistema di Valutazione della Performance perché contribuisce a determinare e migliorare le doti di leadership dello stesso e nel contempo favorisce l affermazione di quella cultura del merito che può produrre un nuovo impulso verso l azione della P.A. Per i Dirigenti: Le modalità di misurazione e valutazione di detto parametro richiedono che vengano esaminate le seguenti variabili: o gestione del processo e utilizzo degli strumenti da parte del Dirigente nel produrre la valutazione dei propri collaboratori: comunicazione delle attese; chiarezza degli obiettivi assegnati; verifiche infrannuali della performance; esplicitazione circostanziata dei motivi di soddisfazione e/o insoddisfazione; colloquio finale; o i risultati del processo di valutazione dei collaboratori attuato dal Dirigente, esaminati sotto il profilo della chiara e motivata differenziazione delle valutazioni espresse ai fini di una equa valorizzazione del merito. Il peso complessivo attribuito al parametro Valutazione dei Collaboratori è pari a punti 5. A ciascuna delle due variabili di cui sopra potrà venire attribuito, da parte della SIV o del NdV, a seguito delle verifiche da questi effettuate, un punteggio variabile da un minimo di 1 ad un massimo di 5, per un totale max di 10. Il punteggio finale riconosciuto corrisponde alla somma dei punteggi parziali ottenuti riparametrato a 5 punti. La scheda di attestazione dei Dirigenti sull utilizzo degli strumenti per la valutazione (Allegato n. 4) deve essere compilata da ciascun Dirigente e inviata alla Direzione Generale, per il successivo inoltro alla SIV o al Capo Area di riferimento a seconda delle competenze di valutazione. La scheda relativa alla gestione del processo e all utilizzo degli strumenti per la valutazione (Allegato n. 5) deve essere compilata dalla SIV per il Direttore Generale, il Segretario Generale, i Capi Area e i Direttori delle Istituzioni per la successiva valutazione da parte del Sindaco e dai Capo Area che provvedono, insieme alla proposta di valutazione degli altri item, ad inviarla al Direttore Generale per successivo inoltro al Nucleo di Valutazione Gli indicatori individuati sono riportati nella tabella che segue: Dirigenti: VARIABILI INDICATORI PUNTI Gestione del processo e - 2 conferenze di servizio 2 utilizzo degli strumenti per - consegna schede 1 la valutazione (max 5 punti = somma degli indicatori) - colloquio di valutazione 2 Qualità dei risultati della valutazione - inadeguato - migliorabile - adeguato - buono

15 - eccellente 5 Per i Quadri Gestionali: Le modalità di misurazione e valutazione di detto parametro richiede che venga esaminato il contributo del Quadro al Dirigente nella gestione del processo e la qualità della proposta di valutazione dei collaboratori assegnati. Il peso complessivo attribuito al parametro Valutazione dei Collaboratori è pari a punti 5. La scheda relativa alla qualità del processo e degli strumenti per la valutazione deve essere compilata da ciascun Dirigente ed inoltrata al Capo Area di riferimento che provvederà, insieme alla proposta di valutazione degli altri item e inviata al Servizio Risorse Umane e Qualità per il successivo inoltro al Nucleo di Valutazione Quadri Gestionali: VARIABILI INDICATORI PUNTI Contributo alla gestione del processo e qualità della proposta della valutazione - inadeguato - migliorabile - adeguato - buono - eccellente 4.4. Performance organizzativa per i Dirigenti e i Quadri La misurazione e valutazione della Performance Organizzativa, ossia della capacità dei Dirigenti/Quadri di gestire l ambito organizzativo di diretta responsabilità, costituisce una delle principali innovazioni introdotte dal D.Lgs 150/09, destinata a rivestire una particolare rilevanza nell ambito del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance dei ruoli direzionali. Il processo di misurazione e valutazione della Performance Organizzativa richiede che, per ogni Servizio significativo all interno dell Ente, venga individuato un set di indicatori in grado di rappresentare in maniera adeguata la situazione del servizio e dare conto della sua evoluzione gestionale-organizzativa, alla SIV e al Nucleo di Valutazione. Il set di indicatori, opportunamente differenziati per descrivere la situazione gestionale e organizzativa di servizi diversi (tecnici, amministrativi, socio-educativi,..), da implementarsi gradualmente, deve essere selezionato in maniera tale da consentire di misurare e valutare il servizio secondo i seguenti parametri: o Efficacia (Ampiezza delle attività del servizio rispetto ai bisogni esistenti) o Efficienza (Rapporto tecnico ed economico tra risultati ottenuti e risorse utilizzate) o Economicità (Grado di copertura della spesa con i diversi tipi di risorse disponibili) o Qualità e Customer Satisfaction (Risultati di apposite misurazioni presso i cittadiniclienti) o Contributo all immagine dell Ente (Opinioni esistenti presso alcune categorie di stakeholders) Per procedere alla misurazione e valutazione della Performance Organizzativa dei ruoli direzionali è necessario: Identificare il tipo e la numerosità delle attività e/o dei servizi ricompresi nell area di responsabilità di ciascun Dirigente/Quadro (tralasciando le attività di minore entità/interesse, che è possibile ricomprendere sotto una voce generica varie ) Adottare, per ciascun servizio, il set di indicatori più appropriato per descriverne la situazione gestionale-organizzativa, facendo riferimento, ove esistano, a indicazioni normative, esperienze, standard, tali da consentire possibili confronti nazionali e/o internazionali

16 Monitorare la dinamica del valore degli indicatori nel tempo attraverso l utilizzo di serie di dati almeno triennali, così da permettere la verifica dell evoluzione del servizio, verificando possibili miglioramenti/peggioramenti del servizio Utilizzare gli elementi raccolti per misurare e valutare la situazione dei servizi posti sotto la responsabilità di una determinata area per esprimere la valutazione della Performance Organizzativa del Dirigente/Quadro dell area. Per pervenire ad una documentata ed equa valutazione La SIV ed il Nucleo di Valutazione esaminano la situazione dei servizi dell area nell esercizio di riferimento e ne considerano l evoluzione attraverso il confronto con la situazione rilevata negli esercizi precedenti e la comparazione con eventuali standard regionali, nazionali e/o internazionali. La valutazione della Performance Organizzativa considera il numero dei servizi appartenenti all area che evidenziano una posizione favorevole/sfavorevole rispetto ad eventuali standard o che registrano miglioramenti/peggioramenti rispetto ai precedenti esercizi e sulla quantità/qualità di detti miglioramenti/peggioramenti. Ciò comporta che la valutazione della SIV e del Nucleo di Valutazione, derivata da un apposita scala qualitativa, potrà portare all assegnazione di un punteggio positivo o negativo che andrà a sommarsi alle precedenti valutazioni. I punteggi sono assegnati con una scala di 0,25 secondo quanto sotto riportato. SCALA PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA DEI DIRIGENTI Peggioramento rispetto a standard o situazione precedente Gli indicatori relativi alla maggior parte dei servizi si colloca nella media degli Enti di riferimento e non ha registrato miglioramenti/peggi oramenti nel periodo Miglioramento rispetto a standard o situazione precedente limitato, ma evidente Miglioramento rispetto a standard o situazione precedente buono e apprezzato dagli utenti Miglioramento rispetto a standard o situazione precedente di ottimo livello quantitativo/q ualitativo Punti da -0,25 a - 5 Punti 0 Punti da 0,25 a 5 Punti da 5,25 a 10 Punti da 10,25 a 15 SCALA PER LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA DEI QUADRI Peggioramento rispetto a standard o situazione precedente Gli indicatori relativi alla maggior parte dei servizi si colloca nella media degli Enti di riferimento e non ha registrato miglioramenti/peggi oramenti nel periodo Miglioramento rispetto a standard o situazione precedente limitato, ma evidente Miglioramento rispetto a standard o situazione precedente buono e apprezzato dagli utenti Miglioramento rispetto a standard o situazione precedente di ottimo livello quantitativo/q ualitativo Punti da -0,25 a - 2 Punti 0 Punti da 0,25 a 2 Punti da 2,25 a 3 Punti da 3,25 a Valutazione della qualità del contributo alla Performance generale Il Sistema di Misurazione e Valutazione dei ruoli direzionali prevede l utilità di considerare, quale parametro di valutazione, la qualità del contributo assicurato dal Dirigente alla Performance Generale della Struttura dell Ente. Per poter misurare e valutare detto contributo si rende necessario: o considerare i risultati specifici conseguiti dall Ente nel corso dell esercizio in esame sia rispetto alle strategie attuate che all operatività 16

17 o individuare tra questi quelli a maggior impatto e/o tali da qualificare in maniera riconosciuta l azione di governo dell Ente o misurare e valutare l apporto di ciascuno alla realizzazione di detti risultati Per poter effettuare questo lavoro di analisi e apprezzamento, la SIV e il Nucleo di Valutazione si avvalgono della documentazione relativa alla Performance Generale e procedono eventualmente a realizzare specifiche interviste ai Dirigenti e agli Amministratori. Al termine del lavoro di analisi, la SIV e il Nucleo di Valutazione procederanno ad assegnare a ciascun Dirigente e Quadri un punteggio variabile tra un minimo di 2 ed un massimo di 10, utilizzando la scala qualitativa che segue: Dirigenti 2 Poco significativo, limitato 4 Adeguato al ruolo svolto 6 Superiore alle attese 8 Importante, innovativo 10 Determinante e di elevata qualità Quadri 1 Poco significativo, limitato 2 Adeguato al ruolo svolto 3 Superiore alle attese 4 Importante, innovativo 5 Determinante e di elevata qualità 4.6 PROCEDURE DI CONCILIAZIONE: CONTRADDITTORIO e VALUTAZIONE NEGATIVA Come previsto dall art. 3 punto 11 del presente documento il valutato può presentare al Presidente della SIV o al Direttore Generale per il Nucleo di Valutazione, una richiesta di riesame della valutazione ottenuta. Tale richiesta deve essere in forma scritta, necessariamente motivata e circostanziata ed inviata entro 10 giorni dalla data della comunicazione dei risultati della valutazione. Il Gli organi competenti hanno 10 giorni di tempo per rispondere alla richiesta di riesame sentiti rispettivamente il Direttore Generale (per i Capi Area e direttori delle Istituzioni) o il Capo area di riferimento (per i Dirigenti non Capo Area ed i Quadri). Il vigente del Regolamento sull Ordinamento degli Uffici e dei Servizi, all art. 48, comma 6 4 paragrafo contempla per i Dirigenti la possibilità di una valutazione negativa o parzialmente negativa e all art. 49 comma 2 l accertamento attraverso il sistema di misurazione e valutazione della performance del mancato raggiungimento degli obiettivi in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni,.. Per l accertamento di valutazione negativa o parzialmente negativa, vengono presi in considerazione gli ambiti di valutazione relativi a: competenze manageriali dimostrate, capacità e valutazione collaboratori, performance organizzativa e contributo alla performance generale dell ente. Una performance viene considerata negativa o parzialmente negativa se ottiene un punteggio pari o inferiore a 17 (competenze manageriali inadeguate o migliorabili, livello inadeguato o migliorabile e solo consegna schede nella capacità di valutazione, performance organizzativa in peggioramento o senza miglioramenti, contributo alla performance generale poco significativo, limitato). 17

18 Il vigente Regolamento sull Ordinamento degli Uffici e dei Servizi all art. 53 comma 9 prevede che gli incarichi di quadro possono essere revocati..in conseguenza di specifico accertamento di risultati negativi. Per l accertamento di risultati negativi, vengono presi in considerazione gli ambiti di valutazione relativi a: competenze manageriali dimostrate, capacità e valutazione collaboratori, e contributo alla performance generale dell ente. Un risultato viene considerato negativo se ottiene un punteggio pari o inferiore a 19 (competenze manageriali inadeguate o migliorabile, livello inadeguato nella capacità di valutazione dei collaboratori, contributo alla performance generale poco significativo, limitato). 18

19 STRUMENTI A SUPPORTO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE ALLEGATO N 1 LINEE GUIDA DI RIFERIMENTO PER INTERVISTA CON GLI ASSESSORI DI COMPETENZA Assessore: Dirigente di riferimento: a) Valutazione del rapporto Assessore/Dirigente Programmazione: capacità di tradurre gli indirizzi politici in obiettivi gestionali Comunicazione: capacità di comunicare all assessore lo stato di attuazione dei programmi e l eventuale necessità di una correzione di rotta causata dalle dinamiche ambientali Flessibilità: capacità di adattarsi dal punta di vista gestionale, al mutamento degli indirizzi politici definiti nel PEG Relazione tra settori: capacità di gestire i rapporti trasversali tra settori, anche in presenza di conflitti organizzativi, senza il costante ricorso ad una mediazione politica Relazione con l utenza: capacità di gestire i rapporti con l utenza senza il costante ricorso all intervento politico b) Risultati strategici ed operativi Risultati strategici ed operativi: grado di raggiungimento dei risultati strategici ed operativi 19

20 ALLEGATO N 2 MODELLO MISURAZIONE E VALUTAZIONE GRADO RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVI INDIVIDUALI (PUNTEGGIO MASSIMO: 40 per dirigenti, 45 per i Quadri) N DESCRIZIONE DEGLI OBIETTIVI 1 Grado Raggiungimento % 2 Peso Fattori e indicatori 3 Peso obiettivo riparametrato a Punteggi Parziali (1 X 3) 1 Obiettivo 1 2 Obiettivo 2 3 Obiettivo 3 4 Obiettivo 4 TOTALE LA VALUTAZIONE FINALE RELATIVA AL PARAMETRO È PARI A XXXX PUNTI (Somma punteggi Parziali x 40 o 45/100) ESEMPIO (PUNTEGGIO MASSIMO: 40 per dirigenti 45 per quadri ) N DESCRIZIONE DEGLI OBIETTIVI 1 Obiettivo 1 1 Grado Raggiungimento % 2 Peso Fattori e indicatori 90 % 20 (12+5+3) 3 Peso obiettivo riparametrato a (20X100/41) 4 Punteggi Parziali (1 X 3) 44 (90X49/100) 2 Obiettivo 2 90 % 5 (4+1+0) 12 (5X100/41) 11 (90X12/100) 3 Obiettivo 3 100% 5 (4+1+0) 12 (5X100/41) 12 (100X12/100) 4 Obiettivo 4 80% 11 (8+3+0) 27 (11X100/41) 22 (80X27/100) TOTALE LA VALUTAZIONE FINALE RELATIVA AL PARAMETRO È PARI A XXXX PUNTI (Somma punteggi Parziali x punteggio massimo/100) se Dirigente: 89x40/100=35,6 punti se Quadro 89x45/100=40,05 punti 20