GESTIONE DEL PROCESSO INDUSTRIALE DEL MOBILE

Transcript

1 Prof. Ing. Dario Pozzetto Dipartimento di Ingegneria meccanica Università degli Studi di Trieste Via Valerio, Trieste Tel: Fax: GESTIONE DEL PROCESSO INDUSTRIALE DEL MOBILE Capitolo primo: Operations Management e Sistemi produttivi LAUREA TRIENNALE IN INGEGNERIA INDUSTRIALE SEDE DI PORDENONE UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TRIESTE Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

2 Operations management (OM) Si intende il processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi d impresa che creano prodotti ed erogano servizi. E una funzione di impresa con precise responsabilità gestionali ed attiene le scelte manageriali. Da non confondere con le Operations Research (OR) e Management Science (MS), che prevedono l applicazione di strumenti quantitativi a processi decisionali trasversali a tutte le aree di impresa, e le Industrial Engineering (IE), che si occupa dei processi di industrializzazione. Sebbene i manager di OM utilizzino gli strumenti decisionali propri della OR/MR, come le tecniche di programmazione CPM Critical Path Method -, e siano consapevoli delle implicazioni di alcuni concetti della IE, come l automazione di fabbrica -, lo specifico ruolo gestionale dell OM lo distingue. L OM sovrintende all intero sistema che produce un bene o consegna di un prodotto. Lo schema di figura 1 rappresenta il supply network di un produttore di componenti Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

3 Dettagliante Sito web Magazzino Dettaglio L3 L3 L2 L2 L1 L1 Azienda manifatturiera Rivenditore L3 L2 L1 Distributore Dettaglio Fornitori di 1, 2 e 3 livello Forza vendita diretta Una catena del valore non è una semplice serie lineare di connessioni; essa prevede una serie complessa di relazioni di business e di configurazioni di canale, mentre Internet rappresenta una tecnologia chiave capace di innescare una comunicazione efficiente lungo l intera catena Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

4 Nell ambito della funzione di operations, le decisioni gestionali possono essere suddivise in tre macrocategorie: a) decisioni strategiche (di lungo periodo) esse vertono su scelte di ampio respiro quali come fabbricare il prodotto, dove localizzare la/e struttura/e produttive, qual è la capacità produttiva necessaria, quando aumentare tale capacità produttiva ecc.. Le decisioni assunte a livello strategico costituiscono le condizioni invariabili e/o i vincoli operativi entro i quali l impresa potrà agire nel breve-medio periodo; b) decisioni tattiche (di medio periodo) ha come compito fondamentale l efficiente organizzazione della manodopera e dell acquisizione dei materiali, nel quadro precedentemente delineato dalle decisioni strategiche. L OM deve rispondere alle domande quali quanto personale occorre, è preferibile ricorrere agli straordinari o a un secondo turno di lavoro, quando si dovrà riceve i materiali, si dovranno mantenere le scorte di prodotti finiti ecc Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

5 Nell ambito della funzione di operations, le decisioni gestionali possono essere suddivise in tre macrocategorie: c) decisioni di pianificazione operativa e di controllo strategiche (di breve periodo) tali scelte sono di ridotta portata e più a breve termine, incentrate su questioni come quali lavori eseguire oggi e in settimana, a chi assegnare questi compiti, quali lavori sono prioritari ecc Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

6 Sistema di produzione Si intende il sistema che impiega risorse per convertire fattori in entrata (input) in fattori in uscita (output) desiderati. Ad esempio il sistema costituito da una fabbrica di mobili è possibile rilevare: input primari: legno, vernici, colle ecc.; risorse: macchine, attrezzature, personale ecc.; attività primaria e di trasformazione: fabbricazione e assemblaggio del mobile; output tipico desiderato: mobili di alta qualità Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

7 I processi di trasformazione possono esse schematizzati nelle seguenti categorie: - processi fisici (fabbricazione); - processi di localizzazione o trasferimento (trasporto); - processi di scambio (commercio di dettaglio); - processi di immagazzinamento (magazzino merci); - processi legati alla persona (assistenza sanitaria); - processi informativi (telecomunicazioni). Queste trasformazioni non si escludono a vicenda. Il servizio è l output intangibile, mentre il bene è l output fisico di un processo Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

8 Operations management nell organigramma aziendale La figura riporta la collocazione delle operations all interno di un azienda manifatturiera Marketing Direttore di stabilimento Finanza Vendita Addestramento personale di vendita Programmazione vendite Pubblicità Controllo di produzione Programmazione e controllo materiali Acquisti Produzione Officina Assemblaggio Fabbricazione Assicurazione qualità Assistenza tecnica Tesoreria Crediti Controllo investimenti Fonti di finanziamento Analisi dei fabbisogni Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

9 Produzione come servizio Un azienda manifatturiera, anche del settore di produzione del mobile, opera di fatto anche nel settore dei servizi. Infatti, si deve oggi riconoscere che le funzioni addette alla produzione di beni, così come ogni altra parte dell organizzazione, svolgono contemporaneamente funzioni di produzione e di servizi, anche quando si rivolgono ai clienti interni. Nell azienda manifatturiera, tali servizi possono essere divisi in: - servizi core; - servizi a valore aggiunto; e vengono forniti sia a clienti interni che esterni all azienda Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

10 Produzione come servizio Operations Management e Sistemi produttivi I servizi core richiesti dai clienti sono rappresentati da prodotti costruiti correttamente secondo le specifiche, personalizzati secondo le necessità, consegnati con puntualità e a prezzi competitivi; in definitiva le esigenze sono sintetizzate negli obiettivi di prestazione perseguiti dalla funzione di produzione che sono: qualità, flessibilità, velocità e prezzo o costo di produzione. I servizi a valore aggiunto sono dei servizi capaci di facilitare la vita del consumatore o, nel caso di cliente interno, di aiutarlo a svolgere meglio la sua particolare funzione. Essi sono identificabili in: informazioni sulle prestazioni del prodotto o parametri di processo o costi, capacità di risolvere i problemi (problem solving) specie sul versante della qualità, supporto alle vendite, potenziando le azioni commerciali o di marketing, e assistenza sul campo al fine di sostituire rapidamente le parti difettose Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

11 Temi dell operations management e tendenze future a) integrare efficacemente le operations risultanti da operazioni di fusione e acquisizione tra aziende Esse promettono molto in termini di economie di scala e di efficienza operativa (capacità di svolgere una operazione al minor costo possibile); b) sviluppare una supply chain flessibile per consentire la personalizzazione di massa di prodotti e servizi, tale da produrre non soltanto tanti beni diversi, ma anche di distribuirli a tutti i clienti possibili; c) gestire le reti globali di fornitura, produttive e distributive, in quanto da sistemi Global Enterprise Resource Planning si riescono a trarre una cospicua mole di informazioni; d) standardizzazione e omologazione delle forniture; l attuale sviluppo della comunicazione via Internet e i progressi tecnologici dell industria rendono meno dispendioso il passaggio da un fornitore ad un altro, ed inoltre le aste on-line negli scambi business-to-business hanno mutato le dinamiche relazionali tra le imprese; Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti

12 Temi dell operations management e tendenze future e) arrivare alla fabbrica dei servizi volta a creare dei servizi personalizzati per ciascun consumatore, pur mantenendo spiccate caratteristiche di efficienza operativa e l impiego di stabilimenti capaci di elevati volumi produttivi; f) potenziare i servizi a valore aggiunto, in modo che i clienti ricevano anticipatamente la notizia di cambiamenti apportati ai prodotti, ottenere supporto per implementare le modifiche introdotte, fruire di unità di assistenza ben qualificate ecc.; g) rendere efficiente l uso della tecnologia Internet; h) ottenere servizi validi dalle imprese di servizi Oltre all uso efficiente delle risorse per creare un prodotto finale, anche la produzione di servizi non può prescindere dall efficienza aggiungendo la capacità di gestire l apporto e l esperienza del consumatore nel momento in cui si esplica la relazione di servizio Parte prima: Strategia delle Operations management gestione dei cambiamenti