Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

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1 Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 4 Problemi fondamentali di progettazione organizzativa Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-1

2 Obiettivi di apprendimento 1. Descrivere i quattro problemi principali di progettazione organizzativa che si pongono ai manager e ai consulenti 2. Spiegare come si affrontano simultaneamente questi problemi se si vuole creare una struttura organizzativa a elevata performance Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-2

3 Obiettivi di apprendimento (cont.) 3. Distinguere tra le scelte di progettazione che stanno dietro la creazione di una struttura meccanica o di una struttura organica 4. Usare la teoria delle contingenza per progettare una struttura in linea con l ambiente di riferimento dell organizzazione Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-3

4 Differenziazione Il processo mediante il quale un organizzazione alloca persone e risorse ai diversi compiti Definisce le relazioni operative e di autorità che le consentono di raggiungere i suoi obiettivi. Divisione del lavoro: il processo di definizione e controllo del grado di specializzazione all interno dell organizzazione Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-4

5 Differenziazione (cont.) In un organizzazione semplice, la differenziazione è bassa perché la divisione del lavoro è bassa Tutti fanno un po di tutto, per cui non c è il problema di stabilire chi fa che cosa, per chi, e quando. In una organizzazione complessa, sia la differenziazione sia la divisione del lavoro sono alte Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-5

6 Figura 4.1: Problema di progettazione Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-6

7 Figura 4.1: Problema di progettazione (cont.) Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-7

8 Figure 4.1: Problema di progettazione (cont.) Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-8

9 Figura 4.1: Problema di progettazione (cont.) Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-9

10 Figura 4.1: Problema di progettazione (cont.) Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-10

11 Ruoli organizzativi L insieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti ad una persona dalla posizione che occupa in una organizzazione All aumentare del grado di divisione del lavoro i manager si specializzano in alcuni ruoli e assumono dei collaboratori che dovranno specializzarsi in altri ruoli La specializzazione consente alle persone di sviluppare abilità e conoscenze individuali nel loro ruolo specifico La struttura organizzativa si basa su un sistema di ruoli interconnessi Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-11

12 Ruoli organizzativi (cont.) Autorità: il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e di prendere decisioni su come investire e utilizzare le risorse dell organizzazione Controllo: la possibilità di coordinare e motivare la persone affinché lavorino nell interesse dell organizzazione Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-12

13 Sotto-unità organizzative: funzioni e divisioni Funzione: una sotto-unità composta da un gruppo di persone, messe a lavorare insieme, che possiedono competenze simili o usano lo stesso tipo di conoscenze, strumenti o tecniche per fare il loro lavoro Divisione: una sotto-unità composta da un insieme di funzioni o dipartimenti che condividono la responsabilità di produrre un determinato bene o servizio Complessità organizzativa: il numero di funzioni e divisioni che possiede una organizzazione Grado di differenziazione Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-13

14 Tipi di funzioni Funzioni di supporto: facilitano all organizzazione il controllo delle relazioni con l ambiente e con gli stakeholder Acquisti, vendite e marketing, pubbliche relazioni e affari legali Funzioni di produzione: gestiscono e migliorano l efficienza dei processi di conversione di un organizzazione, in modo da creare più valore Operations di produzione, controllo di produzione e controllo di qualità Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-14

15 Tipi di funzioni (cont.) Funzioni di manutenzione: consentono ad un organizzazione di tenere in operatività i suoi reparti Personale, engineering e servizi di custodia Funzioni adattive: consentono ad un organizzazione di adattarsi ai cambiamenti che intervengono nel suo ambiente Ricerca e sviluppo, ricerche di mercato e pianificazione di lungo periodo Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-15

16 Tipi di funzioni (cont.) Funzioni manageriali: facilitano il coordinamento e il controllo delle attività all interno dei reparti e tra i reparti Acquisizione di risorse, l investimento in risorse, ed il controllo delle risorse Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-16

17 Figura 4-2: Blocchi fondativi Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-17

18 Differenziazione verticale ed orizzontale Differenziazione verticale: il modo in cui un organizzazione progetta la propria gerarchia di autorità e crea relazioni di riporto per collegare ruoli organizzativi Stabilisce la distribuzione dell autorità tra i diversi livelli Differenziazione orizzontale: il modo in cui un organizzazione raggruppa i compiti in ruoli, ed i ruoli in sotto-unità (funzioni e divisioni) I ruoli sono differenziati secondo le principali responsabilità operative Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-18

19 Figura 4-3: Organigramma di B.A.R. e Grille Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-19

20 Figura 4.4: Problemi di progettazione organizzativa Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-20

21 Bilanciare differenziazione ed integrazione La differenziazione orizzontale dovrebbe consentire alle persone di specializzarsi, e quindi di diventare più produttive La specializzazione spesso limita la comunicazione tra sotto-unità Le persone sviluppano orientamento subunitario Orientamento sub-unitario: la tendenza a vedere il proprio ruolo all interno dell organizzazione solo in base ai vincoli temporali, agli obiettivi e agli orientamenti interpersonali della propria sotto-unità Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-21

22 Bilanciare differenziazione ed integrazione (cont.) Integrazione: il processo di coordinamento di vari compiti, funzioni e divisioni in modo che operino sinergicamente Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-22

23 Tipi di meccanismi di integrazione Gerarchia di autorità: stabilisce chi riporta a chi Contatto diretto: i manager si incontrano faccia a faccia per coordinare le attività Il problema principale dell integrazione interfunzionale è che il manager di una funzione non ha nessuna autorità su un manager di un altra funzione Ruoli di collegamento: uno o più membri di ciascuna sotto-unità si assumono la responsabilità di collaborare al coordinamento delle attività sub-unitarie Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-23

24 Tipi di meccanismi di integrazione (cont.) Task force: un comitato temporaneo costituito per affrontare un problema specifico I componenti della task force si incaricano poi di riferire la soluzione alle rispettive funzioni per averne l input e l approvazione Team: è un comitato o una task force di carattere permanente per affrontare problemi continuativi di carattere strategico o amministrativo Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-24

25 Tipi di meccanismi di integrazione (cont.) Ruoli di integrazione: una posizione full time istituita appositamente per migliorare la comunicazione tra divisioni Focalizzata sull'integrazione dell'intera organizzazione Reparti di integrazione: un nuovo reparto istituito per coordinare le attività di funzioni o divisioni Quando ha tanti collaboratori in ruoli di integrazione, l azienda crea un reparto di integrazione che coordina le attività di tutte le sotto-unità Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-25

26 Tabella 4-1: Tipi ed esempi di meccanismi di integrazione Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-26

27 Figura 4-5: Meccanismi di integrazione Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-27

28 Figura 4-5: Meccanismi di integrazione (cont.) Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-28

29 Figura 4-5: Meccanismi di integrazione (cont.) Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-29

30 Bilanciare differenziazione ed integrazione I manager che hanno il compito di stabilire come e quanto differenziare e integrare devono fare due cose: Guidare con la massima cura il processo di differenziazione, in modo che l organizzazione costruisca le competenze distintive che le conferiranno un vantaggio competitivo Integrare al meglio l organizzazione scegliendo meccanismi di coordinamento appropriati che consentano alle sotto-unità di cooperare e lavorare insieme per rafforzare le competenze distintive Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-30

31 Bilanciare accentramento e decentramento Organizzazione accentrata: quando il potere di prendere decisioni importanti è appannaggio esclusivo dei manager che stanno al vertice della gerarchia Consente ai top manager di coordinare le attività e di tenere l azienda concentrata sui suoi obiettivi Organizzazione decentrata: quando il potere di prendere decisioni importanti sulle risorse dell organizzazione e di avviare nuovi progetti viene delegato a manager di tutti i livelli della gerarchia Promuove flessibilità e reattività Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-31

32 Bilanciare accentramento e decentramento (cont.) La situazione ideale è un giusto equilibrio tra accentramento e decentramento, in modo che: I manager di livello intermedio e inferiore, che operano in prima linea, possano prendere decisioni importanti Mentre la responsabilità primaria del top management è gestire la strategia di lungo termine Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-32

33 Bilanciare standardizzazione ed aggiustamento reciproco Standardizzazione: conformità a modelli o esempi specifici che si considerano corretti in una determinata situazione Definiti da insiemi di regole o norme Aggiustamento reciproco: il processo attraverso cui le persone usano il giudizio soggettivo anzichè le regole di standardizzazione per affrontare i problemi, guidare le decisioni e promuovere il coordinamento Formalizzazione: l uso di regole e procedure scritte per standardizzare le operazioni Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-33

34 Bilanciare standardizzazione ed aggiustamento reciproco (cont.) Socializzazione: norme informali e tacite Regole: disposizioni formali scritte che identificano i modi e i mezzi più appropriati per raggiungere gli obiettivi desiderati Norme: standard o stili di comportamento che si considerano accettabili o tipici per un gruppo di soggetti Possono nascere informalmente Regole esterne possono essere internalizzate Socializzazione: il processo mediante il quale i membri dell organizzazione ne apprendono le norme e interiorizzano queste regole non scritte di comportamento Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-34

35 Standardizzazione vs aggiustamento reciproco Il problema di progettazione che si pone ai manager è: Trovare il modo di usare regole e norme per standardizzare il comportamento e lasciare spazio all aggiustamento reciproco, in modo che i dipendenti possano trovare soluzioni nuove e migliorative per conseguire gli obiettivi dell azienda Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-35

36 Strutture meccaniche ed organiche Strutture meccaniche: strutture progettate per indurre le persone a comportarsi con modalità prevedibili e responsabili Enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera specifica L iter di carriera è normalmente lento e sicuro Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti stabili, poco soggetti al cambiamento Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-36

37 Strutture meccaniche ed organiche (cont.) Strutture organiche: promuovono la flessibilità, per cui i dipendenti possono avviare il cambiamento e adattarsi rapidamente al mutamento delle condizioni Meno enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera ampia Lo status viene conferito dalla capacità di fornire una leadership creativa Incoraggia i comportamenti innovativi Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti dinamici Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-37

38 Figura 4-6: Strutture meccaniche ed organiche Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-38

39 Figura 4-7: Relazioni tra compiti e ruoli Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-39

40 Approccio situazionale Un approccio di management in cui la struttura di un organizzazione è tagliata su misura delle fonti di incertezza specifiche Un organizzazione dovrebbe progettare la propria struttura in modo da adattarsi all ambiente in cui opera Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-40

41 Figura 4-8: Il grado di allineamento tra l organizzazione ed il suo ambiente Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-41

42 Lawrence & Lorsch: Differenziazione, integrazione ed ambiente Capire come le aziende dei diversi settori differenziano e integrano le proprie strutture per allinearsi alle caratteristiche dell ambiente in cui si trovano a competere Tre settori che vivevano diversi livelli di incertezza: L industria delle materie plastiche L industria alimentare L industria dei contenitori o delle lattine di alluminio Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-42

43 Risultati: Lawrence e Lorsch Quando un ambiente viene ritenuto instabile e incerto: Le organizzazioni risultano più efficaci se sono meno formalizzate, più decentrate, e più legate all aggiustamento reciproco Quando l ambiente appare relativamente stabile e certo: Le organizzazioni risultano più efficaci se hanno una struttura più accentrata, formalizzata e standardizzata Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-43

44 Figura 4.9: Differenziazione funzionale e problemi ambientali Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-44

45 Burns e Stalker Hanno scoperto che le organizzazioni necessitano di diverse tipologie di struttura per controllare le attività, quando devono adattarsi e reagire al cambiamento in atto nell ambiente Le struttura organiche sono più efficaci negli ambienti instabili ed in cambiamento Le strutture meccaniche sono più efficaci negli ambienti stabili Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-45

46 Tabella 4-2: L effetto dell incertezza sulla differenziazione e sull integrazione in tre settori Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-46

47 Figura 4-10: La relazione tra incertezza ambientale e struttura organizzativa Jones, Organizzazione Copyright 2007 Egea 4-47