Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance

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1 ALLEGATO A) Città metropolitana di Bari Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance

2 PARAGRAFI Sommario PAGINE 1. Introduzione Il Ciclo di gestione della performance I soggetti del Ciclo della performance L albero della performance Il Sistema di valutazione della performance La performance organizzativa - Definizione e misurazione Performance organizzativa dell Ente Performance delle Unità Organizzative/Servizi La performance del personale. Definizione e misurazione La performance del Segretario Generale e del Direttore Generale La performance del personale dirigenziale La performance del personale incaricato di Posizione Organizzativa e di Alta Professionalità La performance del personale di comparto Modalità di attribuzione della retribuzione di risultato e del premio produttività Retribuzione di risultato per incarichi ad interim e di supplenza dei Dirigenti Corresponsione somme in caso di assenza prolungata Monitoraggio intermedio della performance dei dipendenti Procedura di conciliazione Produttività collettiva e Piani di miglioramento Valutazione dei progetti e piani di lavoro Norme transitorie e finali pagina 1 di pagine 46

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4 1. Introduzione Il sistema di misurazione e valutazione della performance costituisce uno strumento essenziale per il miglioramento dei servizi e dei prodotti pubblici erogati tramite la valorizzazione delle competenze del personale di tutto l Ente. Il miglioramento dell organizzazione è stato sancito, nell ordinamento italiano, dal Decreto Legislativo 150/2009 (c. d. Legge Brunetta) il quale attribuisce alla misurazione e alla valutazione un valore innovativo volto non solo ad applicare correttamente il sistema premiante al personale dipendente ma, soprattutto, per garantire un efficace monitoraggio delle attività volte ad implementare la qualità delle prestazioni e la valorizzazione dei risultati. 2. Il Ciclo di gestione della performance La gestione della performance si articola in più fasi. L insieme delle singole fasi costituisce il Ciclo di gestione della performance che è così schematicamente rappresentato: pagina 3 di pagine 46

5 3. I soggetti del Ciclo della performance Organi di indirizzo politico Hanno il compito di definire le linee guida di indirizzo strategico da cui discendono gli obiettivi dell Ente. Direttore generale / Segretario generale Il Direttore generale ove presente, ovvero il Segretario generale, all interno del Ciclo ha il compito di definire la pianificazione strategica dell Ente in coerenza con le linee guida espresse dagli organi politici. Dirigenti Hanno un impatto diretto nella realizzazione delle linee guida di indirizzo strategico e degli obiettivi di performance del proprio Ente. Sono gli attori principali per una corretta gestione operativa del ciclo della performance. I dirigenti hanno la responsabilità di realizzare gli obiettivi a loro assegnati, misurare e monitorare le performance delle aree di propria competenza nonché motivare e valutare l attività svolta dal personale assegnatogli. La valutazione complessiva dei dirigenti è attribuita dal Nucleo di Valutazione dell Ente. Dipendenti Tutti i dipendenti devono essere coinvolti nella realizzazione degli obiettivi. Il dipendente può avere un ruolo proattivo nel suggerire i migliori indicatori di performance che misurino il proprio lavoro ed impegno in coerenza con gli obiettivi definiti dal proprio Dirigente/Responsabile. La valutazione dei dipendenti è effettuata dai Dirigenti preposti alla struttura organizzativa in cui il dipendente è incardinato. Nucleo di Valutazione Il Nucleo di Valutazione promuove, supporta e garantisce la validità metodologica del Sistema di misurazione e valutazione della Performance, nonché la sua corretta applicazione, operando in condizione di autonomia, imparzialità, indipendenza e trasparenza. Il Nucleo di Valutazione monitora periodicamente il funzionamento del presente Sistema di Misurazione e Validazione delle Performance. I risultati di tale monitoraggio costituiscono elementi per la redazione della Relazione annuale sulle Performance che il predetto Nucleo presenta al Sindaco metropolitano, al Direttore Generale, ove presente o, in sua assenza, al Segretario generale. Stakeholder Sono i soggetti portatori di interesse nei confronti dell attività amministrativa della Città metropolitana sui quali l attività dell Ente può avere un impatto. pagina 4 di pagine 46

6 4. L albero della performance Come è possibile riscontrare dalle fasi costituenti il ciclo delle performance, elementi fondamentali del suddetto ciclo sono gli obiettivi. Questi descrivono il traguardo che l Ente si prefigge di raggiungere. Gli obiettivi posso essere strategici o di altra natura (operativi, gestionali, di mantenimento, ecc.) e trovano la loro esplicitazione nei documenti di programmazione dell Ente (Documento Unico di Programmazione, Piano Esecutivo di Gestione/Piano degli Obiettivi, ecc.). I primi, di particolare rilevanza, possono essere anche riferiti ad orizzonti temporali pluriennali e sono individuati dalla pianificazione strategica dell Amministrazione ed aggiornati periodicamente sulla base delle priorità politico-amministrative. La rappresentazione grafica di quanto sopra descritto costituisce l albero delle performance. 5. Il Sistema di valutazione della performance Per orientare l intera organizzazione al miglioramento dei risultati complessivi, la misurazione delle performance è applicata: pagina 5 di pagine 46

7 1) Performance organizzativa (performance dell Ente nel suo complesso e performance al livello di singola Unità Organizzativa/Servizio); 2) a livello di singolo dipendente (performance individuale). 6. La performance organizzativa - Definizione e misurazione. La performance organizzativa è il contributo che l organizzazione, nel suo complesso, oppure una sua componente apporta, attraverso la propria azione, al raggiungimento della mission dell Ente e degli obiettivi definiti per la soddisfazione dei bisogni degli utenti e degli altri stakeholder. L attività di misurazione e valutazione della performance organizzativa viene condotta rispetto ai seguenti aspetti: a) l attuazione delle politiche attivate sulla soddisfazione finale dei bisogni della collettività. A tal fine è necessario identificare gli impatti (outcome) che si prevede di produrre nell ambiente circostante. b) l attuazione di piani e programmi, ovvero la misurazione dell effettivo grado di attuazione dei medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti, degli standard qualitativi e quantitativi definiti, del livello previsto di assorbimento delle risorse. Con riferimento a ciascun obiettivo occorre, dunque, identificare l indicatore o gli indicatori di performance da prendere in esame al fine di misurare il grado di conseguimento dell obiettivo stesso, nonché i valori (target) che ci si attende di conseguire nel periodo di tempo cui l obiettivo si riferisce. c) la rilevazione del grado di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei servizi anche attraverso modalità interattive. In tal caso, si monitora la qualità percepita dei servizi pubblici da parte dei vari stakeholder (portatore di interessi), tramite apposite indagini di customer satisfaction (soddisfazione dell utente) che focalizzano, in particolare, l attenzione sui fattori di qualità dei servizi. I risultati di tali analisi sono utili per identificare eventuali criticità nel processo di erogazione dei servizi pubblici al fine di proporre azioni di miglioramento negli anni successivi. Tali azioni si potranno tradurre in modifiche del processo di erogazione dei servizi. d) l efficienza nell impiego delle risorse, con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi. A tal fine è utile far riferimento ad strumenti di misurazione come gli indicatori che in tal caso possono essere indicatori di efficienza tecnica (volta a misurare il rendimento dei fattori produttivi) ed indicatori di efficienza economica (volti a verificare il miglior utilizzo dei costi in rapporto ai fattori produttivi). e) il conseguimento di condizioni durevoli di equilibrio economico, finanziario e patrimoniale tramite l utilizzo di appositi indicatori di derivazione aziendalistica. pagina 6 di pagine 46

8 f) la modernizzazione e il miglioramento qualitativo dell organizzazione e delle competenze professionali, nonché il raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità (salute organizzativa) tramite la realizzazione di indagini sul Benessere organizzativo. g) lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con i cittadini, i soggetti interessati, gli utenti e i destinatari dei servizi, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione (salute relazionale). h) l effettuazione di confronti con le performance organizzative di altre amministrazioni pubbliche comparabili (benchmarking). 6.1 Performance organizzativa dell Ente. Il Nucleo di Valutazione della Città metropolitana di Bari, in fase di prima applicazione del presente Sistema di Misurazione e Valutazione delle Performance effettuerà la misurazione della performance organizzativa dell Ente limitatamente ai seguenti fattori: 1. Grado di realizzazione degli obiettivi strategici; 2. Grado di Benessere organizzativo. Il grado di realizzazione degli obiettivi strategici dell Ente di cui al punto 1. è determinato dalla media aritmetica semplice della sommatoria dei punteggi di valutazione attribuiti ai dirigenti, per la sola parte a questi ascrivibile, in sede di valutazione del Grado di realizzazione degli obiettivi strategici di ciascun dirigente. In merito al secondo parametro di cui al precedente punto 2. costituente la performance organizzativa dell Ente, la Città metropolitana di Bari fa riferimento al proprio status di salute organizzativa. A tal proposito, il Nucleo di Valutazione dell Ente, cura annualmente l indagine sul Benessere organizzativo dell Ente. Per la realizzazione della suddetta indagine il Nucleo, di cui sopra, si avvarrà: dei questionari CiVIT (attualmente Autorità Nazionale Anticorruzione), nelle more che vengano effettuati gli aggiornamenti da parte del Dipartimento della Funzione Pubblica (D. F. P.), opportunamente, ove se ne ravvisi la necessità, adeguati all Ente di riferimento; del competente Servizio dell Ente per realizzare l indagine, eventualmente, con modalità informatiche che ne garantiscano l anonimato. Ove la modalità informatica non garantisca l anonimato del fruitore dell indagine, la stessa verrà effettuata in modalità cartacea. pagina 7 di pagine 46

9 Ai risultati della suddetta indagine il Nucleo di Valutazione esprime il proprio giudizio attribuendo il corrispondente punteggio come nella tabella che segue: Grado di Benessere organizzativo Descrizione giudizio L Ente manifesta un livello di Benessere organizzativo scarso se il risultato dell indagine si attesta per valori tra 1 e 2,9. L Ente manifesta un grado di Benessere organizzativo migliorabile se il risultato dell indagine si attesta per valori tra 3 e 4. L Ente manifesta un grado di Benessere organizzativo ottimale se il risultato dell indagine si attesta per valori tra 4,1 e 5. Punteggio derivante dal risultato dell indagine di benessere organizzativo (scala di valori: 1, 3, 5) Performance delle Unità Organizzative/Servizi Le Performance delle Unità Organizzative/Servizi sono determinate dagli Obiettivi anticorruzione, dal Grado di trasparenza della U. O./Servizio nonché dagli Obiettivi Peg/Pdo conseguiti da ciascun U. O./Servizio. La descrizione degli anzidetti fattori e le modalità di calcolo sono indicate nel paragrafo dedicato alla performance dirigenziale di questo documento. Le performance di cui ai precedenti paragrafi 6.1 e 6.2 sono declinate al fine di poter effettuare il benchmarking tra Enti dello stesso livello e tra le U. O./Servizi della Città metropolitana di Bari. 7. La performance del personale. Definizione e misurazione. La performance del personale esprime sia il contribuito fornito da ogni dipendente alla performance organizzativa e alla performance dell Unità Organizzativa/Servizio di appartenenza, sia le competenze e i comportamenti professionali ed organizzativi dimostrati dal singolo. pagina 8 di pagine 46

10 Gli elementi che compongono la performance del personale dirigenziale apicale, dei dirigenti e dei titolari Alta Professionalità e Posizione Organizzativa sono composti da macro aree e singoli fattori. Questi elementi sono sottoposti a ponderazione. La prima ponderazione è applicata alle due macro aree costituite dalla performance organizzativa e dalla performance individuale. A ciascuna di esse viene attribuito un valore ponderale, espresso in percentuale, il cui totale è pari al 100%. La seconda ponderazione, anch essa indicata con valori percentuali, esprime il peso attribuito ai singoli fattori in rapporto al peso performance della macro area di riferimento. La sommatoria del peso percentuale attribuito ai singoli fattori, che compongono ogni singola macro area, è pari al 100%. Per quanto concerne gli elementi, la relativa ponderazioni ed i corrispondenti valori numerici, che compongono la performance del personale di comparto, si rimanda al corrispondente paragrafo La performance del personale di comparto. 7.1 La performance del Segretario Generale e del Direttore Generale. La valutazione del Direttore generale e del Segretario generale è effettuata direttamente dal Sindaco metropolitano tenuto conto delle funzioni di seguito indicate e delle griglie di valutazione complessive contenenti i relativi valori. La performance del Segretario generale è composta dal Contributo, dallo stesso apportato, alla Performance Organizzativa e a quella individuale. Al Contributo alla performance organizzativa si attribuisce, in fase di prima applicazione, una ponderazione pari al 60%. Tale componente si scompone nei seguenti fattori: 1. Obiettivi anticorruzione, con un peso ponderale pari al 20% del 60% del Contributo alla performance organizzativa ; 2. Obiettivi attribuiti dal Sindaco metropolitano, con un peso ponderale pari al 50% del 60% del Contributo alla performance organizzativa ; 3. Adempimento delle funzioni istituzionali ascritte al ruolo, con un peso ponderale pari al 30% del 60% del Contributo alla performance organizzativa. I primi due fattori di cui ai precedenti punti 1. e 2. del presente paragrafo, sono valutati dal Sindaco metropolitano sulla base dell operato del Segretario generale, durante l anno di riferimento, tenuto conto delle relazioni che lo stesso predispone ed inoltra al pagina 9 di pagine 46

11 Sindaco e attribuendo a ciascun fattore un punteggio sulla base del giudizio, espresso come segue: Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 Per quanto concerne il fattore di cui al precedente punto 3. Adempimento delle funzioni istituzionali ascritte al ruolo, sono valutati dal Sindaco metropolitano secondo i seguenti criteri: CRITERI DI VALUTAZIONE DEL SEGRETARIO GENERALE CRITERI Parametri Punteggio A) Funzione di collaborazione B) Funzione di assistenza giuridico - amministrativa agli organi della Città metropolitana in ordine alla conformità dell'azione amministrativa alle leggi, allo Statuto e ai Regolamenti C) Funzione di partecipazione con funzioni consultive, referenti, di assistenza e di verbalizzazione alle riunioni del Consiglio e della Conferenza metropolitana Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 D) Funzioni di coordinamento e sovrintendenza dei responsabili delle Unità Organizzative/Servizi Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 pagina 10 di pagine 46

12 E) Funzioni di rogito dei contratti di cui l'ente è parte Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 F) Funzioni ulteriori e incarichi speciali (Compresa l'assegnazione di obiettivi) Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 La performance individuale, del Segretario generale, è costituito dall unico fattore rappresentato dai Comportamenti organizzativi. A tale performance individuale, in fase di prima applicazione, è attribuito il peso performance pari al 40%. Il peso dei Comportamenti organizzativi, unico fattore, è pari al 100% del 40% della performance individuale. Per il calcolo del punteggio del fattore, si utilizzano il dizionario delle competenze e la relativa scheda di valutazione del personale dirigenziale dell Ente, così come rappresentato nel corrispondente paragrafo di questo documento, ad eccezione della voce Capacità di valutazione differenziata delle risorse umane nel caso in cui, il predetto Segretario generale, non gestisca direttamente risorse umane. La performance globale del Segretario generale è sintetizzata nella griglia di valutazione che segue e che fa parte della scheda di valutazione complessiva composta dalla parte anagrafica e da quella presente nella seguente griglia: GRIGLIA DI VALUTAZIONE PUNTEGGI SEGRETARIO GENERALE DESCRIZIONE PESO PERFORMANCE (colonna A) FATTORI DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE PUNTEGGIO DA 1 A 5 DEL SINGOLO FATTORE (colonna B) PESO SINGOLO FATTORE (colonna C) PUNTEGGIO PONDERATO RISPETTO AL SINGOLO FATTORE (colonna D) PUNTEGGIO PONDERATO RISPETTO AL PESO PERFORMANCE (colonna E) PUNTEGGIO PERFORMANCE PER FATTORE, BASE 100 (colonna F) Obiettivi anticorruzione 20% 0,00 0,00 0,00 Contributo alla Performance organizzativa 60% Obiettivi attribuiti del Sindaco metropolitano 50% 0,00 0,00 0,00 Adempimento funzioni istituzionali ascritte al ruolo 30% 0,00 0,00 0,00 Performance individuale 40% Comportamenti organizzativi 100% 0,00 0,00 0,00 PUNTEGGIO VALUTAZIONE COMPLESSIVA 0,00 0,00 pagina 11 di pagine 46

13 Il punteggio di valutazione complessivo all interno della griglia di valutazione è determinato nel modo seguente: colonna B - inserimento del punteggio dei fattori di valutazione di cui al presente paragrafo; colonna D - risultato riveniente dalla moltiplicazione del punteggio del singolo fattore (colonna B) per il peso ponderale del singolo fattore (colonna C); colonna E - risultato riveniente dalla moltiplicazione del risultato della colonna D per il peso performance complessiva del fattore (colonna A); colonna F - risultato riveniente dalla moltiplicazione del risultato della colonna E per 20 al fine di ottenere, il punteggio di performance espresso per singolo fattore, in base 100. La sommatoria dei valori in colonna F esprime il punteggio di valutazione complessiva del dipendente su base 100. Tale risultato è arrotondato per difetto alla unità inferiore se ha valore decimale compreso tra 10 e 50, è arrotondato per eccesso alla unità superiore se ha valore decimale compreso tra 51 e 99 (Esempio: punteggio complessivo base 100 totale colonna F pari a 98,20, arrotondamento per difetto a valore 98,00; punteggio complessivo base 100 totale colonna F pari a 98,80, arrotondamento per eccesso a valore 99,00). La scheda di valutazione del Segretario Generale è redatta a cura del Sindaco metropolitano il quale, successivamente, la notifica all interessato e la trasmette all Ufficio Personale per i successivi adempimenti. La retribuzione di risultato, prevista nella misura del 10% del monte salari del Segretario nell'anno di riferimento, sarà attribuita a seguito della valutazione effettuata, dal Sindaco, tenendo conto dei parametri anzidetti. Essa spetterà solo ove il Segretario raggiunga il punteggio minimo di 60/100 come segue: Da 0 a < 60 - Nessuna indennità di risultato Da 60 a % della misura massima dell'indennità di risultato Da >= 76 a % della misura massima dell'indennità di risultato Da >= 91 a % della misura massima dell'indennità di risultato Anche la performance del Direttore generale è composta dal Contributo che lo stesso apporta alla Performance Organizzativa e dalla Performance individuale. Il Contributo alla performance organizzativa, al quale si attribuisce in fase di prima applicazione una ponderazione pari al 60%, si scompone nei seguenti fattori: pagina 12 di pagine 46

14 1. Apporto alla realizzazione degli obiettivi strategici dell'ente, con un peso ponderale pari al 70% del 60% della performance organizzativa; 2. Adempimento delle funzioni istituzionali ascritte al ruolo, con un peso ponderale pari al 30% del 60% della performance organizzativa. Il primo fattore di cui al precedente punto 1. è valutato dal Sindaco metropolitano sulla base dell operato del Direttore generale, durante l anno di riferimento, tenuto conto delle relazioni che lo stesso predispone ed inoltra al Sindaco attribuendo a ciascun fattore un punteggio sulla base del giudizio, espresso come segue: Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 Per quanto concerne il fattore di cui al precedente punto 2., Adempimento delle funzioni istituzionali ascritte al ruolo, lo stesso è valutato secondo i seguenti criteri: CRITERI DI VALUTAZIONE DEL DIRETTORE GENERALE CRITERI Parametri Punteggio A) Funzione di sovrintendenza gestionale nonché di predisposizione del Peg/PdO B) Funzioni di coordinamento e controllo dei Dirigenti C) Funzioni di cura dei rapporti con i Nuclei di Valutazione, di Gestione e Strategico Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 D) Funzioni di coordinamento delle Insufficiente 0 pagina 13 di pagine 46

15 funzioni attinenti l'innovazione organizzativa e i sistemi programmazione e controllo di gestione. E) Funzioni e compiti derivanti da ogni altro compito attribuito dalle norme regolamentari vigenti. F) Funzioni e compiti di presidio degli organismi collegiali della dirigenza e di risoluzione dei conflitti di competenza tra i dirigenti. Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 Insufficiente 0 Sufficiente 1 Buono 3 Ottimo 5 La Performance individuale del Direttore generale è costituita dall unico fattore rappresentato dai comportamenti organizzativi. Alla performance individuale, in fase di prima applicazione, è attribuito il peso performance pari al 40%. Il peso dei comportamenti organizzativi, unico fattore, è pari al 100% del 40% della performance individuale. Per il calcolo del punteggio del fattore, si utilizzano il dizionario delle competenze e la relativa scheda di valutazione del personale dirigenziale dell Ente, così come rappresentato nel corrispondente paragrafo di questo documento, ad eccezione della voce Capacità di valutazione differenziata delle risorse umane nel caso in cui, il predetto Direttore generale, non gestisca direttamente risorse umane. La performance globale del Direttore generale è sintetizzata nella griglia di valutazione che segue e che fa parte della scheda di valutazione complessiva composta dalla parte anagrafica e da quella presente nella griglia che segue: pagina 14 di pagine 46

16 GRIGLIA DI VALUTAZIONE PUNTEGGI DIRETTORE GENERALE DESCRIZIONE PESO PERFORMANCE (colonna A) Contributo alla Performance organizzativa 60% FATTORI DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Apporto alla realizzazione degli obiettivi strategici dell'ente Adempimento funzioni istituzionali ascritte al ruolo PUNTEGGIO DA 1 A 5 DEL SINGOLO FATTORE (colonna B) PESO SINGOLO FATTORE (colonna C) PUNTEGGIO PONDERATO RISPETTO AL SINGOLO FATTORE (colonna D) 70% 0,00 PUNTEGGIO PONDERATO RISPETTO AL PESO PERFORMANCE (colonna E) PUNTEGGIO PERFORMANCE PER FATTORE, BASE 100 (colonna F) 0,00 0,00 30% 0,00 0,00 0,00 Performance individuale 40% Comportamenti organizzativi 100% 0,00 0,00 0,00 PUNTEGGIO VALUTAZIONE COMPLESSIVA 0,00 0,00 Il punteggio di valutazione complessivo all interno della griglia di valutazione è determinato nel modo seguente: colonna B - inserimento del punteggio dei fattori di valutazione di cui al presente paragrafo; colonna D - risultato riveniente dalla moltiplicazione del punteggio del singolo fattore (colonna B) per il peso ponderale del singolo fattore (colonna C); colonna E - risultato riveniente dalla moltiplicazione del risultato della colonna D per il peso performance complessiva del fattore (colonna A); colonna F - risultato riveniente dalla moltiplicazione del risultato della colonna E per 20 al fine di ottenere, il punteggio di performance espresso per singolo fattore, in base 100. La sommatoria dei valori in colonna F esprime il punteggio di valutazione complessiva del dipendente su base 100. Tale risultato è arrotondato per difetto alla unità inferiore se ha valore decimale compreso tra 10 e 50, è arrotondato per eccesso alla unità superiore se ha valore decimale compreso tra 51 e 99 (Esempio: punteggio complessivo base 100 totale colonna F pari a 98,20, arrotondamento per difetto a valore 98,00; punteggio complessivo base 100 totale colonna F pari a 98,80, arrotondamento per eccesso a valore 99,00). La scheda di valutazione del Direttore Generale è redatta a cura del Sindaco metropolitano il quale successivamente la notifica all interessato e la trasmette all Ufficio Personale per i successivi adempimenti. L indennità di risultato del Direttore generale viene erogata in base a quanto definito nell atto di conferimento dell incarico. In caso di valutazione inferiore alla sufficienza ovvero pagina 15 di pagine 46

17 in caso di valutazione numericamente inferiore a 60 su base 100 non si avrà luogo a corresponsione di indennità di risultato in favore del Direttore generale. 7.2 La performance del personale dirigenziale. La performance del personale dirigenziale è determinata dal Contributo alla performance organizzativa scomposto, a sua volta, in Contributo alla Performance dell Ente e Contributo alla Performance di Unità Organizzativa (di seguito U. O.)/Servizio nonché dalla Performance individuale. Al Contributo alla performance organizzativa, in fase di prima applicazione, è assunto il seguente valore ponderale in rapporto alla valutazione complessiva: CONTRIBUTO ALLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA: PONDERAZIONE 60% Il Contributo alla performance organizzativa è scomposto come segue: 1. Contributo alla Performance dell Ente; 2. Contributo alla Performance di U. O./Servizio. Costituiscono sotto-fattori del Contributo alla Performance dell Ente : a) Grado di realizzazione degli obiettivi strategici così come declinati negli strumenti di pianificazione della Città metropolitana (D.U.P., Bilancio, PEG/PDO); b) Grado di Benessere organizzativo. Per quanto concerne il Grado di realizzazione degli obiettivi strategici di cui al punto sub a) avvalendosi di quanto definito alla tabella che segue, il Nucleo di Valutazione calcola la media aritmetica del grado di realizzazione degli obiettivi strategici attribuiti ad ogni singolo dirigente. Grado di realizzazione degli obiettivi strategici Descrizione giudizio Gli obiettivi non sono stati raggiunti (specificando il perché di una valutazione scarsa o insufficiente e le eventuali attenuanti che hanno determinato una valutazione non soddisfacente) Punteggio attribuito (scala da 0 a 5) Da 0 a 1 Gli obiettivi strategici da realizzare nell anno sono stati raggiunti 2 pagina 16 di pagine 46

18 parzialmente. Gli obiettivi strategici da realizzare nell anno sono stati conseguiti ma in ritardo rispetto alle tempistiche programmate. Gli obiettivi strategici da realizzare nell anno sono stati totalmente conseguiti con il rispetto delle tempistiche programmate. Gli obiettivi strategici da realizzare nell anno sono stati totalmente conseguiti in anticipo rispetto alle tempistiche programmate In merito al parametro Grado di Benessere organizzativo (sub punto b.), valgono le definizioni e la tabella, con i relativi valori, indicati nel già descritto paragrafo di performance organizzativa dell Ente. Costituiscono, invece, sotto-fattori del Contributo alla Performance di U.O./Servizio sub punto 2.: a) Obiettivi anticorruzione definiti nel Piano anticorruzione dell Ente e confluiti nel Piano degli Obiettivi; b) Grado di Trasparenza dell Unità Organizzativa/Servizio; c) Obiettivi gestionali declinati nel Piano degli Obiettivi. Il Nucleo di Valutazione dei dirigenti, sulla scorta della attività del Responsabile Anticorruzione, attribuirà agli Obiettivi anticorruzione, di cui al punto immediatamente precedente sub a), un punteggio sintetico secondo i valori numerici di cui alla seguente tabella: Obiettivi anticorruzione Punteggio attribuito Descrizione giudizio (scala di valori: 0, 1, 3, 5) Gli obiettivi anticorruzione non sono stati realizzati. 0 Gli obiettivi anticorruzione sono stati realizzati in misura dal 1% al 33% Gli obiettivi anticorruzione sono stati realizzati in misura dal 34% al 66% Gli obiettivi anticorruzione sono stati realizzati in misura dal 67% al 100% pagina 17 di pagine 46

19 Con riferimento al fattore sub b), Grado di Trasparenza dell Unità Organizzativa/Servizio, il Nucleo di Valutazione, sulla scorta di quanto indicato nel Programma Triennale per la Trasparenza ed Integrità, attribuisce ai adempimenti suddetti, il punteggio secondo lo schema che segue: Grado di Trasparenza dell Unità Organizzativa/Servizio Descrizione giudizio La trasparenza del Servizio è considerata soddisfacente (Se la percentuale del Grado di trasparenza calcolata secondo quanto indicato nel Programma Triennale per la Trasparenza ed Integrità fino al 33%) La trasparenza del Servizio è considerata buona (Se la percentuale del Grado Trasparenza calcolata secondo quanto indicato nel Programma Triennale per la Trasparenza ed Integrità, varia dal 34% al 66%) Il dirigente ottempera agli obblighi di trasparenza del Servizio e si adegua all evoluzione della normativa di settore (Se la percentuale del Grado di Trasparenza, calcolata secondo quanto indicato nel Programma Triennale per la Trasparenza ed Integrità, varia tra il 67% ed il 100%). Punteggio attribuito (scala di valori: 1, 3, 5) La mancata trasmissione del documento attestante il Grado di Trasparenza del Servizio, come indicato nel Programma Triennale per la Trasparenza ed Integrità, comporterà l attribuzione di un punteggio pari a zero alla tabella del Grado di trasparenza appena sopra riportata. Ai predetti sotto-fattori, in fase di prima applicazione, sono assunti i seguenti valori ponderali: CONTRIBUTO ALLA PERFORMANCE DELL ENTE: Grado di realizzazione degli obiettivi strategici: ponderazione 25% del 60% attribuito al Contributo alla performance organizzativa ; Grado di Benessere organizzativo : ponderazione 15% del 60% attribuito al Contributo alla performance organizzativa. CONTRIBUTO ALLA PERFORMANCE DI UNITA ORGANIZZATIVA/SERVIZIO: pagina 18 di pagine 46

20 Obiettivi anticorruzione da PTPC: ponderazione 10% del 60% attribuito al Contributo alla performance organizzativa ; Grado di Trasparenza dell Unità Organizzativa/Servizio: ponderazione 10% del 60% attribuito al Contributo alla performance organizzativa ; Obiettivi come declinati nel Piano Esecutivo di Gestione/Piano degli Obiettivi: ponderazione 40% del 60% attribuito al Contributo alla performance organizzativa. La Performance individuale del personale dirigenziale è determinata dalla valutazione dei Comportamenti organizzativi a cui, in fase di prima applicazione, essendo individuato come unico sotto-fattore, è attribuito un peso del 100%. In fase di prima applicazione, al predetto fattore è assunto il seguente valore ponderale: PERFORMANCE INDIVIDUALE: PONDERAZIONE 40% Il valore attribuibile al parametro Comportamenti organizzativi è determinato dal Nucleo di Valutazione. Tali suddetti comportamenti, assumono diverse dimensioni a seconda delle competenze ricoperte all interno della organizzazione per definire i quali si ricorre al dizionario delle competenze professionali di seguito elencato: DIZIONARIO DELLE COMPETENZE DIRIGENZIALI. Le competenze del personale dirigenziale, di alta professionalità e delle posizioni organizzative dell Ente sono riconducibili alle seguenti aree: Area relazionale Area gestionale Area manageriale All interno delle suddette aree sono individuati i seguenti comportamenti organizzativi soggetti a valutazione secondo il seguente glossario dei comportamenti: per l AREA RELAZIONALE: o Visione strategica: cogliere l evoluzione degli scenari organizzativi individuando le direttrici utili a sviluppare azioni nel medio/lungo termine, indirizzando di conseguenza anche le azioni di breve periodo. o Innovazione: cercare quotidianamente nuove vie percorribili in termini di processo e servizio per rispondere alle esigenze dell utente facendosi motore del cambiamento. o Leadership: assumere un ruolo di riferimento, guida e responsabilità verso gli altri (collaboratori, colleghi, superiori), soprattutto in fasi caratterizzate da cambiamento, mobilitando con la propria influenza le pagina 19 di pagine 46

21 energie intellettuali ed emotive del gruppo verso gli obiettivi prefissati e il miglioramento continuo degli standard di lavoro. o Orientamento al cambiamento: analizzare, comprendere ed interpretare il contesto di riferimento, per attuare una serie di comportamenti volti all evoluzione organizzativa ed al cambiamento graduale dei comportamenti e delle prassi degli interlocutori per adeguarli all evoluzione dello scenario di riferimento. o Visione integrata: guardare oltre gli interessi dell unità organizzativa/servizio di appartenenza, collocando la propria azione all interno di più ampi contesti e sistemi di relazioni per il raggiungimento di un risultato comune. o Networking: creare e mantenere una rete di relazioni e sinergie funzionali alla corretta gestione delle attività e all'immagine dell'amministrazione, con partner interni ed esterni, stakeholder e soggetti istituzionali. o Comunicazione: curare l efficacia della comunicazione in modo da favorire lo scambio di informazioni. o Negoziazione e gestione dei conflitti: orientare i comportamenti relazionali e comunicativi ricercando margini di trattativa per raggiungere un risultato ottimale per l organizzazione. Gestire le relazioni garantendo la più efficace rappresentazione degli interessi dell ente. per l AREA GESTIONALE: o Flessibilità: adattare il proprio approccio alle mutevoli caratteristiche del contesto, promuovendo o accettando cambiamenti nella propria unità organizzativa/servizio o nel proprio ruolo. Agire con apertura mentale e disponibilità rispetto ad eventi non previsti e non ordinari. o Orientamento alla semplificazione: comprendere e razionalizzare le necessità interne ed esterne al fine di individuare una costante gestione della complessità soprattutto in termini di semplificazione delle procedure. o Problem solving: affrontare problemi, anche nuovi, sapendo supportare i processi decisionali per ricercare le risposte più adatte ed efficaci anche in situazioni difficili e complesse. per l AREA MANAGERIALE o Programmazione e controllo: impostare, attuare e controllare progetti e programmi nel rispetto dei tempi. Individuare e all occorrenza, ridefinire pagina 20 di pagine 46

22 le priorità reali nel breve/medio periodo allocando conseguentemente le risorse (economiche, tecniche, umane). o Motivazione e sviluppo risorse umane: individuare i bisogni, le competenze e le aspirazioni delle persone, riconoscendo i successi e affrontando costruttivamente i punti deboli per creare reali opportunità di crescita e realizzazione. o Capacità di valutazione differenziata delle risorse umane: Capacità di valutare i propri collaboratori dimostrata tramite una significativa differenziazione dei giudizi. o Attenzione alle esigenze dell'utenza: orientare le attività e i risultati verso le esigenze prioritarie dell'utenza adeguando di conseguenza le proprie azioni in un ottica di forte orientamento alla loro soddisfazione. o Capacità decisionale: scegliere tra diverse alternative con ponderatezza, lucidità, tempestività anche in condizione di incertezza, carenza e complessità, stabilendo alternative possibili e valutando le conseguenze. o Pianificazione ed organizzazione: definire e implementare, in coerenza con le necessità interne ed esterne, i piani di sviluppo delle attività. Continua ricerca dell allineamento tra il pianificato e il realizzato. Per ogni competenza organizzativa il Nucleo di Valutazione procederà ad attribuire i relativi punteggi come da scheda di valutazione dei comportamenti sotto riportata. La scheda si compone di due parti. Una descrittiva dei comportamenti organizzativi e, l altra, destinata ad accogliere il punteggio corrispondente alla valutazione attribuita al singolo comportamento organizzativo. Il predetto punteggio oscillerà in un intervallo di valori interi, compreso tra 1 e 5 dove: al punteggio 1 corrisponde un giudizio definito insufficiente ; al punteggio 2 corrisponde un giudizio definito scarso ; al punteggio 3 corrisponde un giudizio definito sufficiente ; al punteggio 4 corrisponde un giudizio definito buono ; al punteggio 5 corrisponde un giudizio definito ottimo. Il campo, Punteggio comportamenti organizzativi, costituisce fattore di valutazione della performance individuale ed è costituito dalla media aritmetica semplice dei punteggi attribuiti ai singoli comportamenti. Tale valore andrà riportato nella corrispondete colonna presente all interno della griglia di valutazione più avanti riportata. pagina 21 di pagine 46

23 SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI DEL PERSONALE DIRIGENZIALE AREA COMPORTAMENTO RANGE 1-5 Visione strategica Innovazione Leadership Area relazionale Orientamento al cambiamento Visione integrata Networking Comunicazione Negoziazione e gestione dei conflitti Flessibilità Area gestionale Orientamento alla semplificazione Problem solving Programmazione e controllo. Area manageriale Motivazione e sviluppo risorse umane Capacità di valutazione differenziata delle risorse umane pagina 22 di pagine 46

24 Attenzione alle esigenze dell'utenza Capacità decisionale Pianificazione ed organizzazione Punteggio comportamenti organizzativi Complessivamente, la performance del personale dirigente è sintetizzata nella griglia di valutazione che segue e che fa parte della scheda di valutazione complessiva del personale (composta dalla parte anagrafica e da quella presente nella predetta griglia): GRIGLIA DI VALUTAZIONE PUNTEGGI PERSONALE DIRIGENZIALE DESCRIZIONE PESO PERFORMANCE (colonna A) FATTORI DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Contributo alla performance dell'ente Grado di realizzazione degli obiettivi strategici PUNTEGGIO DA 1 A 5 DEL SINGOLO FATTORE (colonna B) PESO SINGOLO FATTORE (colonna C) PUNTEGGIO PONDERATO RISPETTO AL SINGOLO FATTORE (colonna D) PUNTEGGIO PONDERATO RISPETTO AL PESO PERFORMANCE (colonna E) PUNTEGGIO PERFORMANCE PER FATTORE, BASE 100 (colonna F) 25% 0,00 0,00 0,00 Grado di Benessere organizzativo 15% 0,00 0,00 0,00 Contributo alla performance organizzativa 60% Contributo alla Performance della U.O./Servizio Obiettivi anticorruzione 10% 0,00 0,00 0,00 Grado di trasparenza della U.O./Servizio 10% 0,00 0,00 0,00 Obiettivi Peg/PdO 40% 0,00 0,00 0,00 Performance individuale 40% Comportamenti organizzativi 100% 0,00 0,00 0,00 PUNTEGGIO VALUTAZIONE COMPLESSIVA 0,00 0,00 Il punteggio di valutazione complessivo all interno della griglia di valutazione è determinato nel modo seguente: colonna B - inserimento del punteggio dei fattori di valutazione di cui al presente paragrafo; colonna D - risultato riveniente dalla moltiplicazione del punteggio del singolo fattore (colonna B) per il peso ponderale del singolo fattore (colonna C); colonna E - risultato riveniente dalla moltiplicazione del risultato della colonna D per il peso performance complessiva del fattore (colonna A); pagina 23 di pagine 46

25 colonna F - risultato riveniente dalla moltiplicazione del risultato della colonna E per 20 al fine di ottenere, il punteggio di performance espresso per singolo fattore, in base 100. La sommatoria dei valori in colonna F esprime il punteggio di valutazione complessiva del dipendente su base 100. Tale risultato è arrotondato per difetto alla unità inferiore se ha valore decimale compreso tra 10 e 50, è arrotondato per eccesso alla unità superiore se ha valore decimale compreso tra 51 e 99 (Esempio: punteggio complessivo base 100 totale colonna F pari a 98,20, arrotondamento per difetto a valore 98,00; punteggio complessivo base 100 totale colonna F pari a 98,80, arrotondamento per eccesso a valore 99,00). Le schede di valutazione dei dirigenti sono trasmesse con valore di proposta dal Nucleo di valutazione al Sindaco metropolitano il quale le notifica agli interessati e le trasmette all Ufficio Personale per i successivi adempimenti. 7.3 La performance del personale incaricato di Posizione Organizzativa e di Alta Professionalità. Fatte salve le definizioni di carattere generale riguardo alla definizione di performance già enunciate nei paragrafi precedenti, la performance delle P. O. e di A. P. è composta da: Apporto alla performance dell Unità Organizzativa/Servizio e dalla Performance individuale. All Apporto alla performance dell Unità Organizzativa/Servizio, in fase di prima applicazione, è assunto il seguente valore ponderale in rapporto alla valutazione complessiva: APPORTO ALLA PERFORMANCE DEL UNITÀ ORGANIZZATIVA/SERVIZIO: PONDERAZIONE 60% Il suddetto Apporto si scompone nei seguenti fattori: 1. Apporto al conseguimento del grado di Trasparenza dell Unità Organizzativa/Servizio; 2. Apporto al conseguimento degli obiettivi anticorruzione dell Unità Organizzativa/Servizio; 3. Grado di realizzazione degli obiettivi da incarico A. P. - P. O. Il fattore di cui al punto 1. del presente paragrafo, è calcolato secondo la seguente tabella: pagina 24 di pagine 46

26 Apporto al conseguimento del grado di Trasparenza dell Unità Organizzativa/Servizio Descrizione giudizio L apporto al conseguimento del grado di Trasparenza dell Unità Organizzativa/Servizio è considerato insufficiente. L apporto al conseguimento del grado di Trasparenza dell Unità Organizzativa/Servizio è considerato sufficiente. L apporto al conseguimento del grado di Trasparenza dell Unità Organizzativa/Servizio è considerato buono. L apporto al conseguimento del grado di Trasparenza dell Unità Organizzativa/Servizio è considerato ottimo. Punteggio attribuito (scala di valori: 0, 1, 3, 5) Il fattore di cui al punto 2. del presente paragrafo, è calcolato secondo la seguente tabella: Apporto al conseguimento degli obiettivi anticorruzione della U. O./Servizio Descrizione giudizio L apporto al conseguimento degli obiettivi anticorruzione della Unità Organizzativa/Servizio è considerato insufficiente. L apporto al conseguimento degli obiettivi anticorruzione della Unità Organizzativa/Servizio è considerato sufficiente. L apporto al conseguimento degli obiettivi anticorruzione della Unità Organizzativa/Servizio è considerato buono. L apporto al conseguimento degli obiettivi anticorruzione della Unità Organizzativa/Servizio è considerato ottimo. Punteggio attribuito (scala di valori: 0, 1, 3, 5) L ultimo fattore della performance organizzativa, indicata nel presente paragrafo, è costituita dal Grado di realizzazione degli obiettivi da incarico A. P. - P. O., ed è calcolato secondo la seguente tabella: pagina 25 di pagine 46

27 Grado di realizzazione degli obiettivi da incarico A. P. - P. O. Punteggio Descrizione giudizio attribuito (scala da 0 a 5) Mancata realizzazione degli obiettivi indicati nell incarico 0 Il grado di realizzazione degli obiettivi indicati nell incarico è da considerarsi appena sufficiente. Il grado di realizzazione degli obiettivi indicati nell incarico è da considerarsi sufficiente. 1 2 Il grado di realizzazione degli obiettivi indicati nell incarico è buono 3 Il grado di realizzazione degli obiettivi indicati nell incarico è ottimo 4 Il grado di realizzazione degli obiettivi indicati nell incarico è eccellente 5 Ai fattori, come sopra declinati, sono attribuiti, in fase di prima applicazione, i seguenti pesi ponderali: APPORTO AL CONSEGUIMENTO DEL GRADO DI TRASPARENZA DELL UNITÀ ORGANIZZATIVA/SERVIZIO: ponderazione 20% del 60% attribuito all Apporto alla performance del unità organizzativa/servizio. APPORTO AL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI ANTICORRUZIONE DELL UNITÀ ORGANIZZATIVA/SERVIZIO: ponderazione 30% del 60% attribuito all Apporto alla performance del unità organizzativa/servizio. GRADO REALIZZAZIONE DEGLI OBIETTIVI INCARICO A.P. P. O.: ponderazione 50% del 60% attribuito al Contributo alla performance individuale ; Per quanto riguarda la Performance individuale del personale A. P. e di P. O., in fase di prima applicazione è attribuito il seguente valore ponderale: PERFORMANCE INDIVIDUALE: PONDERAZIONE 40% L antescritto contributo, è composto dall unico fattore costituito dai Comportamenti organizzativi. Tali Comportamenti organizzativi, sono valutati dal competente dirigente secondo la scheda sotto riportata tenuto conto del dizionario delle competenze già enunciato nel paragrafo descrittivo della performance dei dirigenti. pagina 26 di pagine 46

28 La scheda si compone di due parti. Una descrittiva dei comportamenti organizzativi e, l altra, destinata ad accogliere il punteggio corrispondente alla valutazione attribuita al singolo comportamento organizzativo. Il predetto punteggio oscillerà in un intervallo di valori interi, compreso tra 1 e 5 dove: al punteggio 1 corrisponde un giudizio definito insufficiente ; al punteggio 2 corrisponde un giudizio definito scarso ; al punteggio 3 corrisponde un giudizio definito sufficiente ; al punteggio 4 corrisponde un giudizio definito buono ; al punteggio 5 corrisponde un giudizio definito ottimo. Il campo, Punteggio comportamenti organizzativi, costituisce fattore di valutazione della performance individuale ed è costituito dalla media aritmetica semplice dei punteggi attribuiti ai singoli comportamenti. Tale valore andrà riportato nella corrispondete colonna presente all interno della griglia di valutazione innanzi riportata. SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI DEL PERSONALE A. P. - P. O. AREA COMPORTAMENTO RANGE 1-5 Innovazione Orientamento al cambiamento Area relazionale Visione integrata Networking Comunicazione Flessibilità Area gestionale Orientamento alla semplificazione Problem solving Area manageriale Programmazione e controllo. pagina 27 di pagine 46

29 Motivazione e sviluppo risorse umane Attenzione alle esigenze dell'utenza Capacità decisionale Punteggio comportamenti organizzativi In fase di prima applicazione, ai predetti fattori sono assunti i seguenti valori ponderali: COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI: ponderazione 40% del 100% attribuito alla performance individuale. Complessivamente, la performance del personale incaricato di A. P. - P. O. è sintetizzata nella griglia di valutazione che segue e che fa parte della scheda di valutazione complessiva del personale (composta dalla parte anagrafica e da quella presente nella predetta griglia): GRIGLIA DI VALUTAZIONE PUNTEGGI PERSONALE ALTA PROFESSIONALITA' - POSIZIONI ORGANIZZATIVE DESCRIZIONE Apporto alla performance della Unità organizzativa/servizio PESO PERFORMANCE (colonna A) 60% FATTORI DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Apporto al conseguimento del grado di trasparenza del Servizio Apporto al conseguimento degli obiettivi anticorruzione Grado di realizzazione degli obiettivi da incarico PUNTEGGIO DA 1 A 5 DEL SINGOLO FATTORE (colonna B) PESO SINGOLO FATTORE (colonna C) PUNTEGGIO PONDERATO RISPETTO AL SINGOLO FATTORE (colonna D) PUNTEGGIO PONDERATO RISPETTO AL PESO PERFORMANCE (colonna E) PUNTEGGIO PERFORMANCE PER FATTORE, BASE 100 (colonna F) 20% 0,00 0,00 0,00 30% 0,00 0,00 0,00 50% 0,00 0,00 0,00 Performance individuale 40% Comportamenti organizzativi 100% 0,00 0,00 0,00 PUNTEGGIO VALUTAZIONE COMPLESSIVA 0,00 0,00 Le schede di valutazione delle performance dei titolari di A. P. P. O. contenente la corrispondente griglia di valutazione, sono notificate a cura del Dirigente ai predetti titolari. La modalità di calcolo del punteggio di valutazione complessivo all interno della griglia di valutazione e nonché le modalità di arrotondamento del predetto punteggio, sono gli stessi indicati nel paragrafo contenente la griglia di valutazione del personale dirigenziale. pagina 28 di pagine 46

30 In caso di ipotesi di valutazione negativa del titolare di A. P. P. O., prima della notifica della scheda finale, il Dirigente dovrà attivare il contradditorio con l interessato coinvolgendo, altresì, il Nucleo di Valutazione. 7.4 La performance del personale di comparto. Gli elementi che compongono la performance del personale di comparto sono composti da macro aree e singoli fattori. Questi elementi sono sottoposti a ponderazione. Essendo le macro aree composte ciascuna da un singolo fattore, il peso ponderale attribuito allo stesso fattore, ha il medesimo valore numerico percentuale, del peso performance alla cui area esso appartiene. La sommatoria dei valori numerici percentuali dei pesi del singolo fattore è uguale al 100%. La descrizione della prima macro area costituisce il Contributo alla performance organizzativa e, quella della seconda, costituisce la performance individuale. Il Contributo alla performance organizzativa del personale di comparto è determinata dal fattore Apporto al raggiungimento degli obiettivi Peg/PdO assegnati al Dirigente. Tale apporto è valutato dal Dirigente della Unità Organizzativa/Servizio secondo la scheda che segue: Apporto al raggiungimento degli obiettivi Peg/PdO assegnati al Dirigente Descrizione giudizio Apporto considerato insufficiente al raggiungimento degli obiettivi Peg/PdO assegnati al Dirigente Apporto considerato sufficiente al raggiungimento degli obiettivi Peg/PdO assegnati al Dirigente L apporto al raggiungimento degli obiettivi Peg/PdO assegnati al Dirigente è buono. Apporto considerato ottimo al raggiungimento degli obiettivi Peg/PdO assegnati al Dirigente. Punteggio attribuito (scala di valori: 0, 1, 3, 5) La performance individuale del personale di comparto è determinata dal fattore Comportamenti organizzativi. pagina 29 di pagine 46