Profilo/profili del Dirigente Scolastico. Franco De Anna Firenze Ottobre 2017

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1 Profilo/profili del Dirigente Scolastico Franco De Anna Firenze Ottobre 2017

2 Profilo/profili: il senso del plurale La definizione di un «profilo di ruolo» costituisce il fondamento di qualunque politica del personale in una organizzazione, in particolare per posizioni professionali di dirigenza ai diversi livelli, per: Selezionare ed assumere il personale corrispondente Governare il mercato del lavoro interno all organizzazione (mobilità, sviluppo professionale) Valutare (premi, incentivi, conferme, rigetto ) Per definire un «profilo di ruolo» si può procedere con diversi approcci Normativamente (tipico della Pubblica Amministrazione) profili formali validi «erga omnes», ad applicazione «universale» Per modellizzazioni «ideal tipiche» In relazione ai caratteri dell organizzazione specifica (approccio «economicoproduttivo») In questi anni gli esercizi effettuati sono numerosi, tutti attraversati da tale pluralità metodologica

3 Il profilo di ruolo secondo la PA : l aquila e il cavallo Si analizzino per esempio i bandi di concorso e i «profili» che se ne desumono (per tacer di quelli declinati nei protocolli di valutazione ) Richiesta simultanea e perentoria di grande capacità di visione strategica, di infaticabile dettaglio operativo e di «enciclopedismo» giuridico OPPURE?...

4 Il profilo di ruolo e «l idealtipo»: il pedagogo, il parroco, il generale OPPURE

5 Profilo di ruolo: i manuali della leadership 1. Condividere idee e opinioni 2. Parafrasare (riformulare) 3. Dare direttive e compiti al lavoro del gruppo 4. Risolvere problemi interpersonali e mediare 5. Ridurre tensione e stress con umorismo 6. Riassumere i contributi dei membri del gruppo 7. Offrire sostegno e approvazione 8. Richiedere informazioni, idee, opinioni agli altri 9. Invitare gli altri membri del gruppo a partecipare 10. Controllare le capacità di comprensione degli altri 11. Infondere energia al gruppo 12. Promuovere il processo di gruppo Team leader si «impara». Ma il DS è un «team leader»? cfr. l alto numero dipendenti (una piccola-media impresa) e loro quasi assente articolazione funzionale. (middle management??) OPPURE

6 Il profilo di ruolo: una ricerca sul campo cfr. «Gli equilibristi» di Massimo Cerulo Una ricerca (shadowing) sui Dirigenti Scolastici a cura della Fondazione Agnelli OPPURE.

7 Avvertenze di lettura degli esempi precedenti. Le «metafore» illustrate in precedenza hanno un significato importante come «stimoli» ad una riflessione a tutto campo Come tutti i costrutti «metaforici» rischiano di sprecare la sfida cognitiva che contengono se rinunciano all impegno analitico della realtà Esempi: Nelle declaratorie delle definizioni normative si chiede al DS è di essere Pegaso (un mito) La scuola ideale (leadership pedagogica) rischia di essere una scuola senza studenti, e senza «capitale» (vedi l immagine) Il «parroco» (il costruttore di comunità) ha un carisma che «viene da fuori» e la cura della «comunità» esaurisce la sua funzione e il suo risultato (il risultato è la comunità stessa) Il massimo della espressione del potere sta proprio nel «distribuirlo» (la leadership diffusa) «uomini avete un bastone da maresciallo nello zaino!!» (Napoleone a Austerlitz) Il DS non è un team leader (da 100 a 200 dipendenti con architettura organizzativa appiattita) Il DS equilibrista è il risultato di una ricerca sul campo che registra la realtà. Ma cosa promuove? Le metafore, pur produttive di pensieri, non sono sufficienti a definire «profili di ruolo» che presiedono a selezione, sviluppo professionale, riconoscimenti economici e non

8 Profilo di ruolo a partire dai caratteri reali dell organizzazione La definizione del «profilo di ruolo» dirigenziale, in contesto organizzativo è molto semplice: «Il profilo di ruolo è ciò che una organizzazione si aspetta da un dirigente». Nella sua semplicità vi sono due elementi rilevanti Il «profilo di ruolo» si sagoma sui caratteri dell organizzazione. Si possono definire «repertori» di caratteristiche dirigenziali, legati a diverse tipologie organizzative (vedi oltre), che possono costituire riferimenti «sistematici» Vi è una «sagomatura» ulteriore dei caratteri specifici della specifica organizzazione che segna l adattamento del profilo del singolo dirigente. (vedi oltre) Il problema di fondo, per tutto il settore pubblico (in particolare italiano), che tende ad operare con «nomenclature giuridiche» uniformi e universali, è: a quale «organizzazione» ci si riferisce? Domanda cruciale la cui risposta rimanda al doppio approccio alla Autonomia Scolastica (da dove parte, anche storicamente, la Dirigenza Scolastica)

9 Gli sguardi (il doppio sguardo ) alla Autonomia L Autonomia delle Istituzioni Scolastiche, la Pubblica Amministrazione e l Ornitorinco

10 Il profilo di ruolo del Dirigente Scolastico e i caratteri dell organizzazione: l autonomia scolastica e l ornitorinco

11 Le domande della transizione incompiuta Rispetto agli assetti della Pubblica Amministrazione e della Autonomia scolastica Dove siamo oggi? Dove vorremmo essere? Dove saremmo se? Cosa potremmo/dovremmo fare per arrivare dove vorremmo? Rispetto al ruolo del Sindacato Il pendolo della storia e le scelte della politica contrattuale Dal processo di unificazione al culmine dello sviluppo della contrattazione nel Pubblico Impiego ( a partire dalla Legge quadro 93/1983) Alle evidenze attuali della necessità di specificità «settoriali» correlate anche a sviluppi oggettivi e quantitativi (dalla Sanità alla Scuola, dalle competenze statali a quelle concorrenti ) In particolare per quanto attiene alla «dirigenza» pubblica: dalla tensione verso la «assimilazione economica» (ma con egemonia della dirigenza amministrativa in senso stretto, pur quantitativamente minoritaria) alla identificazione anche economica della specificità del ruolo, e dell esercizio della funzione dirigente nella scuola, e non solo (necessarie modifiche radicali del 165/2001).

12 L organizzazione: per una classificazione delle forme organizzative I parametri Costanti: organizzazione fondata sulle «procedure» (ciclo produttivo ripetuto, norme e ruoli codificati, gerarchie stratificate. Il modello tradizionale della PA) Variabili: organizzazione fondata sui «progetti» (adattabilità delle norme produttive e dei ruoli, variabilità delle responsabilità. Il modello «start up») I legami Forti: procedure, attività, ruoli connessi funzionalmente. L organizzazione come «macchina» rappresentata dall organigramma e dal «manuale operativo» (vedi Max Weber) Deboli: insieme di significati scambiati e condivisi da un collettivo. Organizzazione come «organismo vivente» rappresentata dalla sua «integrazione culturale» (la comune «cultura organizzativa») Lo «specifico» profilo di ruolo del dirigente emerge dalla «combinazione» di tali fattori

13 Caratteri dei legami organizzativi I legami forti sono I legami deboli sono Stabili Resistenti agli urti Poco adattabili Codificabili Di lunga durata Ripetitivi A manutenzione periodica Labili Poco resistenti agli urti Adattabili A codice ridondante Evolutivi Multiformi A manutenzione permanente Il manuale operativo La cultura organizzativa

14 Le funzioni di integrazione della «cultura organizzativa»

15 Combinando: l organizzazione scolastica i suoi istituti e articolazioni. Dove collocare la (mia) scuola? Struttura Costanza dei parametri organizzativi Parametri costanti Squadra di rugby Pubblica Amministrazione (tradizionale) Start up Parametri variabili Legami deboli Legami organizzativi Laboratorio ricerca Legami forti Relazioni

16 Modelli organizzativi compositi : organizzazione a matrice Direzione Responsabilità della cornice istituzionale General management Responsabilità dell operatività generale Manager funzionali Funzioni Nella scuola italiana si unificano nel DS Utile per rispondere alla domanda precedente: che tipo di organizzazione è la «mia» scuola? Project manager Progetti Personale Strumentazione Risorse MIDDLE MANAGEMENT Nella scuola italiana definizioni ancora non, o impropriamente, codificate

17 Per un profilo di ruolo del Dirigente della «impresa» scuola Il DS è responsabile finale di una strategia pubblica a titolarità concorrente Il DS dirige una organizzazione nella quale il lavoro ha caratteristiche di bassa «ordinabilità» (non ci sono «fogli di lavorazione» e/o mansionari esaurienti) Il DS è un dirigente di una organizzazione a «matrice mista» e «legami deboli» Il DS è un dirigente di una organizzazione ad alta intensità di personale e a basso tasso di gerarchia Il DS dirige una organizzazione a elevatissima permeabilità sociale Il DS è un dirigente fortemente orientato al prodotto e al risultato Il DS dirige una organizzazione che produce servizi alla persona e ai suoi diritti Il Ds è un dirigente di una organizzazione in cui il lavoro ha un elevato contenuto deontologico

18 Che cosa è una «strategia pubblica»: il triangolo strategico Un modello inter portabile a più livelli Contesto autorizzativo Valore pubblico da produrre STRATEGIA PUBBLICA La legislazione nazionale e locale Il negoziato e il consenso con le parti sociali e gli stakeholders Il consenso e la partecipazione degli utenti finali Il consenso e la partecipazione dei cittadini La partecipazione del cliente interno Definizione di valore pubblico compito dei decisori politici centrali e locali Interpretazione del valore pubblico compito dei decisori amministrativi, centrali e locali Autonomia relativa del contesto locale rispetto a quello centrale Organizzazione compatibile e sostenibile Le risorse per provenienza, quantità e meccanismi di allocazione Le risorse umane e le competenze Lo sviluppo organizzativo La disponibilità di innovazione e know how Le economie di scala in rapporto alla composizione tecnica dei servizi

19 Un modello di strategia pubblica Valore pubblico N.B. si sovrappone, semplifica e sintetizza enunciati del DLGS 165/2001, del CCNL e del protocollo di valutazione dei DS Area del consenso e del controllo sociale Area delle risorse Contesto autorizzativo Area della gestione e del controllo Organizzazione compatibile e sostenibile

20 Il sistema di governance del sistema di istruzione La titolarità concorrente Regione (sistema delle autonomie locali) Strategia pubblica Stato (MIUR e articolazioni periferiche) Istituzioni scolastiche Autonome

21 Le condizioni di esercizio dei sistemi di governance Definizione comune della strategia pubblica Competenze rigorosamente definite per ciascun soggetto Garanzie comuni di standard di qualità nelle rispettive prestazioni Tecnostruttura operativa mista (sottosistemi: tecnico scientifico, operativo, di monitoraggio, controllo e valutazione) Sistema informativo inter portabile

22 Il DS è un dirigente «orientato al prodotto» È responsabile del «prodotto finale» che risponde all esercizio di un «diritto di cittadinanza» (l istruzione) Il «core» del suo lavoro è dunque la «linea di produzione» non «l amministrazione» (ghidella non romiti n.d.r in questo senso orientamento pedagogico) L esercizio di tale responsabilità richiede(rebbe) elementi di «padronanza» sui fattori di produzione: capitale, lavoro, sviluppo organizzativo (la combinazione specifica dei primi due) Il «ciclo del prodotto» (e la ricostruzione del capitale) ha cadenze temporali ampie (almeno quanto un ciclo scolastico) che rendono problematica l applicazione dei parametri della economicità nella valutazione del risultato L orientamento al prodotto è dunque fortemente dialettizzato (condizionato?) tra il riferimento ai cittadini (il prodotto/diritto) ed il riferimento alla Amministrazione (ricostruzione del capitale e rapporto con il mercato del lavoro)

23 Le condizioni contraddittorie dell impresa scolastica E una convertitrice di valore: da valori commensurabili economicamente in ingresso a valori incommensurabili in uscita (problematica del controllo di gestione) Il sistema informativo interno ha caratteristiche legate alla rendicontazione esclusivamente finanziaria e non economica (regole di contabilità inadeguate) Gran parte (80% circa) delle risorse acquisite è a vincolo d uso e di destinazione (modalità di finanziamento pubblico) Ha una padronanza limitata sui costi e sui fattori di produzione; poco più estesa la padronanza sullo sviluppo organizzativo Il sistema informativo esterno è in gran parte da ricostruire socialmente (difficoltà di apprezzamento dei valori scambiati e inapropriatezza della rendicontazione attuale) L economicità (reale..) fa riferimento ad un «ciclo del prodotto» di lunga cadenza. Ha uno scarsissimo controllo-padronanza del rapporto con il mercato del lavoro, sia interno che esterno, pur essendo ad alta intensità di lavoro Problematica applicazione della distinzione di principio tra responsabilità di direzione strategica e gestione operativa: problema giuridico (organi collegiali) ma anche operativo (NdR simile a quanto accade nella piccola impresa)

24 Il DS è un dirigente di una organizzazione a matrice mista/legami deboli; ad alta intensità di lavoro vivo; a basso tasso di gerarchia; con mansioni a bassa ordinabilità. Dunque il «core» professionale è Presiedere e rielaborare la «cultura organizzativa» Curare costantemente la «comunicazione» (formale e non) nell organizzazione, non tanto determinandone il contenuto (comunicazione istituzionale) quanto presidiandone i «nodi» e i punti di scambio e intersezione (leadership «sottile») La «clinica» delle relazioni interne alla organizzazione NB. Importanza relativa della definizione formale del «disciplinare». Nell esperienza «sul campo» oltre il 90% dei «conflitti» ha origine in «patologie relazionali» interne all organizzazione più che in «contravvenzioni alle norme». La «giuridicizzazione» è spesso l ultimo stadio di un processo che, a quel punto di sviluppo, non ha soluzioni operative gestibili. La «sensibilità» normativa (indispensabile) è perciò caratteristica secondaria rispetto alla capacità «clinica» che anticipa e governa il conflitto

25 Il DS è un dirigente di una organizzazione a matrice mista Una organizzazione che declina in modo specifico parametri costanti e parametri varabili Il curricolo è per antonomasia un processo con cadenze ripetute e a lunga durata (parametri costanti) I «progetti» si innestano trasversalmente con durate contenute e scadenze definite (parametri variabili) Il modello organizzativo necessita perciò di articolazioni di responsabilità (middle management) di gestione. Aree di (possibile) definizione e impegno del middle management La dimensione progettuale (project management) La gestione organizzativa a parametri costanti (spazi, tempi, attrezzature) La gestione della relazione educativa (orientamento, recupero, rinforzo, continuità) La valutazione (sull intera matrice valutativa) e il miglioramento Il rapporto interno/esterno (sistema informativo, rendicontazione sociale, fund raising..) I diversi coordinamenti del lavoro collettivo.

26 Il DS: un profilo di ruolo «meticcio» Leadership o management? Aforismi Il manager sa fare le cose Il leader sa cosa va fatto Il controllo della rotta appartiene al manager; indicare la rotta appartiene al leader. La leadership ha sempre a che fare con il potere : i modi con cui si gestisce il potere caratterizzano le miserie e le qualità della leadership.

27 Leader si nasce o si diventa? Teorie e scuole di pensiero Innatiste Situazionali Trasformazionali (agli inizi della seconda rivoluzione industriale. La guida di un «grande processo» e di grandi masse produttive) (nella fase matura e stabilizzata della seconda rivoluzione industriale. Prevale il compito di «manutenzione») (nella fase di passaggio alla «riconversione» produttiva, tecnologica e dimensionale. Oggi?) Fattori determinanti la configurazione del leader La relazione tra il leader ed i collaboratori La struttura del compito ll potere di posizione Forse leader si diventa imparando, ma non è sicuro quale tipo di leader si impara ad essere.

28 Leadership e management: mescolare con cura Management Leadership Orientamenti Pianificare e gestire il budget, concentrarsi sul bottom line Scopi Organizzare e scegliere i collaboratori, dirigere e controllare, creare confini gerarchici Relazioni Qualità Sistema Dedicare attenzione agli oggetti ; produrre/vendere beni e servizi, agire come capo. Potere di posizione Distanza emotiva Esperienza Espressione verbale Conformismo Competenza Principi Uniformità, controllo, stabilità Creare visone e strategia, guardare al futuro Creare una cultura condivisa fondata su valori comuni; sostenere la crescita dei collaboratori, ridurre i confini gerarchici Cultura Dedicare attenzione alle persone, ispirare e motivare i collaboratori, agire come coach, facilitatore, a servizio e sostegno Potere personale Vicinanza emotiva Apertura Ascolto Coraggio Integrità Diversità, motivazione, discontinuità Risultati Mantenere la stabilità Creare il cambiamento Metafore Cronaca Convergente Racconto Divergente

29 Le caratteristiche della «direzione meticcia»: tipologie Leadership Orientamento alle relazioni amicale Laissez faire inerte conservativo conformista adattativo Capobranco carismatico faber Orientamento agli obiettivi Management

30 Il profilo deontologico: i riferimenti costituzionali dell operare pubblico Art. 95 «I Ministri sono responsabili collegialmente degli atti del Consiglio dei Ministri, e individualmente degli atti dei loro dicasteri» (La P.A. è apparato servente della responsabilità politica?) Art. 97 «I pubblici uffici sono organizzati in modo che siano assicurati il buon andamento e l imparzialità dell amministrazione» La Pubblica Amministrazione è un corpo imparziale (neutralità e indipendenza della P.A.?) Art. 98 «I pubblici impiegati sono al servizio esclusivo della Nazione» La Pubblica Amministrazione è al servizio dei cittadini? (al servizio della Nazione??) Art. 54..I cittadini cui sono affidate funzioni pubbliche hanno il dovere di adempierle con disciplina e con onore, prestando giuramento nei casi stabiliti dalla legge (deontologia o spoil system?) I padri costituenti ci hanno lasciato l onere di interpretare e bilanciare tali principi, in qualche caso non univoci, nella organizzazione concreta della Pubblica Amministrazione