La dimensione strategica nel governo del territorio

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1 Università di Palermo - Scuola Politecnica Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Edile-Architettura Anno accademico Laboratorio Laboratorio di di Urbanistica Urbanistica Prof. Ignazio Vinci Lezioni frontali La dimensione strategica nel governo del territorio

2 Dimensione normativa-regolativa Dimensione strategica GOVERNO DEL TERRITORIO Dimensione ambientale Dimensione del progetto urbano Dimensione delle politiche urbane

3 Sviluppo locale in ambito urbano Definizioni «Settore dell'arte militare che predispone le linee generali di condotta nelle varie operazioni di guerra, al fine di arrivare alla vittoria nel modo più rapido e meno dispendioso» «Capacità di raggiungere obiettivi importanti predisponendo, nel lungo termine e con lungimiranza, i mezzi atti a tale scopo (in questo significato si usa spesso, anche se impropriamente, la voce tattica)» In generale possiamo identificare due principali significati: Strategia come obiettivo: scenario futuro per le decisioni Strategia come metodo: coordinamento tra attori che concorrono alle decisioni

4 Strategie e sviluppo urbano 1. A meglio definire l identità o a ridisegnare il futuro delle aree urbane rispetto ad un orizzonte temporale medio-lungo, generalmente un decennio; 2. Ad attivare procedure di partecipazione e governance per la definizione di uno scenario condiviso di sviluppo urbano, aperto al contributo ed alla progettualità di stakeholders anche esterni al settore pubblico; 3. A rendere più efficace il coordinamento settoriale tra i diversi rami della municipalità o, a livello comprensoriale e metropolitano, che le progettualità dei diversi comuni non siano conflittuali.

5 Strategie, pianificazione, territori: il processo di diffusione Negli ultimi decenni la diffusione di approcci strategici nella pianificazione territoriale (in Europa) può essere interpretato come il frutto di un duplice movimento: la tendenza nella pianificazione fisica ad interiorizzare principi ed approcci di pianificazione strategica alla luce dei mutati scenari dell economia urbana, delle dinamiche insediative e della governance istituzionale; l impiego di approcci aziendalisti nelle politiche di sviluppo e rigenerazione urbana condotte dalle municipalità, e successivamente la loro rivisitazione attraverso un approccio più relazionale e socialmente orientato.

6 L approccio strategico nella pianificazione fisica A partire dalla fine degli anni sessanta una nuova generazione di leggi riorganizza i sistemi di pianificazione in alcuni paesi europei Olanda (1965), Francia (1967), Regno Unito (1968) introducendo una distinzione tra: un livello strategico: piani di indirizzo che delineano i grandi obiettivi di sviluppo spaziale in un prospettiva di lungo periodo (soprattutto in campo ambientale e dei trasporti); un livello operativo-progettuale, affidato ad i piani delle municipalità o delle loro aggregazioni, che definisce le trasformazioni fisiche del territorio (residenze, servizi) nel rispetto delle direttive definite a scala regionale o nazionale.

7 L approccio strategico nella pianificazione fisica degli anni 60 L interpretazione della missione strategica dei piani in questa fase storica fa riferimento ad alcuni elementi comuni: 1. I piani strategici sono assimilabili a piani strutturali: trattano la dimensione dello sviluppo a partire dalla dimensione spaziale; 2. La definizione degli orientamenti strategici da adottare nei piani è espressione pressoché esclusiva del settore pubblico; 3. In generale i piani di questo tipo sono espressione di una razionalità forte che prevede una coerente gerarchia di piani dal livello nazionale o regionale al livello locale.

8 L approccio strategico di tipo sistemico La pianificazione strategico-strutturale a livello nazionale (Olanda)

9 L approccio strategico di tipo sistemico La pianificazione strategico-strutturale a livello regionale regionale (UK)

10 L approccio strategico di tipo sistemico La pianificazione strategico-strutturale in Italia

11 L approccio strategico di matrice aziendale Tale approccio scaturisce dalla inefficacia della pianificazione strategicastrutturale nel fare fronte al declino economico e produttivo delle città nel corso degli anni settanta e ottanta. 1. Questa fase si accompagna nei paesi occidentali ad una progressiva apertura al mercato, coincidente con una de-regolamentazione in diversi campi delle politiche pubbliche, compresa la politica urbanistica. 2. La visione globale e gerarchica dei piani viene abbandonata a favore di programmi molto più concentrati dal punto di vista spaziale e maggiormente flessibili nell attuazione. 3. Le difficoltà della finanza pubblica spingono le amministrazioni locali ad entrare in partnership con il settore privato ed i detentori delle grandi rendite urbane.

12 L approccio strategico di matrice aziendale 1. Necessità di contrastare il declino industriale e rilanciare le economie urbane dinanzi ad un contesto fortemente dinamizzato dalla globalizzazione. 2. I piani strategici divengono strumenti per la promozione di specifici vantaggi competitivi, in particolare nei settori della cultura e delle new economies. 3. I processi sollecitati dai piani strategici fanno largo affidamento alle trasformazioni fisiche, le quali spesso supportano oculate operazioni di rebranding e marketing territoriale.

13 Metodologie e strumenti di analisi nella pianificazione strategica di matrice aziendale (VALORIZZARE) (CONTRASTARE) (COGLIERE) (ANITICIPARE)

14 Metodologie e strumenti di analisi nella pianificazione strategica di matrice aziendale Il benchmarking territoriale Nel marketing, il benchmarking consiste nell analisi comparativa di tecnologie, processi produttivi e prodotti di una organizzazione rispetto alle organizzazioni leader nel settore di riferimento. Il benchmarking territoriale consiste nell identificare le caratteristiche endogene ed organizzative delle città (ad esempio in campo industriale, nel campo dei servizi avanzati e della ricerca, in campo culturale e turisticoricettivo) per copiarne i fattori di successo ed entrare in competizione con esse. I risultati del benchmarking verranno poi utilizzati nel piano d azione per cercare di riprodurre o sollecitare alcune delle condizioni ritenute vincenti.

15 Il superamento dell approccio aziendale: il piano come rete (di soggetti e risorse) Nel corso degli anni novanta matura una maggiore consapevolezza dei limiti di una visione puramente aziendale alla pianificazione strategica delle città ed alle politiche urbane in genere. Si tratta di un contributo distintivo del dibattito che matura in ambito europeo, riconducibile sia all affermarsi di un modello di sviluppo equilibrato tra Stato e mercato (la Terza via evocata da Giddens), sia ai sempre più espliciti orientamenti dell Unione europea in materia di politiche urbane e sviluppo territoriale. Ai piani strategici di ultima generazione viene richiesto di tenere in equilibrio obiettivi di competitività con obiettivi di qualità ambientale e coesione sociale e di farlo attraverso processi in grado di innalzare il livello di democratizzazione delle scelte di natura collettiva.

16 Il superamento dell approccio aziendale: il piano come rete (di soggetti e risorse) Dinanzi a questa pluralità semantica la città come sistema sociopolitico complesso ed il piano come dispositivo chiamato a integrare una pluralità di obiettivi di sviluppo territoriale si afferma il paradigma del piano strategico come strumento di una concezione reticolare del territorio (Gibelli, 1996). Ciò in quanto: la rete assume una rilevanza interpretativa fondamentale per comprendere fenomeni urbani sempre più complessi e policentrici quali quelli che si osservano nelle regioni urbane contemporanee; un piano strategico dal carattere reticolare è in grado di cogliere processi cognitivi e progettuali dove attori molteplici intrattengono rapporti di mediazione e negoziazione di natura variabile.

17 Il superamento dell approccio aziendale: il piano come rete (di soggetti e risorse) Secondo Camagni (1996) la rete è la sola forma organizzativa in grado attraverso la sinergia e la complementarietà tra attori di fornire vantaggi collettivi per la comunità e quel network surplus fondamentale per la costruzione di strategie di lungo periodo. Un piano di natura reticolare significa una progressiva costruzione del consenso attraverso la cooperazione e lo scambio di informazioni rilevanti tra gli attori in gioco. Ciò appare una modalità necessaria ad attivare capacità imprenditoriali private da accostare a quelle pubbliche e consentire una assunzione di responsabilità da parte del maggior numero di attori possibili oltre a quello pubblico.

18 Il superamento dell approccio aziendale: il piano come rete (di soggetti e risorse) In sintesi, le più recenti applicazioni della pianificazione strategica allo sviluppo dei territori si caratterizzano per: l essere esito di processi orientati a cogliere istanze e progettualità provenienti dal basso : gli attori non sono soltanto portatori di interessi forti, ma anche portatori di interessi deboli o diffusi; porre enfasi non solo sulla crescita e la rigenerazione economica ma anche sulla coesione sociale e la qualità della vita; la maggiore attenzione alla sostenibilità ambientale ed alle esigenze di riequilibrio delle funzioni urbane (area vasta o metropolitana).

19 Approccio reticolare alla pianificazione strategica: Barcellona

20 La pianificazione strategica a Barcellona Nella transizione dal primo piano strategico di Barcellona ai successivi l enfasi si sposta progressivamente: dalla rigenerazione fisica del centro urbano (Waterfront, Villaggio olimpico) all assetto metropolitano ed alla area vasta; dal city marketing alla qualità della vita ed alla promozione di settori innovativi legati alla economia della conoscenza;

21 La pianificazione strategica a Barcellona

22 La pianificazione strategica come strumento di governo dello sviluppo urbano: il caso di Torino 2000 I Piano strategico 2006 II Piano strategico 2015 III Piano strategico

23 La pianificazione strategica a Torino Torino è stata la prima città italiana a adottare un piano strategico (febbraio 2000) orientato a ridefinire l identità della città attraverso i seguenti obiettivi: 1. migliorare l integrazione nel sistema internazionale, anche attraverso un governo metropolitano esteso e unitario; 2. favorire le iniziative imprenditoriali, sostenere l occupazione, fare di Torino un centro di ricerca e di formazione; 3. trasformarla in una città di cultura e turismo, migliorare la qualità della vita;

24 La pianificazione strategica a Torino Due fattori importanti per lo sviluppo futuro della città che sono assunti da riferimento per il piano strategico sono: la designazione della città quale sede delle Olimpiadi invernali del 2006; la riorganizzazione infrastrutturale derivante dalla realizzazione del Passante ferroviario e dal transito dell Alta velocità; La filosofia di fondo è rendere sinergici gli effetti delle grandi trasformazioni infrastrutturali con il ridisegno delle funzioni urbane e del profilo competitivo della città.

25 Il sistema territoriale delle olimpiadi di Torino 2006

26 La pianificazione strategica a Torino: il Passante

27 La pianificazione strategica a Torino: il Passante

28 Il primo Piano strategico di Torino: il processo

29 Il primo Piano strategico di Torino: la struttura

30 Il terzo Piano strategico di Torino ( )

31 Il terzo Piano strategico di Torino: il territorio interessato

32 Il terzo Piano strategico di Torino: struttura del territorio metropolitano

33 Il terzo Piano strategico di Torino: struttura del territorio metropolitano

34 Il terzo Piano strategico di Torino: lo scenario tendenziale

35 Il terzo Piano strategico di Torino: la visione di sviluppo

36 Il terzo Piano strategico di Torino: la visione di sviluppo

37 Il terzo Piano strategico di Torino: le azioni

38 Il terzo Piano strategico di Torino: le azioni

39 Il terzo Piano strategico di Torino: la rete degli attori

40 La pianificazione strategica nelle aree metropolitane post legge Delrio La Legge Delrio (56/2014) identifica due specifiche funzioni di pianificazione/programmazione territoriale per la Città metropolitana (art. 44): 1. Pianificazione territoriale generale «pianificazione territoriale generale, ivi comprese le strutture di comunicazione, le reti di servizi e delle infrastrutture appartenenti alla competenza della comunità metropolitana, anche fissando vincoli e obiettivi all attività e all esercizio delle funzioni dei comuni compresi nel territorio metropolitano» 2. Pianificazione strategica «piano strategico triennale del territorio metropolitano, che costituisce atto di indirizzo per l ente e per l esercizio delle funzioni dei comuni e delle unioni di comuni compresi nel predetto territorio»

41 La pianificazione strategica nelle aree metropolitane post legge Delrio La Legge Delrio non è esplicita riguardo alle relazioni tra pianificazione territoriale, programmazione dello sviluppo, e relative forme di territorializzazione. Per ciò rimanda agli Statuti Metropolitani, i quali possono regolare: modalità e strumenti di coordinamento dell azione complessiva di governo del territorio metropolitano i rapporti tra i comuni e le loro unioni facenti parte della città metropolitana riguardo all esercizio delle funzioni metropolitane e comunali, eventualmente differenziate per aree territoriali la costituzione di zone omogenee, per particolari funzioni e tenendo conto delle specificità territoriali, con organismi di coordinamento collegati agli organi della città metropolitana

42 La pianificazione strategica nelle aree metropolitane post legge Delrio

43 La pianificazione strategica nelle aree metropolitane post legge Delrio La costituzione di zone omogenee può rivelarsi uno strumento essenziale per creare le necessarie sinergie tra il piano di assetto del territorio e la programmazione dello sviluppo locale. Ciò almeno per tre ragioni: consente di meglio identificare le specificità territoriali, in particolare nel caso di città metropolitane di grande estensione, laddove le dinamiche di sviluppo del cuore metropolitano sono molto differenti rispetto alle aree marginali consente di valorizzare forme di progettazione dello sviluppo dal basso radicatesi nel recente passato e di integrarne le future in una visione metropolitana aumentare il grado di democratizzazione delle scelte compiute dalla città metropolitana, attraverso forme di forme di rappresentanza locale nella governance metropolitana

44 Il Piano Strategico Metropolitano di Milano Atti n /1.19/2016/7 Allegato 1

45 Il Piano Strategico Metropolitano di Milano

54 La pianificazione strategica nelle aree metropolitane post legge Delrio Un nodo aperto rimane il ruolo da attribuire alla pianificazione strategica, che nella legge Delrio ha una funzione previsionale di medio termine, agganciata agli obiettivi di bilancio dell ente locale. Ciò è in contrasto con l uso che se ne è fatto in alcune esperienze recenti (Torino, Milano, Bologna), frutto di modelli volontaristici, orientati a costruire visioni di lungo periodo attraverso il coinvolgimento di una ampia platea di portatori di interesse. Anche nella città metropolitana di Palermo si sono sviluppate esperienze di pianificazione strategica appartenenti alla prima tipologia, sia promosse dal comune capoluogo sia promosse da aggregazioni comunali delle aree di cintura. Una sfida immediata è come conciliare questi due approcci.

55 Piano strategico e governo del territorio Pianificazione strategica Dimensione normativa-regolativa Dimensione del progetto urbano GOVERNO DEL TERRITORIO Pianificazione strategica Dimensione ambientale Dimensione delle politiche di sviluppo

56 Contatti e materiali del Laboratorio Prof. Ignazio Vinci ignazio.vinci@unipa.it Dott. Fabio Cutaia (Assistente) fabio.cutaia@unipa.it Informazioni e materiali didattici del Laboratorio saranno pubblicati nella sezione Insegnamento del sito Internet del docente: