IL SISTEMA DI REPORTING

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1 IL SISTEMA DI REPORTING In generale, il sistema di reporting rappresenta l insieme degli strumenti attraverso i quali i managers traggono le opportune informazioni relative all andamento della gestione, sia essa corrente sia essa strategica 1

2 Il contenuto del reporting va visto in una duplice prospettiva: 1) degli indicatori con cui misurare le variabili 2) del meccanismo di controllo utilizzato 2

3 Indicatori Nel reporting tradizionale (quello più diffuso) gli indicatori sono di derivazione contabile, nel senso che promanano dalla contabilità e sono idonei a misurare l equilibrio economico-finanziario della gestione. Essi pongono l accento sulla redditività ed in particolare sul risultato operativo, scomposto nei ricavi, costi variabili e costi fissi 3

4 Tale reporting presta il fianco a parecchie critiche (orientamento al breve periodo, evidenziazione dei soli sintomi, ecc.). Per tale ragione recentemente le aziende hanno iniziato ad introdurre reporting per variabili chiave, ovvero per parametri obiettivo non solo economico-finanziari, ma anche: di successo verso i clienti di eccellenza nei processi interni di capacità di apprendimento e sviluppo organizzativo 4

5 Assunti di base: SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI O BALANCED SCORECARD La cosa più importante è la misurazione del successo durevole dell azienda; nel caso dell impresa, la sua capacità di remunerare congruamente gli azionisti/proprietari nel lungo periodo ( che non vuol dire tra 20 anni!) Le misure economico-finanziarie sono in grado di monitorare solo la capacità di soddisfare gli azionisti oggi, ovvero con la gestione corrente 5

6 L attitudine odierna dell azienda a soddisfare le attese degli azionisti, perché è elevato il roe, perché è buona la liquidità, perché è favorevole l efficienza, ecc. È garanzia di successo durevole, anche in futuro? Evidentemente no! Che cosa occorre allora misurare per dare tale garanzia? 6

7 Le prospettive rilevanti sono molteplici. In molte aziende sono classificabili così: Prospettive esterne Clienti Ambiente/collettività Prospettive interne - Azionisti - Apprendimento e sviluppo organizzativo -Processi operativi 7

8 Il problema non è tanto il numero di prospettive, ma I loro collegamenti E, in particolare, i Nessi causali tra prospettive diverse e all interno della stessa prospettiva 8

9 Almeno in prima battuta, i nessi di causa-effetto sono: 1 Soddisfacimento Attese azionisti 2 Customer satisfaction 3 Eccellenza processi di gestione 4 Apprendimento e sviluppo organizzativo 5 Impatto ambientale e consenso collettività 9

10 Nel modello di sistema bilanciato di indicatori, le misure di performance si riferiscono necessariamente ai risultati Misurabili oggi dal sistema di controllo di gestione. Ciò significa che: Gli indicatori (1) segnalano risultati di azioni già intraprese Gli indicatori (2-5) vanno intesi come driver di risultati (1) futuri 10

11 Quindi: a) Se gli indicatori economico finanziari sono positivi, significa che la gestione nel breve periodo è equilibrata (viceversa se sono negativi ) b) Se gli indicatori di altre prospettive sono positivi, significa che esistono oggi presupposti favorevoli ad un equilibrio economico-finanziario durevole, cioè nel lungo periodo (viceversa se sono negativi ) c) Il fattore tempo va opportunamente considerato, nel senso che occorre sapere quando e per quanto tempo gli indicatori sub b) avranno un impatto positivo sui risultati eco-fin di lungo periodo 11

12 Prospettiva degli azionisti Qui si fa riferimento all attitudine di un business a conseguire successo economico nel breve periodo. Il successo economico può essere variamente espresso, anche se tipicamente si propongono due approcci: Redditività del capitale investito (ROI &c) e Creazione di valore economico (EVA &c) 12

13 Quale che sia l approccio, ai fini del BSC occorre esplicitare da che cosa il successo economico dipende, cioè i nessi causali che spiegano i determinanti del successo economico di breve periodo Se, per semplicità, si usa il ROI, molto utile è la sua analisi attraverso il noto modello dell albero del ROI 13

14 Prospettiva dei clienti Nell ambito di tale prospettiva, il ragionamento va condotto per segmento di mercato e va rivolto alla esplicazione delle condizioni di customer satisfaction 14

15 La customer satisfaction è percepibile attraverso la quota di mercato e il suo andamento, con un modello di questo tipo: Quota di mercato Acquisizione nuovi clienti Redditività del cliente Fidelizzazione clienti esistenti Customer satisfaction 15

16 Qualità Indicatori tipici di driver della customer satisfaction Tempo Prezzo 16

17 Prospettiva dei processi di gestione Il pre-requisito è la chiara esplicitazione della mappa dei processi che può avere un grado di disaggregazione più o meno spinto e può classificare i processi in combinazioni differenti. 17

18 Ad es. (elevata aggregazione): di vendita di ricerca e innovazione di produzione e logistica di assistenza post-vendita Processi operativi di gestione del personale e organizzazione di pianificazione e controllo di gestione finanziaria di amministrazione Processi di supporto e infrastrutturali 18

19 Catena del valore dei processi operativi Identificare nuovi clienti/mercati e nuove esigenze di vecchi clienti/mercati Creare nuovi prodotti/ processi Acquisire ordini dai clienti e nuovi clienti Scegliere e gestire rapporti con i fornitori Produrre i beni/ servizi Consegnare i beni/ servizi Assistere il cliente Ricerca e innovazione Vendita Operations Assistenza pre post vendita 19

20 Tempo Indicatori tipici di eccellenza dei processi operativi Qualità Costo Portafoglio 20

21 Prospettiva dell apprendimento e sviluppo organizzativo E una prospettiva: riguardante la qualità delle risorse umane e delle variabili organizzative L organizzazione apprende e cresce? strumentale a tutte le precedenti Apprendimento e sviluppo organizzativo Eccellenza dei processi Customer satisfaction Shareholder value 21