L IMPRESA IN CAMBIAMENTO

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3 CORRADO CERRUTI L IMPRESA IN CAMBIAMENTO strategia, struttura e innovazione nel management aziendale ARACNE

4 Copyright MCMXCVII ARACNE editrice S.r.l. via Raffaele Garofalo, 133 a/b Roma (06) fax (06) ISBN I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e di adattamento anche parziale, con qualsiasi mezzo, sono riservati per tutti i Paesi. Non sono assolutamente consentite le fotocopie senza il permesso scritto dell Editore. I edizione: luglio 1997

5 INDICE INTRODUZIONE 7 CAPITOLO 1 DALLA GRANDE IMPRESA FORDISTA ALLA LEARNING ORGANIZATION 1.1 Dalla grande impresa fordista alla learning organization La pianificazione della strategia aziendale La progettazione della struttura organizzativa La regolamentazione delle attività operative La learning organization 33 CAPITOLO 2 LA STRATEGIA AZIENDALE COME VISION 2.1 La strategia aziendale come vision Visione strategica e competenze distintive I modelli mentali del management I progetti strategici Strategia e apprendimento 64

6 6 INDICE CAPITOLO 3 UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER PROCESSI 3.1 Una struttura organizzativa per processi La definizione dei confini di processo Lean management e riduzione delle risorse Reengineering e ridisegno radicale dei processi Al di là del downsizing, un diverso modo di lavorare Semplicità e trasparenza 97 CAPITOLO 4 REGOLE ORGANIZZATIVE E EMPOWERMENT 4.1 Regole organizzative e empowerment Le procedure come strumento di lavoro La responsabilizzazione sulla gestione delle attività operative Il coinvolgimento nel ridisegno delle procedure Empowerment e nuovo ruolo del management 127 CONCLUSIONI 133 Bibliografia 139

7 INTRODUZIONE Il presente studio analizza come il management delle imprese, per fronteggiare la complessità ambientale e per elevare la propria competitività, attui o debba attuare cambiamenti radicali nella strategia, nella struttura e nell organizzazione del lavoro, sino a rivedere in profondità i processi gestionali tipici dell era fordista, imperniati su schemi rigidi e regole formali. L insieme di questi cambiamenti sembra convergere, anche se ancora con margini di incertezza e di contraddittorietà, nel delineare un modello di impresa definibile come learning organization. La learning organization si caratterizza per la sua capacità di attivare un confronto aperto e continuo sia verso l esterno, con l ambiente sociale e competitivo in cui opera, sia verso l interno, con le persone direttamente responsabili della realizzazione delle differenti operazioni della gestione. Questo lavoro, dopo aver analizzato i limiti nell impostazione strategica e strutturale della grande impresa fordista, focalizza le caratteristiche dei processi gestionali di tipo nuovo che, alle soglie del 2000, tali limiti si propongono di superare. Nel primo capitolo vengono esaminati i processi gestionali propri della grande impresa fordista, evidenziandone i limiti rispetto ad ambienti complessi. In particolare vengono trattati i seguenti temi: la definizione della strategia aziendale con il supporto di precisi modelli analitici quali, ad esempio, le matrici di portafoglio

8 8 INTRODUZIONE e con scelte fissate nel documento di piano strategico; la progettazione della struttura organizzativa sulla base della specializzazione per funzioni e della forte presenza di organi di staff, con un eventuale divisionalizzazione per meglio rispondere alle specificità dei mercati o dei prodotti; la regolazione delle attività operative attraverso l indicazione di mansioni e procedure, dove l aggiornamento delle norme è gestito centralmente dagli staff e le eccezioni devono essere autorizzate ad un livello gerarchico intermedio o elevato. Viene quindi brevemente inquadrato il percorso di cambiamento che guida il management nel ridisegno di questi processi gestionali. Nei successivi tre capitoli vengono focalizzate le trasformazioni in atto nei processi gestionali secondo le logiche di apertura al nuovo che caratterizzano la learning organization. In particolare, nel secondo capitolo viene ripreso il processo di definizione della strategia, considerando come l esplicitazione di una visione strategica intesa come l individuazione di un traguardo evocativo in grado di mobilitare l organizzazione su obiettivi di lungo periodo permetta all impresa di mantenere una coerenza di indirizzo di medio lungo periodo, senza essere vincolata al rispetto puntuale delle prescrizioni contenute in un piano dettagliato. I responsabili di business siano essi a capo di una linea di prodotti o di un area geografica vengono stimolati ad interrogarsi in profondità sul futuro che essi vogliono costruire per la loro unità, sui grandi trend del mercato e sulle specifiche opportunità di business a ciò ricollegabili, arrivando quindi a concepire percorsi strategici coerenti con le risorse e le competenze di cui l azienda dispone. Nel terzo capitolo viene analizzato il modo di progettare la struttura organizzativa sulla base dei processi di business, intesi come l insieme delle attività necessarie per l ottenimento di un prodotto o servizio completo. L attribuzione al process owner di tutte le responsabilità relative ad un determinato processo favorisce analisi ed interventi integrati lungo l intero spettro delle attività interessate, eviden-

9 INTRODUZIONE 9 ziando così attività inutili e passaggi ridondanti. Grazie a ciò possono essere eliminati interi livelli gerarchici, cancellati alcuni servizi di staff e migliorate le performance aziendali in maniera radicale e duratura. Il responsabile di processo sia esso, ad esempio, il coordinatore della gestione ordini o quello dello sviluppo dei nuovi prodotti ha tutte le leve gestionali, in termini di conoscenze, risorse e autorità, necessarie per mettere a fuoco le necessità dei suoi clienti e per promuovere rapidamente i cambiamenti necessari a migliorare la customer satisfaction. Nel quarto capitolo viene affrontato il processo di regolamentazione delle attività operative, considerando come l empowerment inteso come l attribuzione di elevati margini di autonomia decisionale a gruppi di lavoratori nel quadro di prestazioni obiettivo misurabili e di vincoli di massima da rispettare permetta di giungere autonomamente ad interventi una tantum o a miglioramenti procedurali senza dover ricorrere ai livelli gerarchici superiori. Ciò apporta vantaggi significativi in termini di maggiore velocità di reazione e di minori costi di coordinamento. Il responsabile di una determinata attività sia esso, ad esempio, un operatore di macchina o un addetto alla fatturazione detiene conoscenze specifiche sul dettaglio del proprio lavoro, conoscenze che l impresa può valorizzare attribuendogli elevati gradi di autonomia, come singolo o come parte di un gruppo semiautonomo di lavoro. Nelle conclusioni viene evidenziato come in molti casi il ridisegno dei processi gestionali secondo le logiche presentate in questo lavoro incontri difficoltà, se non anche veri e propri insuccessi. Simili rischi, però, non inducono le imprese ad astenersi dall applicare queste nuove tecniche. Interventi di questo tipo, infatti, le stimolano ad intraprendere percorsi di cambiamento, così da non arrivare a mettersi in discussione solo nel momento in cui la loro posizione competitiva si è ormai molto indebolita.