c d o i d ce e e t e i t co i ra r pporti i t ra r l a l Re R gi g o i ne Pi P e i mont n e t e le l I t s it i uzio i ni i n o pro r fi f t

Transcript

1 Governance delle istituzioni no profit gestione interna e adempimenti amministrativi gestionali

2 codice etico Art. 1 Il presente Codice disciplina i rapporti tra la Regione Piemonte e le Istituzioni no profit(associazioni, Fondazioni, ecc.) -sia nel caso in cui le stesse siano partecipate dalla Regione sia nel caso in cui la Regione sia soltanto soggetto erogatore di contributi per la realizzazione di progetti - attraverso la definizione di un insieme organico di norme di comportamento, al di là del fatto che alcune siano già previste da specifici atti della Giunta regionale (Delibere, regolamenti, Piani di attività, ecc.). La Regione Piemonte ritiene che la fiducia sia una delle risorse più importanti per il successo di una politica condivisa. La fiducia infatti costituisce un assetto intangibile che accresce il valore di una politica e consente l instaurarsi di rapporti trasparenti e virtuosi tra la Pubblica amministrazione, le istituzioni no profit, gli sponsor, le comunità locali e i cittadini, utenti finali di tutte le attività a carattere culturale, turistico e sportivo sostenute dalla Regione.

3 fiducia attese

4 Deliberazione della Giunta Regionale 22 maggio 2006, n in attuazione alla l.r. 1/2004

5 sussidiarietà orizzontale principi qualificanti: trasparenza e pubblicità dei bilanci adeguatezza quale coerenza al rispetto dell identità originaria valutazione delle capacità tecniche e organizzative radicamento territoriale partecipazione alla programmazione locale economicità Gli enti pubblici programmano gli interventi di politiche sociali favorendo la crescita qualitativa e lo sviluppo dei soggetti del terzo settore considerando le vocazioni e le caratteristiche di ognuno in una logica di sussidiarietà che favorisca l affermazione e la crescita delle competenze

6 Terzo settore: interlocutore naturale impianto etico Profit No profit visione Enti pubblici missione strategia Organizzazioni economiche gestione aziende

7 La gestione delle scelte Decisione Azione Valutare le alternative Determinare le conseguenze Valutare le conseguenze in base alle proprie preferenze Utilizzare regole di scelta

8 Fasi del processo Processo decisionale Problem solving Decision making Percezione Intuizione, interpretazione previsione effetti Individuazione problemi Diagnosi Ricerca Valutazione Scelta Di ottimizzazione (razionalità pura) Euristiche (soddisfacimento) Incrementali cibernetiche Casuali Verifica

9 Approccio strategico Determinanti: Strategia aziendale: scelte di fondo in grado di dare all azienda un volto durevole aventi per oggetto che cosa fare, come e per chi Gestione strategica: processo di attuazione per identificare la posizione aziendale secondo una logica strategica Pianificazione strategica: processo in cui si definiscono le azioni nel lungo periodo e si identificano gli obiettivi Analisi delle situazioni decisionali: - distributive: giochi a somma zero - integrative: giochi a somma diversa da zero Teoria dei giochi: il dilemma del prigioniero

10 Consapevolezza delle scelte Modello razionale analisi pianificazione azione Modello comportamentale analisi apprendimento correzione

11 Le fasi della gestione razionale in strutture complesse pianificare eseguire implementare controllare Ciclo di Edward Deming 11

12 matrice decisioni/funzioni 12

13 Formazione del consenso decisioni politiche/decisioni manageriali Scelte politiche consenso Scelte tecnicoamministrative Obiettivi/risultati/ responsabilità leader Interpreta il contesto manager Pianifica Concepisce una visione Organizza Mobilita le energie Gestisce Ispira Controlla

14 rilevazione gestione organizzazione amministrazione

15 organizzazione

16 Organizzazione L organizzazione aziendale è un irrinunciabile fattore di successo dove successo significa raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione, siano questi di natura economica o d altra natura Esistono pochi principi organizzativi di validità universale Occorre disporre di un solido bagaglio culturale fatto di un numero ragionevole di modelli/principi organizzativi da applicare con buon senso ed elasticità a seconda dei casi Sulla scorta di tale bagaglio si potrà confezionare l abito su misura di cui necessita l azienda Luigi Brusa

17 Elementi di configurazione organizzativa Tipi di organo Vertice strategico Linea intermedia Nucleo operativo Riferimenti operativi Organo amministrativo: Consiglio direttivo/consiglio di amministrazione Dirigenti funzionari Operatori/impiegati Staff di tecnostruttura Consulenti interni/esterni Staff di supporto Amministrazione

18 Grandi volumi di attivita con sistemi produttivi di massa; coordinamento mediante gerarchia e standardizzazione (tecnostruttura e linea intermedia molto sviluppate). Ambiente semplice e stabile - sempre meno frequente (es. produzione di autoveicoli) elevata formalizzazione ma basso accentramento ed assenza di supervisione diretta; coordinamento mediante standardizzazione delle capacita ; molto sviluppati nucleo operativo (formato da professionisti) e staff di supporto; scarsa rilevanza della tecnostruttura. Adatta ad ambienti complessi e relativamente stabili (es. Universita, settore della revisione contabile) Formata da vertice strategico e nucleo operativo; caratterizzata da accentramento, supervisione diretta; quasi assenti tecnostruttura, linea intermedia e staff di supporto, scarsa standardizzazione e formalizzazione; adatta ad un ambiente semplice e dinamico (es. piccola impresa di carattere imprenditoriale) Formalizzazione molto limitata, scarsita di regole, aggiustamento reciproco, alto valore alla competenza e formazione professionale. Il nucleo operativo si fonde con la tecnostruttura. E adatta ad ambienti complessi e dinamici (es. Societa di consulenza, settore aerospaziale, settore computer

19 carattere struttura elementare struttura funzionale strutturadirezionale poche macro funzioni per funzione n. livelli base e più decentramento forte accentramento accentramento coordinamento prevale gerarchia vari meccanismi meccanismi operativi poco sviluppati, informali sviluppati e formalizzati stile manageriale organizzazione autoritario paternalistico diversificati vantaggi e svanaggi flessibilità/vulnerabilità efficienza e specializzazione/ scarsa attenzione al cliente carattere struttura divisionale struttura a matrice strutturadirezionale per business a matrice n. livelli base 4e + 3 e più decentramento decentramento decentramento coordinamento vari meccanismi a comando multiplo (pm) meccanismi operativi sviluppati e formalizzati sviluppati e formalizzati stile manageriale partecipativo diversificati vantaggi e svantaggi gestione del prodotto/scarsa gestione input e output/ efficienza difficoltà gestione

20 complessità / dinamismo METODOLOGIA CONTESTO STRUMENTI ESITI Burocrazia l'organizzazione di persone e risorse destinate alla realizzazione di un fine collettivo secondo criteri di razionalità, imparzialità, impersonalità. Staticità Ripetitività Norme, regole e procedure, direzione per obiettivi Attuazione dei criteri di legalità, imparzialità, impersonalità attraverso: -prevenzione -analisi del rischio -manuali e check list Adhocrazia gestione rivolta all'imprevedibilità, alla flessibilità ed alla cultura di compiti, che si contrappone alla cultura burocratica, e la dimensione di project management si associa alla definizione di "struttura organico- adattiva Complessità Cambiamento Globalizzazione Velocità Gestione della qualità Flessibilità Analisi dei bisogni dei beneficiari Gestione del cambiamento Progettazione sistemica Verifica delle criticità Gestione della fiducia Informazione diffusa Formazione specifica

21 gestione

22 Il processo è un insieme sequenziale di attività funzionali, organizzate (conoscenze specialistiche combinate grazie a conoscenze manageriali) per produrre un bene o un servizio Elementi del processo sono: obiettivo, input, fornitori, output, cliente l architettura dei processi individua: processi primari, processi secondari, sottoprocessi, attività, compiti Incentiva la gestione per cliente e la responsabilizzazione per obiettivi

23 Catena del Valore di Porter Prof. Michael Eugene Porter Per catena del valore si intende un modello che permette di descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi Necessità del cliente Soddisfazione del cliente La catena del valore aiuta a comprendere quali sono le fonti del vantaggio competitivo, pervenendo ad una distinzione delle funzioni di gestione in due gruppi: 5 processi primari e 4 processi di supporto

24 Processo e funzioni

25 rilevazione, rendicontazione e trasparenza

26 balancescorecard che impressione diamo agli stakeholder equilibrio Crescita Roi Cash flow Quota mkt organizzativo Tempo Qualità Servizio Prezzo Cicli q.prodotto Servizio prezzo Tempo produttività Qualità costo Cicli Difettosità Costi. equilibrio innovazione formazione brevetti Turn-over

27 EFQM Excellence Model la rilevazione della qualità: modello europeo di autoanalisi Fattori Gestione personale (9%) Personale risultati (9%) Risultati innovazione produttività eccellenza di qualità leadership (9%) politiche e strategie (8%) partnerships & risorse (9%) processi (14%) clienti risultati (20%) società risultati (6%) Innovazione e apprendimento risultati chiave di performance (15%)

28 Iso 9001 la qualità 1. Orientamento al Cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio per processi 5. Approccio sistemico alla gestione 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su dati di fatto 8. Rapporti di reciproco beneficio con in fornitori (partnership)

29 TIPO DI ACCOUNTABILITY Valore della trasparenza bilancio sociale TRASPARENZA DELLE CIFRE TRASPARENZA DEL SOCIALE OGGETTO EFFICIENZA EFFICACIA SOCIALE ELEMENTI DI MISURAZIONE INDICATORI ECONOMICI- FINANZIARI INDICATORI DI RICADUTA SOCIALE OBIETTIVO MISURAZIONE DELL OUT.PUT (CONTROLLO DI GESTIONE) MISURAZIONE DELL OUTCOME (RICADUTA SOCIALE) DESTINATARI LO STESSO ENTE STAKEHOLDER INTERNI/ESTERNI LUCIANO HINNA: IL BILANCIO SOCIALE NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

30 Gli strumenti manageriali

31 Il Marketing Mix Il marketing mix è la combinazione delle variabili controllabili di marketing che l impresa impiega al fine di conseguire gli obiettivi predefiniti nell ambito del mercato target E riconducibile a 4 macrovariabili, le 4P : Product Price Place (distribuzione) Promotion Orientamento al cliente VANTAGGIO COMPETITIVO COERENZA STRATEGICA COERENZA INTERNA

32 La gestione delle risorse umane posizione persona prestazioni motivazione

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34 Il progetto di imprenditoria sociale - Business plan sociale Progetto esecutivo: che sintetizzi l dea di business e la sua fattibilità Analisi del servizio e di mercato per identificare i bisogni delgli stakeholder Analisi del settore e della concorrenza Analisi swot Analisi dei fattori critici di successo Marketing mix Piano dei servizi (in termini di volumi e ricavi) Piano operativo (scelte infrastrutturali e organizzative, piani di produzione, approvigionamento) Dotazioni tecniche Le risorse umane (management, organizzazione, responsabilità) Fabbisogno finanziario e analisi delle fonti di finanziamento Piano economico finanziario

35 Principio di revisione 570: continuità aziendale indicatori finanziari Analisi del presupposto della continuità aziendale indicatori gestionali altri indicatori

36 Principio di revisione 570: continuità aziendale Azioni: Analizzare e discutere con la direzione i flussi di cassa, redditività e altri dati previsionali Considerare gli eventi successivi alla data di chiusura del bilancio che possono influenzare la capacita dell'impresa di mantenersi in funzionamento Esaminare e discutere con la direzione gli ultimi bilanci intermedi Verificare la capacita dell'impresa di evadere gli ordini dei clienti Analizzare i termini (covenants) dei finanziamenti per rilevare eventuali inadempienze Leggere i verbali delle assemblee, dei consigli di amministrazione, dei comitati esecutivi e del collegio sindacale per riferimenti a difficoltà finanziarie Richiedere ai consulenti legali informazioni su eventuali procedimenti giudiziari o altre pretese di terzi Confermare l'esistenza, la regolarità e la possibilità di rendere esecutivi accordi diretti a fornire o a mantenere un sostegno finanziario da parti correlate o da terzi e valutare la capacità finanziaria di dette parti di apportare ulteriori finanziamenti

37 Il codice etico Area amministrativa Area contabile Area sociale Area fiscale Area gestione operativa Area gestione del personale Area gestione dei diritti patrimoniale e beni inventariali I principi contabili I principi del controllo Codice Enti No Profit CNDCEC

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39 dottrina leadership management Modello Torino Metodo Piemonte prassi professionale direzione pubblica