Il BENESSERE come strumento di gestione delle risorse umane

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Gino Manca
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gestione delle risorse umane GIANCARLO TANUCCI & AMELIA MANUTI DIPARTIMENTO DI

1 Workshop Promuovere la cultura del benessere per prevenire e gestire il rischio SLC nelle organizzazioni Bari, 25 giugno 2015 Il BENESSERE come strumento di gestione delle risorse umane GIANCARLO TANUCCI & AMELIA MANUTI DIPARTIMENTO DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE, PSICOLOGIA, COMUNICAZIONE UNIVERSITÀ DI BARI AMELIA.MANUTI@UNIBA.IT

2 Obiettivi dell intervento Perché parliamo di benessere nelle organizzazioni? Quale è la relazione tra benessere e performance? Quando e quanto è stressata l organizzazione? Quali sono gli indicatori di stress nelle organizzazioni odierne? Quale è il ruolo del management nella gestione e promozione del benessere organizzativo? Quali le strategie di intervento HR?

Quando e quanto è stressata l organizzazione?

3 Perché parliamo di benessere organizzativo? E il requisito per uno sviluppo sostenibile delle persone e delle organizzazioni Garantisce un aumento della redditività, fra il 2,5% e il 5% (Spreitzer & Porath, 2012) Riduce i costi psicosociali delle sindromi da lavoro Il benessere dipende dalle cose che gli individui possono fare e non da quelle che hanno (A. Sen)

Garantisce un aumento della redditività, fra il 2,5% e il 5% (Spreitzer & Porath, 2012)

4 I vantaggi di un approccio positivo al tema del benessere al lavoro (Seligman, 2006) Molte organizzazioni affrontano il tema del benessere con un approccio negativo: Benessere = liberarsi/prevenire il malessere La ricerca del benessere è vissuta quasi come un lusso organizzativo che ci si può permettere soltanto quando i temi Importanti sono governati. Tuttavia, numerose ricerche confermano la correlazione positiva fra benessere e produttività

ricerca del benessere è vissuta quasi come un lusso organizzativo che ci si può permettere soltanto quando i

5 Lavoratori felici = lavoratori coinvolti (Spreitzer & Porath, 2012) Performance più elevata: del 16% per gli impiegati (nel giudizio dei loro capi), del 27% per gli operai Maggiore probabilità di progresso di carriera: 53% in più Tasso di logoramento inferiore del 25% Impegno organizzativo superiore del 32% Soddisfazione maggiore rispetto al proprio lavoro (46%) e contagio positivo vendite superiori del 37% Assenteismo in diminuzione Ridotta richiesta di visite mediche Risparmi per l azienda in costi di assistenza sanitaria e ore perdute

Impegno organizzativo superiore del 32% Soddisfazione maggiore rispetto al proprio lavoro (46%) e contagio positivo vendite superiori

6 Come le organizzazioni possono favorire il coinvolgimento dei dipendenti? (Warr, 2006) 1. Discrezionalità decisionale 2. Condivisione delle informazioni 3. Minimizzazione dei comportamenti incivili 4. Feedback sulle performance

7 Dal benessere soggettivo a quello organizzativo (Avallone e Paplomatas, 2005). Salute organizzativa Insieme di nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando il benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative

organizzative che animano la convivenza nei contesti di lavoro promuovendo,

8 Le dimensioni della salute organizzativa caratteristiche dei compiti obiettivi ascolto sicurezza apertura all innovazione comfort valorizzazione Informazioni equità conflittualità stress e sintomi psico-fisici utilità operatività relazioni

innovazione comfort valorizzazione Informazioni equità

9 Indicatori positivi della salute organizzativa Valori organizzativi condivisi e percezione di successo dell organizzazione Soddisfazione per l organizzazione, voglia di impegnarsi, autorealizzazione Sensazione di far parte di un team e relazioni positive Credibilità e stima del management Voglia di andare al lavoro W/L Balance Convinzione di poter cambiare le condizioni negative attuali

autorealizzazione Sensazione di far parte di un team e relazioni positive Credibilità e stima del

10 Indicatori negativi della salute organizzativa Risentimento, aggressività, nervosismo Assenteismo Sentimento di inutilità, irrilevanza, disconoscimento, Assenza di propositività Insofferenza, disinteresse, desiderio di cambiare lavoro Lentezza nella prestazione Pettegolezzo

irrilevanza, disconoscimento, Assenza di propositività Insofferenza,

11 Quale il ruolo del management? (Frank & Taylor, 2004; Pascal, 2004; Vicere, 2005; Boudreau & Ramstad, 2005; Ashton & Morton, 2005; Lewis & Eckman, 2006) L importanza di un sistema strategico di gestione organizzativa analisi organizzativa/analisi del lavoro/analisi delle persone Esiste coerenza tra gli assunti culturali che fondano l identità organizzativa e l immagine che essa proietta all esterno? Esiste condivisione tra la vision, la mission, i piani strategici e le performance dell organizzazione? Il contesto organizzativo (tecnologie, clima, struttura, stili di leadership, gestione HR) è coerente con i messaggi culturali che l organizzazione comunica dentro e fuori di sé? L organizzazione e la divisione del lavoro rispecchia il progetto organizzativo? Quale il ruolo affidato alle risorse umane (selezione, valutazione, sistema premiante, sistemi di delega, formazione)?

organizzativa/analisi del lavoro/analisi delle persone Esiste coerenza tra gli assunti culturali che fondano l identità organizzativa e l immagine che essa proietta all esterno?

12 TANGIBLE ASSETS INTANGIBLE ASSETS L organizzazione come sistema strategico (Fernandez, Montes, Vasquez, 2000; Lepak & Snell 2002; Lepak, Takeuchi & Snell 2003; Ray, Barney & Muhana 2004; Wright et al. 2003) tecnologie strutture attrezzature ruoli Fattori hard Identità atteggiamenti coesione cultura clima Risorse finanziarie Fattori soft partecipazione Norme e procedure identificazione Funzioni Stili di leadership innovazione competenze

2003) tecnologie strutture attrezzature ruoli Fattori hard Identità atteggiamenti coesione cultura clima

13 Strategie di intervento dirette al singolo dirette all organizzazione dirette al gruppo di lavoro

14 Gli interventi di promozione della salute Ambiti di intervento Fonti di stress Valutazione cognitiva soggettiva degli stimoli stressogeni + strategie individuali di coping Livello di intervento organizzazione Livello di intervento Interfaccia individuo/organizzazione Livello di intervento individuo Risultati attesi degli interventi Produttività Ridotto turnover e Assenteismo Ridotti infortuni Risultati attesi degli interventi Performance lavorativa soddisfazione Risultati attesi degli interventi Miglioramento qualità della vita Riduzione stati di ansia, depressione e disturbi psico-somatici

Risultati attesi degli interventi Produttività Ridotto turnover e Assenteismo Ridotti infortuni Risultati attesi degli interventi Performance

15 Interventi di riduzione dello stress Chi percepisce lo stress Un ampia percentuale delle persone esposte agli stressors Pochi individui Lo stressor è modificabile? SI Interventi sull organizzazione NO Esiste un modo per ridurre gli effetti dello stressor? Interventi sugli individui SI Interventi sugli individui NO Interventi sull organizzazione e interfaccia Individuo/organizzazione

SI Interventi sull organizzazione NO Esiste un modo per ridurre gli effetti dello stressor?

16 Strategie e livelli di intervento Strategie preventive Strategie riparative Livello organizzativo Job design Organizzazione del lavoro Ambiente di lavoro Formazione Interfaccia individuo/lavoro Carico di lavoro Livello di partecipazione Relazioni tra i colleghi Livello individuale Terapia cognitiva Tecniche di rilassamento counselling

Interfaccia individuo/lavoro Carico di lavoro Livello di partecipazione Relazioni

17 Interventi socio-tecnici Incentrati su cambiamenti di aspetti oggettivi/strutturali dell ambiente di lavoro Consentono una manipolazione delle condizioni oggettive del lavoro ed una misurazione dei risultati.

lavoro Consentono una manipolazione delle

18 Interventi psico-sociali Mirano a produrre cambiamenti nella percezione che i lavoratori hanno del proprio contesto di lavoro Utilizzano i cambiamenti di aspetti oggettivi del lavoro per produrre un cambiamento nella percezione del contesto.

lavoro Utilizzano i cambiamenti di aspetti oggettivi del

19 Confronto tra interventi socio-tecnici e psico-sociali Caratteristica Interventi socio-tecnici Interventi psico-sociali Obiettivi Cambiamenti di aspetti oggettivi/strutturali Cambiamenti di percezioni Visione del rischio Coinvolgimento dei dipendenti nella valutazione iniziale Strumenti per la misurazione Coinvolgimento dei dipendenti nella pianificazione dell intervento Diffusione dei risultati Ristretta Focalizzazione su variabili oggettive, facilmente manipolabili Poco presente Si utilizzano prevalentemente dati ed indicatori oggettivi Self-report, misure oggettive individuali, indicatori organizzativi assente Assente Risultati principale patrimonio del ricercatore/consulente/committente Ampia Focalizzata sull intero spettro del rischio psicosociale Presente Ampiamente coinvolti la valutazione iniziale è un processo ampio ed articolato Self-report misure oggettive individuali, indicatori organizzativi Presente Presente Risultati patrimonio anche dei lavoratori che li hanno prodotti

risultati Ristretta Focalizzazione su variabili oggettive, facilmente manipolabili Poco presente Si utilizzano prevalentemente dati ed indicatori oggettivi Self-report, misure oggettive individuali,

20 In sintesi In sintesi il benessere organizzativo è un fattore centrale per il successo strategico funzionale a: Incrementare le performance Sviluppare la creatività/innovazione Aumentare capacità adattive e di gestione del cambiamento Promuovere resilienza sia a livello individuale che collettivo Migliorare le relazioni fra i collaboratori e porre le premesse per una effettiva integrazione organizzativa Ridurre l instabilità dei sistemi organizzativi Adottare un sistema premiante basato sulla meritocrazia Rivedere i flussi di comunicazione interna Sviluppare il lavoro in team

che collettivo Migliorare le relazioni fra i collaboratori e porre le premesse per una effettiva integrazione organizzativa Ridurre l instabilità

21 Considerazioni a margine: il contributo della psicologia del lavoro e delle organizzazioni Visione dell organizzazione come sistema sociale nel quale individui e gruppi formano, scambiano e negoziano progetti e valutazioni su di sé e sul mondo organizzativo; Capacità di lettura del contesto organizzativo al di là dei precetti di management e al di là degli assetti strutturali delle organizzazioni; Naturale vocazione alla definizione di progetti di benessere individuale e conseguentemente organizzativo;

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