La formalizzazione di Mintzberg

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1 Mintzberg Nozione di configurazione (o modello) = insieme coerente di variabili organizzative e di fattori contingenti L efficacia e l efficienza della progettazione organizzativa dipendono dalla coerenza interna (tra variabili organizzative) e dalla coerenza esterna (tra variabili organizzative e fattori contingenti) Un numero limitato di configurazioni fondamentali spiega la maggior parte delle strutture di organizzazioni efficaci 1

2 organizzazione Un organizzazione può essere definita come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e come viene realizzato il coordinamento fra tali compiti 2

3 La formalizzazione di Mintzberg La formalizzazione di Mintzberg prevede che il coordinamento si possa ottenere con 5 meccanismi di coordinamento 1. Adattamento reciproco 2. Supervisione diretta 3. Standardizzazione dei processi di lavoro 4. Standardizzazione dei risultati 5. Standardizzazione delle professionalità 3

4 Mintzberg: il coordinamento Adattamento reciproco Supervisione diretta Standardizzazione dei processi Standardizzazione degli output Standardizzazione delle capacita 4

5 Adattamento reciproco L adattamento reciproco consegue il coordinamento tramite il semplice processo della comunicazione informale Il controllo del lavoro resta nelle mani degli stessi esecutori 5

6 Adattamento reciproco Il successo dipende da team di specialisti che si adattano l uno all altra procedendo su una rotta non tracciata Dalle aziende più semplici organizzazioni alle più complesse questa forma di organizzazione sembra privilegiare le situazioni aziendali estreme 6

7 Supervisione diretta L organizzazione cresce ed è necessario che qualcuno assuma la responsabilità per tutti gli altri per - Pianificare - Allocare risorse - Addestrare - Controllare 7

8 supervisione diretta La supervisione diretta consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri dando loro ordini e controllando le loro azioni aziende media dimensione modello militare 8

9 Standardizzazione La standardizzazione consegue il coordinamento attraverso la predeterminazione degli standard di riferimento Standardizzazione dei processi di lavoro Standardizzazione dei risultati Standardizzazione delle professionalità 9

10 Standardizzazione dei processi di lavoro Le modalità di esecuzione del lavoro sono programmate i processi diventano routinari - La check-list prima del decollo di un aereo - Il bollino blu antinquinamento delle auto - Le procedure di un processo produttivo (ISO9000) - Le regole di montaggio di una divano Ikea I processi standard consentono l automazione e richiedono una limitata supervisione. Il coordinamento è demandato al sistema ed al controllo di gestione 10

11 Standardizzazione dei risultati i risultati, output, sono predefiniti l adattamento tra le varie attività è predeterminato e può essere monitorato Il coordinamento fra le attività viene stabilito preventivamente I risultati del lavoro possono essere specificati da parametri dimensionali, rapporti di conversione, profittabilità e indicatori di costo/ tempo 11

12 Standardizzazione delle professionalità Alcune attività non possono essere facilmente standardizzate né nei processi né nei risultati Il coordinamento avviene attraverso la formazione e la condivisione di valori e di standard etici Le capacità e le conoscenze sono standardizzate attraverso la formazione richiesta per eseguire il lavoro 12

13 Le 5 parti dell organizzazione Nucleo operativo Attivita fondamentale Vertice strategico Supervisione diretta Linea intermedia Collegamento tra le prime d Tecnostruttura Organo di staff Staff di supporto Servizi indiretti 13

14 Il nucleo operativo Il nucleo operativo svolge l attività fondamentale per l ottenimento dei prodotti e dei servizi Sono alla base dell organizzazione Nelle organizzazioni più semplici coordinano il loro lavoro con l adattamento reciproco, L aumentare della dimensione richiede la standardizzazione 14

15 Il nucleo operativo Comprende gli operatori che svolgono l attivita fondamentale legata all ottenimento di prodotti e servizi; si occupa di: 1. Reperimento input 2. Trasformazione input in ouput 3. Distribuzione output 4. Supporto diretto alle funzioni precedenti 15

16 Vertice strategico All aumentare delle dimensioni : Divisione del lavoro più complessa Necessità di supervisione diretta Manager per coordinare : vertice strategico 16

17 Vertice strategico Ha la responsabilita globale dell organizzazione. Svolge 3 funzioni principali: Supervisione diretta Gestione delle condizioni di confine (relazioni dell organizzazione con l ambiente) Sviluppo delle strategie aziendali Tra i manager del vertice l adattamento reciproco è principalmente il meccanismo di coordinamento 17

18 Linea intermedia All aumentare ancora delle dimensioni: maggiore complessità dell organizzazione Divisione più articolata del lavoro Più manager Linea intermedia:gerarchia di autorità fra nucleo operativo e vertice strategico 18

19 Linea intermedia E il cosiddetto middle management: raccoglie informazioni di feedback e le trasmette ai superiori Mantiene i contatti con altri manager, analisti, componenti di staff con i quali e interdipendente Contribuisce alla formulazione della strategia 19

20 tecnostruttura All aumentare delle dimensioni il coordinamento viene ricercato attraverso la standardizzazione che viene attuata da un gruppo diverso di persone che costituiscono la tecnostruttura, con natura spesso di staff, esterne all autorità di line 20

21 tecnostruttura analisti che progettano, standardizzano, modificano i flussi di lavoro per renderlo piu efficiente; in particolare: Analisti del lavoro = standardizzano i processi Analisti di pianificazione e controllo = standardizzano gli output Analisti del personale = standardizzano le capacita E formata da professionisti: il coordinamento tra loro avviene mediante aggiustamento reciproco e standardizzazione delle capacita 21

22 Staff di supporto Forniscono un supporto esterno; svolgono funzioni specifiche che non hanno nulla a che fare con l attivita fondamentale dell organizzazione (es. Servizio mensa, ufficio spedizioni, ufficio legale, ecc.) Tipicamente si tratta di servizi che l organizzazione potrebbe acquisire all esterno, ma che spesso preferisce internalizzare per averne maggiore controllo 22

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24 Fonte: adattamento da Mintzberg Universita,ospedali 24

25 Le 5 configurazioni fondamentali di Mintzberg (modelli puri) 1. STRUTTURA SEMPLICE Formata da vertice strategico e nucleo operativo; accentramento, supervisione diretta; quasi assenti tecnostruttura, linea intermedia e staff di supporto, scarsa standardizzazione e formalizzazione; adatta ad un ambiente semplice e dinamico (es. piccola impresa di carattere imprenditoriale) 25

26 Le 5 configurazioni fondamentali :. BUROCRAZIA MECCANICA 2. BUROCRAZIA MECCANICA (machine bureaucracy): - Standardizzazione dei processi di lavoro - grandi volumi di attivita con sistemi produttivi di massa; - coordinamento mediante gerarchia e standardizzazione (tecnostruttura e linea intermedia molto sviluppate). - Fabbrica tayloristica, burocrazia E adatta ad un ambiente semplice e stabile - sempre meno frequente (es. produzione di autoveicoli, societa di assicurazione, servizi telefonici) 26

27 Le 5 configurazioni fondamentali : BUROCRAZIA PROFESSIONALE (segue) 3. BUROCRAZIA PROFESSIONALE (professional bureaucracy): Standardizzazione delle capacità elevata formalizzazione ma basso accentramento ed assenza di supervisione diretta; coordinamento mediante standardizzazione delle capacita ; molto sviluppati nucleo operativo (formato da professionisti) e staff di supporto; scarsa rilevanza della tecnostruttura. Adatta ad ambienti complessi e relativamente stabili (es. Ospedali,Universita, settore della revisione contabile) 27

28 Le 5 configurazioni fondamentali : STRUTTURA DIVISIONALE 4. STRUTTURA DIVISIONALE: deriva da una burocrazia meccanica che diversifica i suoi prodotti o servizi; le divisioni sono raggruppate in base al prodotto/mercato al quale si riferiscono; grande sviluppo della linea intermedia (responsabili di divisione), coordinamento mediante standardizzazione dei risultati attraverso sistemi di programmazione e controllo; grande sviluppo della tecnostruttura e dello staff di supporto. Le singole divisioni assumono la configurazione di burocrazie meccaniche. E adatta ad ambienti non troppo complessi e non troppo instabili. 28

29 Le 5 configurazioni fondamentali: ADHOCRAZIA 5. ADHOCRAZIA: gestisce l innovazione. Formalizzazione molto limitata, scarsita di regole, aggiustamento reciproco, alto valore alla competenza e formazione professionale. Il nucleo operativo si fonde con la tecnostruttura. E adatta ad ambienti complessi e dinamici (es. Societa di consulenza, settore aerospaziale, settore computer) 29

30 Le 5 configurazioni fondamentali (segue) Le 5 configurazioni identificate da Mintzberg sono modelli puri; nella realta si trovano delle configurazioni ibride (es: orchestra sinfonica) 30

31 Fonte: adattamento da Mintzberg Universita 31