CORSO DI «ECONOMIA DELL AZIENDA TURISTICA» LEZIONE 10 30.10.2018 Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemi turistici e culturali Dott. Francesco Badia francesco.badia@uniba.it Le problematiche emergenti nel settore pubblico Creazione a tavolino della forma di gestione e/o del sistema di governance senza valutazione delle necessità istituzionali Conflittualità fra aziende pubbliche quando sono chiamate ad una co-gestione di beni e patrimonio culturale Forte impatto della politica sulla gestione Scarso sviluppo di sistemi di misurazione e valutazione delle performance di dirigenti e dipendenti Scarso sviluppo di sistemi di fund raising evoluti 2 1
3 Il modello burocratico nel settore pubblico Modello che ha come obiettivi la massima efficienza tecnico-formale la trasparenza nelle procedure e il rispetto delle regole Sostanzialmente è un valido modello in un contesto stabile Ha però evidenziato forti lacune, derivanti da: Scarsa flessibilità Prevalenza della forma sulla sostanza Elevati costi di gestione Trasferimento del carico burocratico sui cittadini fruitori dei servizi Lo sviluppo del New Public Management (in Italia) Tentativo di promuovere un ruolo innovativo della dirigenza pubblica, garantendole maggiore autonomia, mediante la separazione delle funzioni di indirizzo (politica) e gestione (management) Tentativo di applicazione di nuove forme professionali nella dirigenza, come anche nuove forme di contrattazione e retribuzione Rivisitazione complessiva dei principi base sui quali è sempre stato inteso il concetto di controllo nelle aziende pubbliche 4 2
Alcuni principi chiave legati all introduzione del NPM Aziendalizzazione (rendere davvero aziende le aziende pubbliche) Esternalizzazione (o outsourcing, uscire dai confini dell azienda pubblica) Privatizzazione (far entrare i privati nella gestione di alcuni servizi pubblici ma non nella funzione ) Liberalizzazione (aprire al mercato ed alla concorrenza per i servizi pubblici) 5 6 Il concetto di aziendalizzazione Introduzione di principi, criteri e strumenti propri dell economia aziendale, già utilizzati da anni con successo nelle imprese private Per le aziende culturali: L aziendalizzazione è stata a volte intesa, a torto, come impresalizzazione Invece l aziendalizzazione non richiede la ricerca del profitto, ma l equilibrio economico durevole 3
7 Il concetto di esternalizzazione Consiste nella concessione a soggetti terzi della gestione dei servizi pubblici o di parte dei processi di erogazione di tali servizi In ogni caso, mantenimento della responsabilità della gestione nei confronti dei cittadini (cd. funzione pubblica ) in capo al soggetto pubblico Per le aziende culturali: Esternalizzazione formale : modifica della forma giuridica di gestione (es. istituzione) [verso l autonomia gestionale] Esternalizzazione contrattuale : affidamento esterno nella gestione del servizio (ingresso dei privati nella gestione) 8 Il concetto di privatizzazione La privatizzazione è uno sviluppo del concetto di esternalizzazione; può essere suddivisa in: Privatizzazione formale : riguarda solo la forma giuridica, che diventa di tipo privatistico [verso l autonomia gestionale e giuridica] Privatizzazione sostanziale : riguarda la vera e propria cessione di quote o intere società ad azionisti privati Per le aziende culturali: Prevalentemente sono state adottate forme di privatizzazione formale, con l utilizzo della forma di gestione della fondazione (e della fondazione di partecipazione in particolare) 4
9 Il concetto di liberalizzazione Il concetto di liberalizzazione è legato allo stimolo alla concorrenza, che può essere: Interna al settore pubblico (fra amministrazioni o fra uffici) Fra settore pubblico e privato Fra privato e privato In particolare, l introduzione della liberalizzazione sui mercati tradizionalmente serviti dal settore pubblico porta a due possibili scenari concorrenziali: Concorrenza nel mercato: sviluppo di un ambiente competitivo in cui diversi produttori possono presentarsi direttamente agli utenti clienti con le loro offerte Concorrenza per il mercato: porta comunque ad un contesto di offerta monopolistica per l azienda che è riuscita ad aggiudicarsi la presenza su tale mercato Per le aziende culturali, l impatto della liberalizzazione è stato limitato; lo si può vedere in parte nella previsione obbligatoria delle gare per taluni servizi aggiuntivi Le scelte organizzative di un azienda culturale Necessità di sposare la dimensione interna con quella esterna composizione delle forze interne ed esterne I maggiori cambiamenti organizzativi hanno riguardato la dimensione esterna, negli ultimi anni Per la dimensione interna, ci si è spesso focalizzati unicamente sulle forme di gestione (e poco sulla governance) 10 5
La progressiva apertura delle aziende culturali verso l esterno A livello di scelte organizzative esterne, emergono quattro punti fondamentali, che sono i seguenti: 1. Esternalizzazioni ed affidamento dei servizi (aggiuntivi, ma non solo) a soggetti esterni 2. Reti e sistemi 3. Iniziative di fund-raising 4. Cambiamento delle forme di gestione (vd. «confronto fra diverse forme giuridiche») 11 12 Le conseguenze organizzative delle esternalizzazioni No modifiche interne, ma nuovi rapporti contrattuali Necessità di sviluppare e/o affinare le competenze: Di natura giuridica, per la redazione dei bandi di gara, lo studio delle clausole contrattuali, la gestione delle gare stesse, il controllo degli effetti giuridici delle azioni della controparte Di natura manageriale, riguardanti l indirizzo e controllo delle attività svolte dal soggetto aggiudicatario del servizio 6
13 Reti e sistemi Caratteristiche delle reti Presenza di tanti soggetti in posizione paritaria Obiettivi di confronto, dialogo, progettualità condivisa Di carattere tipologico (es. musei archeologici, scientifici, arte antica) Assenza di limiti territoriali, tendenza all internazionalizzazione Caratteristiche dei sistemi (e dei poli) Presenza di un soggetto guida o pivot (normalmente soggetto pubblico) Obiettivi di integrazione, rafforzamento reciproco e promozione condivisa sul territorio Fra soggetti differenziati per la tipologia di offerta culturale Ambito territoriale delimitato 14 Il fundraising Sistema organizzato per la raccolta fondi in un azienda culturale Principali tipologie di raccolta fondi: Sponsorizzazioni Raccolta donazioni (mecenatismo) Partnership Membership 7
15 Fra rete e fundraising: le partnership Collaborazione volta al medio-lungo periodo fra azienda culturale ed un altra istituzione, pubblica o privata Combinazione di strutture e competenze per favorire il percorso di sviluppo Non sempre la partnership è legata ad un finanziamento o ad aspetti economici, può prevedere anche soli aspetti tecnici o contenutistici 16 Fundraising: le sponsorizzazioni Definizione di un rapporto contrattuale Due tipi di sponsorizzazione Finanziaria: vengono trasferite risorse monetarie all azienda culturale Tecnica: vengono forniti gratuitamente beni o servizi utili all azienda culturale Necessità di sviluppo di competenze interne all azienda culturale in materia di marketing e di dialogo con la funzione commerciale delle imprese finanziatrici Per ottenere la sponsorizzazione, in taluni casi è opportuno legare la somma ricevuta ad una concreta attività svolta (esposizione temporanea, spettacolo, programmi di iniziative, ) 8
17 Fundraising: raccolta donazioni Necessità di sviluppare questa competenza in modo mirato e professionale, non lasciandolo al caso Configurare ai potenziali donatori uno scenario, di carattere simbolico, riguardante i benefici attesi dalla donazione Intervento della Riforma Franceschini in questa materia con il c.d. «Art Bonus» (disciplinato dal d.l. 83/2014, convertito in l. 106/2014), che concede un credito d imposta pari al 65% dell importo delle donazioni effettuate a favore di beni o istituti della cultura pubblici da soggetti privati 18 Fundraising: la membership Istituzione di un programma, al quale possono aderire privati e imprese, che possono sostenere l azienda, ricevendone in cambio determinati benefici Normalmente è un programma annuale, ma può anche essere pluriennale L articolazione della membership serve dunque ad attutire il fenomeno del free riding, individuando quote di adesione differenti per soggetti diversi alla luce della loro reale volontà di finanziare il museo Le opportunità dello strumento del crowdfunding 9
19 Le scelte gestionali di un azienda culturale Elementi caratterizzanti dei servizi svolti ed offerti Servizi primari, propri, caratteristici Servizi aggiuntivi Sistema di prezzo praticato e considerazione del/i pubblico/i Modalità di accesso ai servizi offerti, sia fisica che relazionale Forme e strumenti di comunicazione Interna ed esterna Gli elementi caratterizzanti dei servizi propri (per un museo) 20 Diletto (coinvolgimento) Conservazione Esposizione permanente Accoglienza SERVIZI PROPRI DEL MUSEO Esposizioni temporanee Educazione Catalogazione Ricerca 10
21 Le scelte sui servizi aggiuntivi Quali servizi? (es. bar - caffetteria, ristorante, bookshop e gadget, prenotazioni e prevendita, visite guidate, audio-guide) Internalizzazione o esternalizzazione? Sviluppo di competenze per la gestione della gara / contratto / rapporto di servizio NB: l esternalizzazione può riguardare anche alcuni servizi propri (es.: accoglienza, didattica, guardaroba, ciclo di spettacoli, ) 22 Le scelte di pricing Applicare correttamente la logica di marketing Riuscire ad individuare le diverse categorie di pubblico (pubblici) Individuare quelle di maggiore interesse dell azienda, su cui puntare Operazione di targeting Effettuare, per quanto possibile, politiche di pricing differenziate 11
23 Politiche di prezzo «particolari» Gratuità dei servizi Un bene o un male? Diversi «stili» di gratuità Una gratuità per modo di dire Gratuità in certi momenti particolari (es. prima domenica del mese) Come applicare correttamente un sistema di riduzioni? Bilanciamento fra efficacia economica ed efficacia sociale/equità Alcuni casi particolari o innovativi Offerta libera con prezzo consigliato Offerta libera con prezzo minimo consigliato Offerta libera con prezzo massimo consigliato 24 L accesso ai servizi Due dimensioni: Quella fisica : va tenuto conto delle modalità di accesso vero e proprio alla visita, per tutti gli utenti (presenza di bagni, guardaroba, stato di conservazione dei locali, pulizia, percorso da compiere) e per particolari categorie (es. soggetti disabili) Quella relazionale : come il pubblico può entrare in contatto con l istituzione (prevendita, integrazione con altre offerte di servizi, orari di apertura, rapporto con il personale in sala, ); non riguarda unicamente il rapporto con il pubblico dei visitatori (es. ricerca, scuole) 12
25 La comunicazione Diverse forme e strumenti per diversi obiettivi Il ruolo della comunicazione interna Le modalità: il rapporto con le scelte organizzative Lo sviluppo di nuovi strumenti Il sito internet Le nuove opportunità del web2.0 e dei social media Comunicazione sui servizi e comunicazione sui risultati L immagine dell azienda culturale, il suo marchio 13