La strategia aziendale. Ing. Renato Giacobbo Scavo

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1 La strategia aziendale Ing. Renato Giacobbo Scavo Somma Lombardo, 24 Settembre 2012

2 COS È LA STRATEGIA La strategia di un impresa è il piano d azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell impresa La strategia di un impresa consiste nelle manovre competitive e negli approcci commerciali adottati dai manager per accrescere il volume d affari attirare e soddisfare i clienti competere con successo sul mercato svolgere le mansioni operative Raggiungere i target di performance desiderati

3 COS È LA STRATEGIA PRINCIPALI CARATTERISTICHE Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative originali, ricalcare il comportamento degli operatori di successo del mercato non funziona Una strategia deve contenere elementi distintivi in grado di differenziare l impresa rispetto ai competitor e quindi attirare i clienti e generare un vantaggio competitivo sostenibile La strategia è soggetta a cambiamenti, a volte radicali, nel corso del tempo Le ragioni più comuni di tale cambiamento sono: Necessità di adeguarsi a mutate condizioni di mercato Emersione di nuove opportunità di mercato da cogliere Inefficacia della strategia corrente

4 COS È LA STRATEGIA PROCESSO DI ADATTAMENTO Elementi strategici abbandonati Elementi strategici d azione Nuove iniziative e mantenimento di elementi strategici già avviati Versione precedente della strategia Reazioni di adattamento ai cambiamenti esterni Nuova versione della strategia Elementi strategici di reazione

5 PROCESSO DI CREAZIONE ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA 5 fasi: 1. Sviluppo della visione Indica il percorso da intraprendere e il futuro orientamento dell impresa in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia 2. Definizione degli obiettivi Fungono da criteri di valutazione delle performance e della crescita dell impresa Focus su 3. Formulazione di una strategia concreta Coerente con le scelte strategiche delineate dal top management 4. Introduzione e implementazione È fondamentale che siano coinvolti tutti i livelli aziendali perché non vi sia dispersione di energie e risorse 5. Monitoraggio Consente di apportare cambiamenti alla strategia in corso d opera ed aggiustarne il tiro

6 PROCESSO DI CREAZIONE ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Sviluppo della visione strategica Definizione degli obiettivi Formulazione della strategia Introduzione e implementazione Monitoraggio Da rivedere in base alle performance effettive, ai mutamenti del mercato ed alle misure correttive evidenziate dal monitoraggio

7 SVILUPPARE LA VISIONE Fase 1 Che direzione prenderà l impresa e quali i punti di forza su cui far leva? Quali cambiamenti possono migliorarne la posizione di mercato? Ci sono nuovi mercati ai quali l azienda dovrebbe rivolgersi? La visione è lo strumento Manageriale che serve a guidare l organizzazione in una precisa direzione La Visione deve essere: Orientata al futuro Specifica e distintiva Flessibile Fattibile

8 COMUNICARE LA VISIONE Fase 1 Management Comunicare la visione agli stakeholder Formulare un messaggio chiaro (slogan) Motivare i cambiamenti che ne deriveranno Personale La visione diventa condivisa Il cambiamento non viene ostacolato Si genera coesione verso l obiettivo Comunicare correttamente la visione è importante, la dirigenza deve far capire che sa esattamente dove sta guidando l impresa, creando il maggior consenso possibile La Visione è reale se: Condivisa Suscita entusiasmo Tradotta in strategie Concretizzata in obiettivi

9 VANTAGGI DI UNA VISIONE CHIARA Fase 1 Cristallizza le opinioni dirigenziali di lungo periodo Riduce il rischio di decisioni scoordinate Sostegno diffuso dai membri dell organizzazione X Consente lo sviluppo di strategie in singole aree in sintonia con la strategia centrale Aiuta a prepararsi per il futuro

10 VISIONE, MISSIONE E VALORI Fase 1 Descrizione del percorso strategico futuro dell impresa, ossia della direzione in cui l impresa si muove e l orientamento futuro in termini di prodotto, mercato, clienti e tecnologia Esempio: Illy Vogliamo essere, nel mondo, il punto di riferimento della cultura e dell'eccellenza del caffè. Un'azienda innovativa che propone i migliori prodotti e luoghi di consumo e che, grazie a ciò cresce e diventa leader dell'alta gamma. Descrizione della ragion d essere e delle finalità commerciali attuali dell impresa, a volte legata alla copertura geografica o alla posizione di leadership cui si aspira Esempio: Illy Deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità della vita, attraverso il migliore caffè che la natura possa offrire, esaltato dalle migliori tecnologie nonché dall'emozione e dal coinvolgimento intellettuale che nascono dalla ricerca del bello in tutto quello che facciamo I principi, le caratteristiche di condotta che guidano l impresa nel perseguire la visione e nella definizione dei comportamenti e degli atteggiamenti del personale Esempio: Illy Il nostro valore guida è la ricerca della perfezione, ovvero la passione per l'eccellenza, intesa come amore per il bello e il ben fatto, e l'etica, intesa come costruzione di valore nel tempo attraverso la sostenibilità, la trasparenza e la valorizzazione delle persone.

11 DEFINIRE GLI OBIETTIVI Fase 2 «Il miglior modo per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi limite» M. Leibovitz Per riuscire a convertire la visione in performance misurabili bisogna che questa sia tradotta in obiettivi target da raggiungere Un obiettivo ben strutturato è: Quantificabile Misurabile Con una scadenza temporale «Non possiamo gestire ciò che non possiamo misurare [ ] e ciò che è misurabile può essere raggiunto» B. Hewlett, co-fondatore di Hewlett-Packard

12 DEFINIRE GLI OBIETTIVI FISSARE DEI PARAMETRI Fase 2 Il management fissa dei parametri delle performance che consentono di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati La definizione di obiettivi limite è uno strumento efficace per evitare di ottenere risultati scontati e banali È anche uno strumento per motivare i membri dell organizzazione a lavorare al meglio delle loro possibilità Al management occorrono due tipologie di parametri della performance: Obiettivi finanziari Esempio: Ottenere un aumento di x% dei ricavi annui Obiettivi strategici Esempio: Ottenere una quota di mercato pari a x%

13 LA BALANCED SCORECARD Fase 2 Una migliore performance strategica favorisce una miglior performance finanziaria Prospettiva finanziaria Prospettiva apprendimento e crescita VISION E STRATEGIE Prospettiva dei clienti La Balanced Scorecard è uno strumento che consente di tradurre la strategia dell impresa in un insieme di indicatori di performance misurabili Prospettiva processi interni

14 FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA Fase 3 Per formulare una strategia occorre rispondere ad una serie di domande sul come: Soddisfare i clienti Battere i competitor Reagire ai cambiamenti del mercato Gestire gli aspetti funzionali e sviluppare le skills necessarie Raggiungere gli obiettivi strategici e finanziari Inoltre bisogna sapere scegliere tra varie alternative quella migliore, in base allo scenario di mercato e alla dotazione di risorse interne, e focalizzarsi su quella

15 FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA SOGGETTI COINVOLTI Fase 3 È sbagliato considerare l elaborazione della strategia come una competenza esclusiva del top management. Alla formulazione delle scelte strategiche prendono parte membri di tutte le aree e i livelli aziendali, ed in particolare: CEO CFO Responsabili delle business Unit Direttori delle aree di produzione, marketing e risorse umane Dirigenti di altre aree funzionali

16 FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA LIVELLI DI STRATEGIE Fase 3 La strategia complessiva di un impresa è quindi frutto dell integrazione di iniziative ed azioni strategiche delineate da più soggetti lungo tutti i livelli della gerarchia organizzativa In aziende diversificate ed attive in più aree di business il processo di formulazione prevede quattro livelli strategici ben distinti: Strategia a livello corporate Strategia di business (una per ogni area d affari) Strategie funzionali all interno di ogni area d affari Strategie operative all interno di ogni area d affari

17 IL PIANO STRATEGICO Obiettivi Visione Strategia PIANO STRATEGICO Nelle grandi imprese di solito consiste in un documento scritto distribuito alla maggior parte dei manager (e a volte ad alcuni dipendenti) che esplicita i target di performance

18 CRITICITÀ NELLO SVILUPPO DELLA STRATEGIA Le dinamiche di mercato sono complesse e non si può mai sapere con certezza, ex ante, come il mercato reagirà alle decisioni strategiche e di investimento dell impresa. Ciò accade perché: Le variabili rilevanti sono molteplici ed è difficile separare le variabili dipendenti da quelle indipendenti I rapporti tra le variabili rilevanti sono caratterizzati da non linearità: al di sotto di una soglia di investimento (critical mass) non si hanno risultati rilevanti, al di sopra di un tetto di investimento (ceiling) i risultati sono meno che proporzionali Risultati Critical mass Ceiling Investimento ( ) Gli effetti dell investimento possono essere differiti, cumulati o diluiti Il risultato finale dipende anche dalle reazioni degli altri player del mercato, che non sono misurabili ex ante