COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA

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1 COMUNICAZIONE PER IL MANAGEMENT D IMPRESA Funzioni e organizzazione aziendale (Prof A. Rocchi)

2 Una possibile definizione OA L'organizzazione aziendale è l'insieme delle unità e dei processi lavorativi/produttivi che permettono il funzionamento di una impresa (azienda). Ovvero è la struttura interna dell'impresa ed è orientata al perseguimento degli obiettivi aziendali. È l'insieme delle componenti di un'azienda e delle relazioni di funzionamento della struttura aziendale. Le singole componenti dell'organizzazione aziendale sono strutture interne orientate a svolgere delle funzioni particolari o a conseguire un particolare obiettivo. Pagina 2

3 Elementi caratterizzanti L'organizzazione aziendale è caratterizzata dai seguenti elementi: Funzioni aziendali. Le diverse funzioni aziendali sono suddivise per aree e centri di competenza (es. marketing, amministrazione, personale, vendite, ecc.) a cui spetta la responsabilità e la gestione del potere della specifica funzione. Territorio. L'organizzazione aziendale può essere suddivisa anche in base al territorio di competenza delle singole unità o divisioni aziendali. È il caso, ad esempio, delle filiali nazionali delle grandi imprese operanti sui mercati internazionali. Coordinamento. L'organizzazione aziendale prevede la presenza di uno o più centri di coordinamento per consentire il funzionamento delle diverse funzioni aziendali al fine di perseguire gli obiettivi fissati dalla strategia aziendale. Pagina 3

4 Cosa è l'organizzazione (H. Mintzberg) L organizzazione può essere definita come un aggregato di persone, oltre ad un aggregato di risorse materiali e immateriali, che sono deliberatamente connesse e coordinate. Un organizzazione ha confini relativamente identificabili e opera con continuità. Un altra caratteristica è l essere insieme per raggiungere un obiettivo comune o un insieme di obiettivi. Perché ci vuole l organizzazione? Per un azienda è necessario specializzarsi e per specializzarsi ci vuole coordinamento. Per lo svolgimento di qualsiasi attività umana organizzativa ci vogliono due elementi essenziali: - Il frazionamento del lavoro in singoli compiti da eseguire - La coordinazione di queste singole azioni.

5 Organizzazione tipo

6 5 Forme di coordinamento Mintzberg ha individuato cinque modelli complessi, ovvero cinque forme di coordinamento organizzative e sostiene che nessuna di esse può essere ritenuta valida a priori. Egli ritiene che la forma di coordinamento deve essere scelta in base alle caratteristiche dell organizzazione e dell ambiente in cui essa opera. Esistono quindi contingenze che non possono essere ignorate nella progettazione: per essere efficaci le organizzazioni devono raggiungere una certa armonia e coerenza interna e allo stesso tempo anche una coerenza con i fattori situazionali o contingenti esterni. Per creare configurazioni ottimali bisogna combinare sia i parametri della progettazione organizzativa, sia i fattori situazionali. Pagina 6

7 Adhocrazia e supervisione diretta Adattamento reciproco o adhocrazia: si tratta di un meccanismo di coordinamento non gerarchico e la comunicazione interpersonale è informale e immediata: di tipo orizzontale. Questa forma di coordinamento è più frequente nei primi stadi di vita delle organizzazioni e ai vertici dell azienda qualora siano ampiamente strutturati e lungamente operanti sul mercato La supervisione diretta: il coordinamento più elementare; una persona responsabile del lavoro dà ordini e controlla le azioni della parte operativa dell organizzazione. Questo meccanismo di coordinamento non ha bisogno di burocrazia, né di organi di staff. E presente nelle organizzazioni più piccole, di breve durata, ma anche in quelle chiamate organizzazioni sintetiche, ovvero nelle organizzazioni con un forte accentramento dove gli sforzi vengono coordinati in una situazione particolare e di breve durata. La supervisione diretta non è più sufficiente quando l organizzazione cresce. In tal caso per rimanere efficiente è necessario passare ad un altro meccanismo di coordinamento: la standardizzazione. Pagina 7

8 Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione dei processi di lavoro: i contenuti del lavoro vengono programmati dalla tecnostruttura, ovvero quella struttura rappresentata da tecnici che programmano, analizzano i tempi e i metodi e definiscono i processi di lavoro. Si parla anche della burocrazia meccanica dove il lavoro consiste in mansioni ripetitive: nella sua forma più estrema si passa alle catene di montaggio. Il comportamento è formalizzato, siamo in presenza di un elevato livello di burocratizzazione. Al di sopra del nucleo operativo (es. catena di montaggio) abbiamo la linea intermedia. Se la specializzazione è sia orizzontale che verticale delle mansioni del nucleo operativo, la linea intermedia è molto sviluppata e fa da collegamento con la tecnostruttura. I flussi di comunicazione sono per la maggior parte di tipo verticale e sono caratterizzati da un elevata efficacia in quanto viene effettuato un controllo diretto sulla trasmissione delle informazioni e degli standard. Questa forma di coordinamento si trova nelle organizzazioni semplici e stabili ed è stata applicata molto nelle produzioni industriali a grandi serie. Oggi viene utilizzata anche nelle organizzazioni di servizio dove le procedure sono standardizzate e ripetitive. Pagina 8

9 Standardizzazione output e prof. La standardizzazione degli output: la quarta forma di coordinamento di Mintzberg, anche nominata la soluzione divisionale, consiste nella specificazione del risultato, degli output, del lavoro. Si trova nelle organizzazioni di grandi dimensioni con un mercato eterogeneo. Il controllo si concentra sul prodotto finale, l output, e non sulle persone singole. Questo meccanismo è caratterizzato da una forte divisione del lavoro tra la direzione centrale e le singole divisioni che hanno una grande autonomia interna. Secondo Mintzberg questo meccanismo non rappresenta un organizzazione completa, ma un organizzazione sovrapposta ad altre organizzazioni. Gli obiettivi delle divisioni possono essere quantificati e controllati e, inoltre, può essere assegnato un insieme di obiettivi. Quindi esiste una forte interdipendenza all interno delle divisioni e poca interdipendenza fra divisioni. La standardizzazione professionale: con questo meccanismo viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro, ovvero si tratta della standardizzazione degli input, delle capacità dei dipendenti. Il nucleo operativo è formato da professionisti dipendenti. Si può pensare per esempio a ospedali dove ogni professionista, solitamente molto specializzato, svolge il suo lavoro in autonomia, mantenendo il controllo sul proprio lavoro. Si opera a diretto contatto con il pubblico. In base alle esigenze dell utente viene stabilito quale programma standard viene utilizzato. Di conseguenza non è l organizzazione che controlla i professionisti, ma i singoli utenti. Lo staff di supporto garantisce la disponibilità degli strumenti necessari per lo svolgimento del proprio lavoro. Pagina 9

10 Organizzazioni e teoria O. Le metafore di Morgan Lo studio delle organizzazioni è molto importante perché esse hanno una forte influenza sia sulla nostra vita privata che su quella sociale, sono divenute col passare del tempo sempre più importanti e sono al centro dell attenzione di varie discipline e da numerosi punti di vista. A causa della loro complessità, ambiguità ed eterogeneità, sono state e sono tutt ora oggetto di studio dell economia, del diritto, della scienza politica, della sociologia e della psicologia, dando così vita a numerose teorie nel tentativo di comprenderle e spiegarle. Secondo Gareth Morgan tutte queste elaborazioni concettuali sono riconducibili ad otto metafore che, se combinate, possono aiutare a cogliere la specificità di una situazione organizzativa in mancanza di una teoria unica ed assoluta che copra la vastità ed eterogeneità del mondo organizzativo. L ipotesi di partenza di Morgan è che tutte le teorie organizzative o manageriali richiamano o si basano su concezioni e metafore implicite che ci conducono a vedere le organizzazioni in un modo solo parziale e a volte distorto. Si tratta quindi di punti di vista diversi che, per essere efficaci, necessitano di essere osservati contemporaneamente in una prospettiva di complementarietà. Pagina 10

11 Ciclo di vita delle Organizzazioni Evoluzioni e rivoluzioni Il modello dello studioso statunitense Larry Greiner, ci offre un importante contributo per comprendere come le organizzazioni nascono, crescono e a volte muoiono nel corso del loro complesso ciclo di vita. Greiner ha infatti parlato di un alternanza tra fasi di evoluzione, cioè di crescita continua in maniera regolare, e fasi di rivoluzione, caratterizzate invece da crisi nel modello organizzativo fino a quel momento adottato e la necessità impellente di un cambiamento per non cadere nel declino. Le forze che spingono le organizzazioni verso questi stadi sono il tasso di crescita del settore all interno del quale sono inserite, l età e la dimensione dell organizzazione stessa. Il modello che scaturisce è quindi quello a cinque fasi caratterizzate da un periodo di evoluzione ed uno di rivoluzione che sono: crescita attraverso la creatività e crisi di leadership; crescita attraverso la direzione e crisi di autonomia; crescita attraverso la delega e crisi di controllo; crescita attraverso il coordinamento e crisi formalismo burocratico; crescita attraverso la collaborazione e quale crisi accompagnerà l ultima fase?

12 5 fasi di Greiner 1) crescita attraverso la creatività e crisi di leadership; 2) crescita attraverso la direzione e crisi di autonomia; 3) crescita attraverso la delega e crisi di controllo; 4) crescita attraverso il coordinamento e crisi formalismo burocratico; 5) crescita attraverso la collaborazione e quale crisi accompagnerà l ultima fase?

13 Parliamo di Azienda o Impresa? L azienda è il complesso dei beni organizzati dall imprenditore (art c.c.) E imprenditore chi esercita professionalmente un attività economica organizzata al fine della produzione o dello scambio di beni o di servizi (art c.c.) Pagina 13

14 Imprese private Imprese private (aziende): realizzano utili per i soci o per l imprenditore. Le imprese producono beni e/o servizi (output) per lo scambio, da cui derivano le entrate (ricavi) che vanno a remunerare i fattori produttivi (input) impiegati nel processo produttivo Condizione necessaria per la sopravvivenza e lo sviluppo delle imprese è almeno l equilibrio economico nel medio lungo termine Azienda/Impresa vive e si sviluppa quando è forte e produce profitto (business) Pagina 15

15 Imprese pubbliche Le Imprese pubbliche possono a loro volta essere finalizzate a raggiungere fini di interesse pubblico, fini economici e meramente no profit. Le aziende pubbliche perseguono fini di interesse pubblico (Stato, Regioni, Province, Comuni, ecc.) Le aziende non profit: perseguono fini sociali, assistenziali, culturali, ecc. Oltre che soddisfare i bisogni delle persone nel cui interesse sono costituite e gestite, è necessario che operino in condizioni di equilibrio economico, così come previsto per le imprese. L elemento che contraddistingue questo tipo di aziende sta nel fatto che sono l'elemento di congiunzione tra la collettività e lo Stato. Pagina 16