Il sistema competitivo del settore oleario in Italia

Panel agroalimentari Monografiche Panel Agroalimentari Ismea Il sistema competitivo del settore oleario in Italia 2005 Introduzione Attraverso le aziende del Panel Agroalimentare Ismea afferenti al settore della trasformazione olearia è stata condotta un indagine sul sistema competitivo di questo segmento dell industria agroalimentare italiana (per maggiori approfondimenti sul Panel Ismea si rimanda alla Nota metodologica). Campione: composizione e caratteristiche Il field di lavoro è conciso col mese di Gennaio 2005. In particolare, il campione utilizzato per l indagine è composto da 60 imprese del settore oleario, ripartite geograficamente in modo da rispettare la distribuzione del settore nel suo complesso. Così, il campione risulta distribuito su due aree: al Centro con una quota del 20% e al Sud area maggiormente vocata alla produzione olearia - con il rimanente 80% (tabella 1). La ripartizione per dimensione occupazionale vede la netta supremazia delle aziende di piccole dimensioni (con meno di 10 addetti: 97%) e la totale assenza di aziende con più di 30 addetti; mentre, in base alla tipologia di gestione, le aziende di natura non cooperativa rappresentano il 65% del campione. Tabella 1 - Composizione Campione (numero aziende) Settore Gestione Dimensione (addetti) Olio d oliva Nord Ovest 0 0 0 0 0 0 0 Nord Est 0 0 0 0 0 0 0 Cento 12 5 7 11 1 0 12 isole 48 16 32 47 1 0 48 60 21 39 58 2 0 60 Il campione intervistato non presenta un accentuato livello di specializzazione (grafico 1), tanto che quasi un quarto delle aziende interpellate svolge attività diverse da quelle della trasformazione olearia (per esempio, nel settore vinicolo o molitorio). La tendenza alla diversificazione verso altre attività è più forte per le imprese del Centro Italia, rispetto alle regioni meridionali (tabella 2). 1

Grafico 1 Ambito di attività 23,3% 0,0% 76,7% Solo in questo settore Anche in altri settori N.r. Tabella 2 - Ambito di attività per area, gestione e dimensione (%) Tipo di Dimensione (addetti) gestione N O N E C Solo in questo settore - - 66,7 79,2 57,1 87,2 77,6 50,0-76,7 Anche in altri settori - - 33,3 20,8 42,9 12,8 22,4 50,0-23,3 N.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 Per quanto riguarda la concentrazione dell attività, l alternativa della lavorazione in conto prorio risulta più accentuata della lavorazione in conto terzi. Infatti il 53% dell attività è svolta a marchio proprio o senza marchio mentre il contoterzismo è presente nel 47% dei casi. A livello gestionale, è nelle aziende cooperative che si riscontra una maggior propensione alla lavorazione in conto proprio, con una quota del 95% (tabella 3). Tabella 3 - Tipologia di attività prevalente per area, gestione e dimensione (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) NO NE C A marchio proprio o senza marchio - - 66,7 50,0 95,2 30,8 51,7 100,0-53,3 A marchio cliente - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Lavorazione conto terzi - - 33,3 50,0 4,8 69,2 48,3 0,0-46,7 - - 100 100 100 100 100 100-100 2

Analisi della competitività Soltanto il 30% delle aziende del campione ha posto in risalto di avere riscontrato, nel corso dell ultimo triennio, dei cambiamenti nella situazione di mercato (grafico 2). Le situazioni più stabili si sono verificate nel caso delle aziende che si trovano nelle regioni del Sud come pure nel caso delle imprese di medie dimensioni (tabella 4). Grafico 2 Cambiamenti nella situazione economica degli ultimi tre anni 13,3% 30,0% 56,7% Si No so/n.r. Tabella 4 - Cambiamenti nella situazione di mercato degli ultimi tre anni per area, gestione e dimensione (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) N O N E C Si - - 50,0 25,0 42,9 23,1 31,0 0,0-30,0 No - - 50,0 58,3 52,4 59,0 55,2 100,0-56,7 so/n.r. - - 0,0 16,7 4,8 17,9 13,8 0,0-13,3 - - 100 100 100 100 100 100-100 Le tipologie di cambiamento maggiormente riscontrate sono state (grafico 3): la crescita della concorrenza straniera (13,3%), la diminuzione della domanda (11,7%), la minaccia di prodotti sostitutivi (5%), e altre tipologie di cambiamento (6,7%). La crescita della concorrenza straniera è stata messa particolarmente in evidenza dalle imprese del Centro (tabella 5), mentre le crescita del potere della distribuzione ha avuto un incidenza limitatissima per tutto il campione intervistato. 3

Grafico 3 Tipologia di cambiamenti nella situazione di mercato Concorrenza straniera Diminuzione della domanda Altro Presenza di prodotti sostitutivi Crescita potere della distribuzione Crescente domanda prodotti pronti 0 5 10 % 15 Tabella 5 - Tipologia di cambiamenti nel mercato per area, gestione e dimensione (%) Tipo di Dimensione gestione (addetti) NO NE C Sud e 1-9 10-29 30 Concentrazione dell'offerta - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Integrazione verticale - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Diminuzione della domanda - - 25,0 8,3 19,0 7,7 12,1 0,0-11,7 Crescente domanda prodotti pronti - - 0,0 2,1 0,0 2,6 1,7 0,0-1,7 Presenza di prodotti sostitutivi - - 8,3 4,2 9,5 2,6 5,2 0,0-5,0 Concorrenza straniera - - 25,0 10,4 19,0 10,3 13,8 0,0-13,3 Nuovi produttori nazionali - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Crescita potere della distribuzione - - 0,0 2,1 0,0 2,6 1,7 0,0-1,7 Altro - - 8,3 6,3 9,5 5,1 6,9 0,0-6,7 so/n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Diminuzione prezzi - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 66,7 33,3 57,1 30,8 41,4 0,0-40,0 Risposta multipla: possibilità di tre risposte al massimo Tra le principali preoccupazioni espresse dagli intervistati sulla situazione di mercato per i prossimi anni, emergono con forza (grafico 4): la concorrenza estera (68,3%), la persistenza della crisi economica (31,7%), la riforma della PAC (21,7%), la minaccia di nuovi prodotti sostitutivi (11,7%). 4

Tra le risposte ritorna dominante la concorrenza del prodotto estero, fattore evidenziato in misura maggiore dalle aziende del da quelle a gestione cooperativa. Diversamente, le aziende di medie dimensioni hanno avvertito come principale fattore di preoccupazione, oltre alla concorrenza estera, anche il crescente potere della distribuzione (tabella 6). Inoltre, anche nei confronti della riforma della PAC è emersa una spiccata sensibilità, accentuata maggiormente tra le imprese del Centro. Grafico 4 Principali preoccupazioni relative alla situazione di mercato Concorrenza estera Persistente crisi economica Riforma della PAC Nuovi prodotti sostitutivi Diminuzione della domanda Altro so/n.r. Rafforzamento potere distribuzione 0 20 40 60 80 % Tabella 6 - Principali preoccupazioni relative alla situazione di mercato per area, gestione e dimensione (%) Tipo di Dimensione gestione (addetti) Sud e Persistente crisi economica - - 33,3 31,3 38,1 28,2 32,8 0,0-31,7 Diminuzione della domanda - - 8,3 8,3 9,5 7,7 8,6 0,0-8,3 Riforma della PAC - - 41,7 16,7 28,6 17,9 22,4 0,0-21,7 Concorrenza estera - - 58,3 70,8 71,4 66,7 69,0 50,0-68,3 Rafforzamento potere distribuzione - - 8,3 0,0 0,0 2,6 0,0 50,0-1,7 Investimenti - lancio prodotto - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Investimenti - metodo produzione - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Investimenti - com. e marketing - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Costi sicurezza consumatori - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Nuovi prodotti sostitutivi - - 8,3 12,5 9,5 12,8 12,1 0,0-11,7 Altro - - 8,3 4,2 9,5 2,6 5,2 0,0-5,0 Nessuna - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 so/n.r. - - 0,0 2,1 0,0 2,6 1,7 0,0-1,7 - - 166,7 145,8 166,7 141 151,7 100,0-150,0 Risposta multipla: possibilità di tre risposte al massimo 5

Tra gli aspetti positivi indicati per la futura situazione di mercato, più della metà degli interlocutori ha individuato una crescente richiesta di qualità (grafico 5). Inoltre, nell ambito delle risposte di coloro che si sono espressi positivamente sulle prospettive del mercato futuro, sono risultati maggiormente ricorrenti i fattori connessi: alla maggiore attenzione delle istituzioni (26,7%), alla maggiore tutela del Made in Italy (25%), e, in misura inferiore, allo sviluppo di nuove abitudini di consumo (21,7%). In particolare sono le aziende cooperative e quelle di media dimensione ad enfatizzare l attesa di una maggiore tutela del prodotto italiano (tabella 7). Grafico 5 Aspetti positivi previsti per i prossimi anni Crescente richiesta di qualità M aggiore attenzione delle istituzioni M aggior tutela del made in Italy Sviluppo di nuove abitudini di consumo Diffusione politiche rintracciabilità Ripresa dei consumi Altro Apertura nuovi mercati di sbocco Sviluppo nuovi modelli imprenditoriali so/n.r. Nessuna 0 10 20 30 40 50 60 % Tabella 7 - Aspetti positivi previsti per i prossimi anni per area, gestione e dimensione (%) Tipo di Dimensione gestione (addetti) N O N E Centr o Sud e Sviluppo nuovi modelli imprenditoriali - - 0,0 6,3 0,0 7,7 5,2 0,0-5,0 Apertura nuovi mercati di sbocco - - 0,0 6,3 9,5 2,6 5,2 0,0-5,0 Crescente richiesta di qualità - - 50,0 56,3 47,6 59,0 55,2 50,0-55,0 Maggior tutela del made in Italy - - 25,0 25,0 38,1 17,9 22,4 100,0-25,0 Maggiore attenzione delle istituzioni - - 25,0 27,1 28,6 25,6 25,9 50,0-26,7 Sviluppo di nuove abitudini di consumo - - 25,0 20,8 23,8 20,5 22,4 0,0-21,7 Ripresa dei consumi - - 8,3 8,3 14,3 5,1 8,6 0,0-8,3 Diffusione politiche rintracciabilità - - 8,3 8,3 19,0 2,6 8,6 0,0-8,3 Altro - - 8,3 6,3 4,8 7,7 6,9 0,0-6,7 Nessuna - - 0,0 2,1 4,8 0,0 1,7 0,0-1,7 so/n.r. - - 0,0 4,2 0,0 5,1 3,4 0,0-3,3 - - 150,0 170,8 190,5 153,8 165,5 200,0-166,7 - (Risposta multipla: possibilità di tre risposte al massimo) 1-9 10-29 30 Total e 6

Leve di marketing Allo scopo di verificare quali solo le principali leve di marketing maggiormente utilizzate dagli operatori del Panel afferenti alla trasformazione olearia, sono state sottoposte loro una serie di domande relative al perseguimento o meno delle seguenti strategie: specializzarsi sempre più sui prodotti classici dell azienda, prestare particolare attenzione alla qualità dei prodotti, ridurre i costi, diversificare il portafoglio prodotti, differenziare il proprio prodotto da quello della concorrenza, incrementare la dimensione aziendale, esternalizzare alcune fasi produttive, ricorrere all integrazione verticale. Specializzazione sui prodotti classici aziendali A fronte delle evoluzioni che stanno emergendo nell assetto competitivo del settore, la maggior parte delle imprese è propensa a realizzare strategie di ulteriore specializzazioni sulle produzioni aziendali classiche. Probabilmente, si tratta di un atteggiamento collegato alla previsione, precedentemente discussa, di una più forte domanda di qualità e contemporaneamente di una più decisa tutela del Made in Italy. Questo atteggiamento sembra riguardare in maggior misura le aziende di piccola dimensione e le imprese cooperative (tabella 8). Tabella 8 - Realizzazione di strategie di specializzazione sui prodotti classici dell'azienda per area, gestione e dimensione (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) Sì - - 75,0 75,0 85,7 69,2 75,9 50,0-75,0 In parte - - 25,0 22,9 14,3 28,2 22,4 50,0-23,3 No - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 N.r. - - 0,0 2,1 0,0 2,6 1,7 0,0-1,7 - - 100 100 100 100 100 100-100 Qualità dei prodotti A conferma di quanto affermato, si deve sottolineare che una particolare attenzione alla qualità è posta dalla totalità delle imprese facenti parte del campione (tabella 9). Tabella 9 - Realizzazione di strategie di attenzione alla qualità per area, gestione e dimensione (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) Sì - - 100,0 97,9 100,0 97,4 98,3 100,0-98,3 In parte - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 No - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 N.r. - - 0,0 2,1 0,0 2,6 1,7 0,0-1,7 - - 100 100 100 100 100 100-100 7

Controllo dei costi Nel contempo, nonostante il controllo accurato dei costi sia un obiettivo ricorrente nella gestione dei frantoi, questi ultimi non sembrano percepirlo e adottarlo come strategia di marketing (tabella 10). Tabella 10 - Realizzazione di strategie di controllo accurato dei costi per area, gestione e dimensione (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) Sì - - 66,7 58,3 57,1 61,5 60,3 50,0-60,0 In parte - - 33,3 41,7 42,9 38,5 39,7 50,0-40,0 No - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 N.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 Ampliamento portafoglio prodotti Rispetto alle scelte precedentemente analizzate, la strategia basata sull inserimento e sul lancio di nuovi prodotti non risulta molto apprezzata. Infatti, soltanto un terzo degli intervistati, ha dichiarato di seguire una strategia di ampiamento del portafoglio prodotti, con punte superiori alla media nell ambito delle imprese a gestione non cooperativa ed in quelle di medie dimensioni (tabella 11). Tabella 11 - Realizzazione di strategie di ampliamento del portafoglio prodotti per area, gestione e dimensione (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) Sì - - 0,0 22,9 9,5 23,1 19,0 0,0-18,3 In parte - - 16,7 10,4 19,0 7,7 10,3 50,0-11,7 No - - 83,3 66,7 71,4 69,2 70,7 50,0-70,0 N.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 Differenziazione dell offerta Strategie di differenziazione dei propri prodotti da quelli della concorrenza sono state indicate da oltre l 80% del campione, che vi ricorre pienamente o solo in parte. Questo risultato si può interpretare non soltanto in termini di impegno ad investire in nuovi prodotti ma come convinzione di disporre di prodotti di qualità diversa e superiore o di produrre con grande rispetto delle regole (tabella 12). Tabella 12 - Realizzazione di strategie di differenziazione per area, gestione e dimensione (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) Sì - - 58,3 39,6 33,3 48,7 44,8 0,0-43,3 In parte - - 41,7 50,0 61,9 41,0 46,6 100,0-48,3 No - - 0,0 8,3 4,8 7,7 6,9 0,0-6,7 N.r. - - 0,0 2,1 0,0 2,6 1,7 0,0-1,7 - - 100 100 100 100 100 100-100 8

Crescita dimensionale Oltre la metà del campione interpellato ha attuato una strategia di crescita dimensionale (55%). Questo atteggiamento è particolarmente diffuso tra le aziende delle regioni del Sud Italia e tra quelle più piccole. Diversamente, tale strategia viene adottata in maniera nettamente minore dalle imprese delle regioni centrali (tabella 13). Tabella 13 - Realizzazione di strategie di crescita dimensionale per area, gestione e dimensione (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) Sì - - 0,0 6,3 4,8 5,1 5,2 0,0-5,0 In parte - - 33,3 54,2 66,7 41,0 50,0 50,0-50,0 No - - 66,7 39,6 28,6 53,8 44,8 50,0-45,0 N.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 Esternalizzazione La scelta di appaltare all esterno alcune fasi del processo di trasformazione è del tutto assente dalle scelte delle aziende interpellate (tabelle 14). Tabella 14 - Realizzazione di strategie di esternalizzazione per area, gestione e dimensione (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) NO NE Centro Sì - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 In parte - - 0,0 4,2 9,5 0,0 3,4 0,0-3,3 No - - 100,0 95,8 90,5 100,0 96,6 100,0-96,7 N.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 Integrazione verticale Relativamente all integrazione verticale, questa scelta risulta seguita da quasi un terzo degli intervistati, con punte del 48% nell ambito delle aziende a gestione cooperativa (tabella 16). Questo fenomeno può essere spiegato dalla necessità di rafforzare i rapporti esistenti tra impresa cooperativa e soci conferenti. Tabella 15 - Realizzazione di strategie di integrazione verticale per area, gestione e dimensione (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) Sì - - 0,0 2,1 0,0 2,6 1,7 0,0-1,7 In parte - - 25,0 29,2 47,6 17,9 27,6 50,0-28,3 No - - 75,0 66,7 47,6 79,5 69,0 50,0-68,3 N.r. - - 0,0 2,1 4,8 0,0 1,7 0,0-1,7 - - 100 100 100 100 100 100-100 9

Politiche di prezzo Premesso che il pricing sostenuto è, in genere, il risultato di un buon posizionamento nel proprio ambito competitivo e, nel contempo, è pure uno degli strumenti per mantenerlo e consolidarlo, oltre all indicazione delle strategie di marketing implementate, agli intervistati è stato chiesto di esprimersi sulle politiche di prezzo adottate. Ciò premesso, nell ambito dell indagine è emerso che per il 55% del campione, gli attuali prezzi di vendita sono sostanzialmente in linea con quelli della concorrenza. Un altro 37% ha invece affermato di posizionarsi su livelli di prezzo superiori o perlomeno leggermente superiori rispetto alla concorrenza, con punte più elevate della media nelle aziende delle regioni centrali (58,3%) e tra le aziende cooperative (57,2%) (tabella 16). Attività di comunicazione e di servizio alla distribuzione Tabella 16 - Prezzi dell'azienda confrontati con la concorrenza per area, gestione e dimensione (%) Tipo di Dimensione gestione (addetti) N O N E C 10-1-9 29 30 Più alti - - 8,3 0,0 4,8 0,0 1,7 0,0-1,7 Leggermente più alti - - 50,0 31,3 52,4 25,6 34,5 50,0-35,0 Più o meno in linea - - 25,0 62,5 42,9 61,5 56,9 0,0-55,0 Leggermente più bassi - - 16,7 6,3 0,0 12,8 6,9 50,0-8,3 Più bassi - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 so/n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 Infine, per analizzare in modo esaustivo le politiche di marketing messe a punto dagli operatori intervistati, è stato loro chiesto se negli ultimi due anni hanno prestato una maggiore attenzione alla realizzazione di attività di comunicazione e di servizi alla distribuzione. Con segnato riferimento a questo aspetto, il 60% delle imprese ha risposto positivamente. Rispetto alla media del campione, si riscontra una maggior propensione a investire in tali attività tra le imprese del Centro e tra quelle a gestione cooperativa (tabella 17). Tabella 17 - Accentuazione dell attività di comunicazione e servizi alla distribuzione negli ultimi 2 anni per area, gestione e dimensione azienda (%) Dimensione Tipo di gestione (addetti) NO NE Centro Sì - - 66,7 58,3 81,0 48,7 60,3 50,0-60,0 No - - 33,3 39,6 14,3 51,3 37,9 50,0-38,3 so/n.r. - - 0,0 2,1 4,8 0,0 1,7 0,0-1,7 - - 100 100 100 100 100 100-100 è, poi, emersa alcuna relazione tra impegno verso la differenziazione del prodotto ed investimenti in comunicazione. Dai riusltati si può osservare che le aziende che perseguono politiche di differenziazione non attribuiscono grande importanza ad altre strategie di comunicazione (tabella 18). 10

Tabella 18 - Strategie di differenziazione e accentuazione dell attività di comunicazione e servizi alla distribuzione (%) Strategie di differenziazione Attività di comunicazione e servizi Si (43,3%) In parte (48,3%) No (6,7%) N.r. (1,7%) Sì (60,0%) 65,4 51,7 75,0 100,0 No (38,3%) 30,8 48,3 25,0 0,0 so/n.r. (1,7%) 3,8 0,0 0,0 0,0 100 100 100 100 Entrando nel merito degli interventi di comunicazione e dei servizi alla distribuzione, dalle risposte degli intervistati risulta che (tabella 19): il 50% ha realizzato attività di comunicazione, il 15% è ricorso a degustazioni/materiale informativo, il 1,7% ha effettuato interventi di sponsorizzazione, il 3,3% ha organizzato altri interventi di comunicazione. In complesso, il 55% del campione ritiene molto o abbastanza importante investire in comunicazione e servizi alla distribuzione, mentre il restante 45% giudica poco o per nulla importanti questi investimenti (tabella 20). A livello dimensionale, i frantoi piccoli sembrano ritenere più importanti queste tipologie di investimento, mentre viene riconosciuta una maggiore efficacia all iniziativa quando questa viene realizzata a livello aggregato (per esempio, dai consorzi di tutela). Tabella 19 - Interventi di comunicazione e servizio alla distribuzione per area, gestione e dimensione azienda (%) Dimensione Tipo di gestione (addetti) Sud e 1-9 10-29 30 Attività di comunicazione - - 58,3 47,9 66,7 41,0 50,0 50,0-50,0 Degustazioni/materiale espositivo - - 16,7 14,6 28,6 7,7 15,5 0,0-15,0 Sponsorizzazioni - - 0,0 2,1 0,0 2,6 1,7 0,0-1,7 Servizi alla distribuzione - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Altro - - 0,0 4,2 0,0 5,1 3,4 0,0-3,3 so/n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 75 69 95 56 71 50-70 Tabella 20 - Importanza attribuita all attività di comunicazione e servizio alla distribuzione per area, gestione e dimensione azienda (%) Gestione Dimensione (addetti) N O N E C Molto - - 0,0 18,8 19,0 12,8 15,5 0,0-15,0 Abbastanza - - 50,0 37,5 52,4 33,3 39,7 50,0-40,0 Poco - - 50,0 41,7 28,6 51,3 43,1 50,0-43,3 Per niente - - 0,0 2,1 0,0 2,6 1,7 0,0-1,7 so/n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 11

Nell ambito delle imprese che ritengono molto o abbastanza importante investire in comunicazione e servizi alla distribuzione, si rileva una maggiore diffusione delle strategie di differenziazione (tabella 21). Coerentemente, tra le medesime imprese si riscontra anche una percentuale di aziende, superiore a quella riscontrata mediamente nel campione, che ha fattivamente intrapreso attività di comunicazione e servizi alla distribuzione (tabella 22). Tabella 21 - Confronto importanza attività promozionale per strategia differenziazione (%) Importanza attribuita Strategia di differenziazione Molto (15,0%) Abbastanza (40,0%) Poco (43,3%) Per niente (1,7%) so/n.r. (0,0%) Sì (43,3%) 55,6 50,0 34,6 0,0 - In parte (48,3%) 33,3 37,5 61,5 100,0 - No (6,7%) 11,1 8,3 3,8 0,0 - so/n.r. (1,7%) 0,0 4,2 0,0 0,0-100 100 100 100 - Tabella 22 - Confronto importanza attività promozionale per attivazione attività (%) Attività di Importanza attribuita comunicazione e servizi Molto (15,0%) Abbastanza (40,0%) Poco (43,3%) Per niente (1,7%) so/n.r. (0,0%) Sì (60,0%) 100,0 87,5 23,1 0,0 - In parte (0,0%) 0,0 0,0 0,0 0,0 - No (38,3%) 0,0 12,5 73,1 100,0 - so/n.r. (1,7%) 0,0 0,0 3,8 0,0-100 100 100 100 - Potere contrattuale dei fornitori Una sezione dell indagine, poi, è stata dedicata all analisi dei rapporti con i fornitori e del potere contrattuale a questi attribuito. La batteria di domande corrispondente a questa sezione non è stata somministrata agli intervistati che non effettuano acquisti: in quanto integrati a monte per il 100% delle materie prime; perché a gestione cooperativa, con un acquisizione della materia prima esclusivamente tramite conferimento. Dai risultati relativi a questa parte dell indagine, tenuto presente che ogni operatore intervistato poteva indicare due delle possibili risposte, è emerso che il 100% delle aziende del campione, per gli acquisti, non si avvale di alcun contratto scritto. Seguono, in ordine di importanza, gli approvvigionamenti che avvengono con un contratto scritto annuale e quelli con un contratto inferiore ad un anno (il 9% per entrambi i casi) (tabella 23). 12

Tabella 23 - Modalità contrattuali d acquisto per area, gestione e dimensione azienda (%) Tipo di Dimensione (addetti) gestione Contratti pluriennali, scritti - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Contratti annuali, scritti - - 14,3 8,1 0,0 10,3 7,0 100,0-9,1 Contratti inferiori ad un anno - - 14,3 8,1 20,0 7,7 9,3 0,0-9,1 Senza contratto scritto - - 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0-100,0 Altro - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 so/n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 128,6 116,2 120,0 117,9 116,3 200,0-118,2 Risposta multipla: possibilità di due risposte al massimo Appurato che tra gli operatori intervistati: il 46,7% è integrato a monte, un altro 46,7% si rifornisce presso le aziende agricole, il 5% si approvvigiona presso l industria, ed il restante 1,7% si rifornisce presso i grossisti, i contratti scritti annuali risultano applicati in misura superiore dalle imprese che hanno come principale fornitore l industria (tabella 24). Tabella 24 - Tipologia fornitore prevalente per modalità contrattuali (%) Tipologia di fornitore Integrazione Aziende Industria Modalità contrattuale a monte agricole (1,7%) (46,7%) (46,7%) Contratti pluriennali, scritti (0,0%) Grossista (5,0%) Altro (0,0%) 0,0 0,0 0,0 0,0 - Contratti annuali, scritti (9,1%) 8,3 7,1 100,0 0,0 - Contratti inferiori ad un anno (9,1%) 0,0 14,3 0,0 0,0 - Senza contratto scritto (100,0%) 100,0 100,0 100,0 100,0 - Altro (0,0%) 0,0 0,0 0,0 0,0 - so/n.r. (0,0%) 0,0 0,0 0,0 0,0-108,3 121,4 200,0 100,0 0,0 Risposta multipla: possibilità di due risposte al massimo Circa il potere contrattuale attribuito ai fornitori, è considerato: stabile, dal 91% delle aziende del campione, in diminuzione dal 7%, in aumento dal 2%. Tale ripartizione di opinioni, con la netta supremazia di una sensazione di stabilità, conferma l esistenza di un rapporto informale tra fornitore e cliente, con conseguente dimostrazione dell esistenza di un tessuto di 13

rapporti molto lento a modificarsi. Il trend di crescita della capacità negoziale dei fornitori, invece, è percepito con maggiore sensibilità dagli operatori delle aziende cooperative, mentre soltanto nel Sud il 7% ritiene la forza dei fornitori in diminuzione (tabella 25). Tabella 25 - Valutazione potere contrattuale fornitore per area, gestione e dimensione azienda (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) N O N E C Aumento - - 0,0 2,7 20,0 0,0 2,3 0,0-2,3 Stabile - - 100,0 89,2 80,0 92,3 90,7 100,0-90,9 Diminuzione - - 0,0 8,1 0,0 7,7 7,0 0,0-6,8 so/n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 Incrociando il trend relativo al potere contrattuale dei fornitori con la categoria prevalente da cui le imprese di trasformazione olearia effettuano gli approvvigionamenti, prevale nettamente, per ogni tipologia di fornitore, la percezione di una sostanziale stabilità della capacità negoziale dei soggetti presso i quali vengono effettuati gli approvvigionamenti. Si riscontra, tuttavia, una sensazione di calo della capacità negoziale dei fornitori in corrispondenza delle imprese che si approvvigionano prevalentemente presso operatori catalogati nella voce integrazione a monte ed aziende agricole (tabella 26). Tabella 26 - Potere contrattuale fornitori per tipologia fornitore (%) Tipologia di forrnitore Integrazione Aziende Potere contrattuale a monte agricole Industria Grossista dei fornitori (46,7%) (46,7%) (1,7%) (5,0%) Aumento (2,3%) 0,0 3,6 0,0 0,0 - Stabile (90,9%) 91,7 89,3 100,0 100,0 - Diminuzione (6,8%) 8,3 7,1 0,0 0,0 - so/n.r. (0,0%) 0,0 0,0 0,0 0,0-100 100 100 100 - Altro (0,0%) Con riferimento alle cause di un aumento del potere contrattuale dei fornitori, gli operatori hanno indicato all unisono la concentrazione dell offerta (tabella 27). Tra coloro, invece, che hanno ravvisato una riduzione della capacità negoziale dei fornitori, un terzo di questi ha individuato in un aumento dell offerta il principale fattore esplicativo (tabella 28). Occorre tuttavia non trascurare il fatto che entrambe le tabelle sopra citate hanno come riferimento una base di aziende intervistate estremamente contenuta, dal momento che la maggior parte delle imprese ritiene stabile il potere contrattuale dei fornitori, oppure non acquista materie prime (in quanto integrate a monte o cooperative caratterizzate da un autosufficienza di approvvigionamento). 14

Tabella 27 - Cause dell aumento del potere contrattuale dei fornitori (%) Diminuzione dell offerta 0,0 Concentrazione dell offerta 100,0 Miglioramento qualità materia prima 0,0 Maggiore offerta di servizi 0,0 Altro 0,0 so/n.r. 0,0 100,0 Risposta Multipla: possibilità di due risposte al massimo Tabella 28 - Cause della diminuzione del potere contrattuale dei fornitori (%) Aumento dell offerta 33,3 Frammentazione dell offerta 0,0 Peggioramento qualità materia prima 0,0 Minore offerta di servizi 0,0 Altro 66,7 so/n.r. 0,0 100,0 Risposta Multipla: possibilità di due risposte al massimo Potere contrattuale dei clienti Ancor più dell analisi del potere contrattuale dei fornitori, lo studio della capacità negoziale dei clienti ha offerto molti spunti conoscitivi. In primo luogo, si è cercato di tracciare il quadro del campione in base alla tipologia di cliente più importante e alla concentrazione del fatturato, ossia in base al peso dei tre clienti più importanti sul volume complessivo delle vendite. Dai risultati si evince che la tipologia del cliente prevalente, in ordine, si configura: nei grossisti, per il 31,7%, nei produttori, per il 23,3%, nella distribuzione moderna, per il 6,7%, nel dettaglio tradizionale, per il 6,7% nella ristorazione, per il 3,3%, e nella categoria altro, per il rimanente 28,3%. Sostanzialmente, il settore è caratterizzato da acquirenti di piccole dimensioni: infatti, mediamente, nel 48% dei casi i tre principali clienti acquistano quote inferiori al 25% del fatturato (tabella 29). Rilevante è anche la quota di aziende intervistate per le quali i primi tre clienti assorbono tra il 25% ed il 50% della produzione venduta: 32% del campione. Complessivamente, dai risultati di cui appena sopra si evince che la maggior parte dei frantoi commercializza grosse quantità di olio sfuso indirizzate ad 15

industrie, direttamente o indirettamente attraverso grossisti. Tabella 29 - Peso dei tre più importanti clienti sulle vendite per area, gestione e dimensione azienda (%) Tipo di Dimensione gestione (addetti) N O N E C Inferiore al 25% - - 91,7 37,5 42,9 51,3 48,3 50,0-48,3 Tra il 25 e il 50% - - 8,3 37,5 38,1 28,2 31,0 50,0-31,7 Tra il 51 e il 75% - - 0,0 14,6 19,0 7,7 12,1 0,0-11,7 Superiore al 75% - - 0,0 10,4 0,0 12,8 8,6 0,0-8,3 so /n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 In riferimento alla gestione dell attività commerciale, circa nell 82% delle aziende del campione la vendita è curata direttamente dal presidente, dal titolare o dal direttore (tabella 30). Questo risultato sembra naturale, considerato che la maggior parte delle aziende che operano in questo settore sono di piccole dimensioni, e in queste realtà solitamente la gestione commerciale è demandata al soggetto che rappresenta legalmente l azienda medesima. Nel caso delle imprese cooperative, quasi il 24% dichiara di avvalersi di una propria rete di vendita e quindi di uno strumento di gestione più complesso ed impegnativo. Tabella 30 - Modalità di vendita per area, gestione e dimensione azienda (%) Tipo di gestione Sud e Dimensione (addetti) Propria rete di vendita - - 0,0 16,7 23,8 7,7 13,8 0,0-13,3 Delega ad altri - - 8,3 4,2 9,5 2,6 5,2 0,0-5,0 Si occupa della vendita il direttore - - 91,7 79,2 66,7 89,7 81,0 100,0-81,7 Altro - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 so/n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 Alla vendita gestita direttamente dal presidente, dal titolare o dal direttore ricorrono in maggior misura le imprese che convogliano la propria produzione verso il dettaglio tradizionale o verso la voce altro cliente, mentre l impiego di una propria rete di vendita caratterizza in misura superiore le aziende più indirizzate alla distribuzione moderna e quelle alla ristorazione (tabella 31). 16

Tabella 31 - Modalità di vendita per tipologia di cliente prevalente (%) Fatturato prevalente Distribuz. Dettaglio Produttore Grossista moderna tradiz Modalità di vendita (23,3%) (31,7%) (6,7%) (6,7%) Propria rete di vendita (13,3%) Delega ad altri (5,0%) Si occupa della vendita il direttore (81,7%) Ristorazione (3,3%) Altro cliente (28,3%) 14,3 15,8 50,0 0,0 50,0 0,0 7,1 5,3 0,0 0,0 0,0 5,9 78,6 78,9 50,0 100,0 50,0 94,1 Altro (0,0%) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 so/n.r. (0,0%) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 100 100 100 100 100 100 Per completare il quadro del settore, al fine di analizzare il rapporto con i clienti, si è provveduto anche ad esaminare la tipologia dell organizzazione della produzione. Quasi la totalità delle imprese (98,3%) lavora soprattutto su produzione programmata; ciò vale per tutte le categorie di disaggregazione del campione (tabella 32), mentre la delega ad organizzazioni esterne assume un ruolo del tutto marginale. Tabella 32 - Organizzazione della produzione per area, gestione e dimensione azienda (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) Produzione su commessa - - 0,0 2,1 0,0 2,6 1,7 0,0-1,7 Produzione programmata - - 100,0 97,9 100,0 97,4 98,3 100,0-98,3 Altro - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 so/n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 Il potere contrattuale dei clienti è ritenuto stazionario da quattro aziende su cinque (80% del campione), probabilmente grazie sia ad un tessuto consolidato di rapporti con la clientela sia alla limitata esposizione delle aziende nei confronti della grande distribuzione. L esistenza di una tendenziale maggiore pressione da parte del cliente è stata invece attestata da quasi il 17% delle aziende intervistate, mentre il rimante 3% si espresso per un indebolimento del potere contrattuale della clientela. 17

Tabella 33 - Valutazione del potere contrattuale dei clienti per area, gestione e dimensione azienda (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) NO NE Centro Aumento - - 33,3 12,5 19,0 15,4 13,8 100,0-16,7 Stabile - - 66,7 83,3 76,2 82,1 82,8 0,0-80,0 Diminuzione - - 0,0 4,2 4,8 2,6 3,4 0,0-3,3 so/n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100 100 100 100 100 100-100 Sempre in riferimento alla valutazione del potere contrattuale dei clienti, non emergono differenze di una certa rilevanza disaggregando il campione sulla base della quota detenuta dai tre clienti più importanti (tabella 34). Tabella 34 - Potere contrattuale dei clienti per concentrazione vendite (%) Quota vendite ai 3 clienti più importanti Potere contrattuale dei clienti < 25% (48,3%) 25-50% (31,7%) 51-75% (11,7%) >75% (8,3%) so /n.r. (0,0%) Aumento (16,7%) 17,2 21,1 0,0 20,0 - Stabile (80,0%) 82,8 73,7 100,0 60,0 - Diminuzione (3,3%) 0,0 5,3 0,0 20,0 - so/n.r. (0,0%) 0,0 0,0 0,0 0,0-100 100 100 100 - Tabella 35 - Potere contrattuale dei clienti per organizzazione della produzione (%) Tipologia produzione Potere contrattuale dei clienti Produzione su commessa (1,7%) Produzione programmata (98,3%) Altro (0,0%) so/n.r. (0,0%) Aumento (16,7%) 0,0 16,9 - - Stabile (80,0%) 100,0 79,7 - - Diminuzione (3,3%) 0,0 3,4 - - so/n.r. (0,0%) 0,0 0,0 - - 100 100 - - Le conseguenze del rafforzamento del potere contrattuale dei clienti vanno essenzialmente identificate: nella diminuzione dei margini aziendali (70%), nella maggiore capacità di imporre i prezzi (50%), nella richiesta di maggiori servizi (10%). La compressione dei margini aziendali è stata messa in evidenzia soprattutto dalle imprese della Centro e tra quelle non cooperative, mentre le aziende delle regioni meridionali hanno indicato maggiormente l imposizione dei prezzi (tabella 36). 18

Tabella 36 - Conseguenze rafforzamento del potere contrattuale dei clienti per area, gestione e dimensione azienda (%) Tipo di gestione Dimensione (addetti) N O N E C Diminuzione dei margini aziendali - - 100,0 50,0 50,0 83,3 75,0 50,0-70,0 Imposizione dei prezzi dei clienti - - 0,0 83,3 25,0 66,7 50,0 50,0-50,0 Richiesta standardizzazione - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Richiesta maggiori servizi - - 0,0 16,7 25,0 0,0 12,5 0,0-10,0 Richiesta consegne più rapide - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Richiesta rispetto tempi consegna - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Allungamento tempi di pagamento - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Altro - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 Nulla - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 so/n.r. - - 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0-0,0 - - 100,0 150,0 100,0 150,0 137,5 100,0-130,0 - Risposta multipla: possibilità di tre risposte al massimo Circa quelle che potrebbero essere le conseguenze dell indebolimento del potere contrattuale della clientela - tenuto presente che il fenomeno di indebolimento contrattuale della clientela è stato evidenziato solo dalle aziende del da quelle di piccole dimensioni (siano esse cooperative o meno) - ben la metà degli operatori rispondenti ha individuato la possibilità di accrescere il proprio potere decisionale sulla fissazione dei prezzi (tabella 37). Tabella 37 - Conseguenze indebolimento del potere contrattuale dei clienti per area, gestione e dimensione azienda (%) Tipo di Dimensione gestione (addetti) N O N E C Aumento dei margini aziendali - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 - - 0,0 Maggiore libertà relativamente agli aspetti qualitativi dei - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 - - 0,0 1-9 10-29 30 Maggiore potere decisionale sulla fissazione dei prezzi - - - 50,0 100,0 0,0 50,0 - - 50,0 Maggiore riconoscimento del marchio - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 - - 0,0 Accorciamento dei tempi di pagamento - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 - - 0,0 Altro - - - 50,0 0,0 100,0 50,0 - - 50,0 Nulla - - - 0,0 0,0 0,0 0,0 - - 0,0 so/n.r. 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 - - - 100,0 100,0 100,0 100, 0 - - 100,0 - Risposta multipla: possibilità di tre risposte al massimo 6 19

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