BALANCED SCORECARD. Valsugana Padova RFC

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1 BALANCED SCORECARD Valsugana Padova RFC

2 Introduzione alla BSC allegata

3 BSC deve permettere al Management : «four new management process that, separately and in combination, contribute to linking long term strategic objectives with short terms actions» Chiarire e tradurre la visione strategica Chiarire la visione Formare il consenso Comunicare e correlare Comunicare -educare Definire Obiettivi Correlare le ricompense alle misure delle Performance BSC Pianificazione e definizione degli obiettivi Definire gli obiettivi Attivare iniziative strategiche Ripartire le risorse Stabilire delle pietre miliari Feedback e apprendimento strategico Articolare la Visione condivisa Fornire feedback strategico Facilitare revisione e apprendimento strategia

4 1. Chiarire e tradurre la Visione e la Strategia (Translating vision and strategy) 2. Comunicare obiettivi e misure strategiche (Communicating objectives and measures) 3. Pianificare, fissare obiettivi e allineare iniziative strategiche (Business planning) 4. Potenziare il feedback e l apprendimento strategico (Feedback and learning) 1 processo : CHIARIRE E TRADURRE LA VISION E LA STRATEGIA Permette di ottenere il consenso su ciò che l organizzazione si propone di raggiungere nel lungo termine. Concretamente ciò significa che non basta definire cosa raggiungere, ma bisogna anche e soprattutto stabilire il come. 2 processo : COMUNICARE E COLLEGARE OBIETTIVI STRATEGICI E MISURE Consente di informare tutta l organizzazione sulla strategia adottata e di collegarla agli obiettivi delle diverse componenti la struttura organizzativa e dei singoli individui. Con la Balanced Scorecard ci si assicura che tutti i livelli gerarchici comprendano la strategia di lungo termine. Per ottenere un allineamento vi sono tre attività da applicare :

5 a. Comunicare ed educare : è necessario educare chi deve dare attuazione alla strategia. Per comunicare con tutta l organizzazione si ricorre a brochure che illustrano e danno le misure della BSC, incontri per favorire il dialogo ed ottenere suggerimenti. b. Stabilire i risultati da conseguire : dopo aver informato sugli obiettivi strategici si devono scomporre in tanti «sub-obiettivi» che diventano il riferimento per individui e le unità operative (staff delle categorie). Può essere elaborata una Personal BSC. c. Collegare i «premi» alle misure delle performance : per rafforzare le motivazioni di staff tecnico non si guarderà in particolare riferimento alle «categorie juniores» al solo «risultato» ma alla relazione «premio» = «obiettivi di performance raggiunti». 3 processo : PIANIFICARE La «PIANIFICAZIONE» a tutti i livelli (finanziario-logistico-tecnico) è lo strumento «Tattico» per la realizzazione della Strategia o raggiungimento degli Obiettivi.

6 4 processo : FEEDBACK ED APPRENDIMENTO Supporta il «management» nel dirigere l intera organizzazione verso l apprendimento strategico QUATTRO PROSPETTIVE DELLA BSC La prospettiva economico-finanziaria : è il centro di riferimento per gli obiettivi e le misure. La domanda chiave è : per avere successo e credere nella organizzazione, oltre ai «valori» della «VISION», come deve apparire economicamente «l Azienda» agli occhi del suo «Board»? La prospettiva della «clientela» : l organizzazione identifica i «clienti ed i segmenti» nei quali decide di competere. La domanda chiave è : per raggiungere la sua «VISION», come deve apparire la Società ai suoi «tesserati clienti»? L obiettivo è capire cosa è importante per quanti si avvicinano attivamente alla vita del club, quali bisogni manifestano e come soddisfarli. La prospettiva dei processi interni del Club : identificare i processi interni della organizzazione In particolare quelli critici e nei quali deve primeggiare per attrarre tesserati. La domanda chiave è : in quali processi il club deve eccellere? La prospettiva dell apprendimento e della crescita : identifica le infrastrutture che la Società Deve costruire per permettere la crescita ed il miglioramento di lungo periodo. La domanda chiave è : per realizzare la «VISION», come può essere sostenuta la capacità di cambiare e migliorare nel tempo?

7 Economico-finanziaria Tesserati/Giocatori/Genitori «per riuscire sul piano Economico-Finanziario come dovremmo presentarci ai membri del Board Strategico?» Processi interni della Società VISIONE STRATEGIA «per realizzare la nostra VISIONE, come dovremmo presentarci alla nostra clientela?» Apprendimento e Crescita «per soddisfare i nostri members e sponsors, in quali processi dovremmo eccellere?» «Per realizzare la nostra VISIONE, come incrementeremo la nostra capacità di cambiare e migliorare?»

8 BSC : TIPI DI INDICATORI La Balanced Scorecard è un insieme strutturato di misure, monetarie e non, relativo ai fattori critici di successo di una Organizzazione, che permette al Management di misurare continuamente le Performance ed i risultati che vengono raggiunti. Come sistema di misurazione deve possedere determinate caratteristiche : Completezza, ovvero tutte le variabili che servono a definire le prestazioni, devono essere misurabili e misurate. Dettaglio, in modo da disporre di tutti i dati per analizzare una certa situazione. Affidabilità, ottenere indicatori efficaci e veritieri. Chiarezza, contenere misure comprensibili e significative. Coerenza, in modo da permettere, anche nel lungo periodo, il confronto tra misure riferibili a diversi periodi. Accessibilità, cioè senza preclusioni d utilizzo nel tempo e nello spazio. Aggiornamento, in base alla velocità con cui si verificano i cambiamenti.

9 BSC : TIPI DI INDICATORI Ogni Balanced Scorecard, dovrà contenere : 1. MISURE DI RISULTATO (outcome measures) che permettano di valutare gli effetti derivanti dalle AZIONI. 2. INDICATORI GUIDA (performance drivers) che permettano di descrivere «cosa» viene fatto e «come» occorre procedere per giungere al successo. I primi sono detti anche «lagging indicators», in quanto sono «variabili dipendenti» da un certo evento di cui ne registrano l effetto solo dopo che il fatto si è verificato (misure generiche quali la quota di mercato, la redditività, la soddisfazione dei clienti, ecc.). I secondi detti anche «leading indicators», in quanto sono «variabili indipendenti», in grado di Fornire chiari segnali su cosa deve essere fatto oggi per creare valore in futuro

10 COSTRUZIONE DI UNA BALANCED SCORECARD E necessario iniziare, nella costruzione della BSC, dalle componenti essenziali del processo : La «VISIONE» cioè gli obiettivi prefissati da raggiungere nel futuro Le «PROSPETTIVE» cioè le dimensioni che consentono la creazione del valore nella Organizzazione Gli «SCOPI STRATEGICI» ovvero gli obiettivi più specifici in cui è stata scomposta la Visione. I «FATTORI CRITICI DI SUCCESSO», ovvero quei fattori che, se non si verificano, portano ad un fallimento degli obiettivi strategici prefissati. Le «MISURE STRATEGICHE» ovvero gli indicatori che devono essere sviluppati per permettere al al Management di seguire sia gli sforzi compiuti sia i risultati raggiunti. I «PIANI DI AZIONE» che servono a stabilire le fasi e le attività specifiche che devono essere attuate.

11 VISIONE Qual è la visione (ruolo da ricoprire del futuro?) SCHEMA RIASSUNTIVO DEL PROCESSO? PROSPETTIVE FINANCIAL CUSTOMER INTERNAL PROCESSES LEARNING & GROWTH SCOPI STRATEGICI (per realizzare la visione come ci si differenzierà?) FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (quali sono i fattori critici di successo per il raggiungimento degli obiettivi strategici?) MISURE STRATEGICHE (quali sono le misure critiche che ci indicano la direzione strategica?) PIANI DI AZIONE (come devono essere i piani d azione per avere successo?) ACTION