CONVEGNO HR 2007 BANCHE E RISORSE UMANE LA SFIDA GLOBALE DELLA COMPETIZIONE INTERVENTO DI APERTURA Giorgio Mieli Responsabile Settore Sindacale ABI Roma 15 Maggio 2007
La III sessione del Convegno che si apre oggi è dedicata al clima in banca ed in particolare alla motivazione, al coinvolgimento, alla valorizzazione e alle pari opportunità nella gestione delle persone. Un tema scelto con la convinzione che si tratti di una questione cruciale, come testimoniato anche dalle preferenze manifestate dai partecipanti al Convegno HR 2006. A riflettere insieme abbiamo invitato autorevoli esponenti del mondo accademico, giuridico, professionisti del ramo e rappresentanti di altri settori, per acquisire i diversi punti di vista, le best practice, e discutere su come gli scenari che cambiano possano influire sulla gestione delle risorse umane. Nelle sessioni di ieri l attenzione è stata rivolta principalmente ad analizzare i profondi mutamenti che di recente hanno caratterizzato l economia e il mercato del lavoro, non solo a livello domestico, ma anche con uno sguardo al panorama internazionale. Si è parlato di globalizzazione, M&A, ristrutturazioni, riorganizzazioni, internalizzazioni, mercato del lavoro, flexibility, relazioni sindacali, nuovi modelli organizzativi e conseguenti effetti sul piano gestionale, delle relazioni sindacali, e delle risorse umane. Viviamo, come anzidetto, in un mondo caratterizzato dalla crescente globalizzazione, dal progresso tecnologico, dalle continue richieste del mercato e in generale dalla velocità del cambiamento. In questo scenario, le imprese del XXI secolo hanno l obiettivo, ed in un certo senso l obbligo, di assicurare un adeguato livello di competitività, alti livelli di efficienza e produttività e una gestione efficace delle risorse umane, particolarmente importante in settori, come quello del credito, ove sono strategici competenza, fiducia e reputazione nei rapporti con il mercato, intensità e qualità della relazione con la clientela, capacità di innovare. L acquisizione di un vantaggio competitivo dell impresa valoriale che ammortizzi l impatto con le novità, endogene ed esogene, passa dunque attraverso risorse 2
adeguate, possibilmente eccellenti, motivate e capaci di sviluppare, anche on the job, le nuove e mutevoli conoscenze necessarie. Si dice spesso che un dipendente competente e soddisfatto, che opera in un clima aziendale buono e coinvolgente, è più propenso a contribuire al massimo al successo dell impresa. L obiettivo non è facile da raggiungere perché il cambiamento costante e le incertezze per il futuro, originate dalle continue ristrutturazioni, generano ansie e preoccupazioni che, in prima istanza, possono apparire in contrasto con gli obiettivi stessi: flessibilità e sicurezza sono, del resto, anche i temi del Libro Verde UE del 2006 alla ricerca di una sintesi difficile. Le tematiche che affronteremo nella giornata odierna saranno focalizzate sugli effetti che questa situazione produce sulle persone e come le imprese si stanno muovendo per adattarsi a questo nuovo e complesso contesto. L obiettivo, e direi anche la sfida, è quello di fornire utili elementi e spunti di riflessione per delineare un nuovo ruolo delle risorse umane, laddove l adeguata gestione delle HR, il buon clima aziendale, il benessere organizzativo, la valorizzazione delle persone, possono davvero significare l ottimizzazione di ogni potenzialità per il raggiungimento degli obiettivi di business, in un ambiente di lavoro il più possibile sereno e stimolante. Quel che è certo è che si tratta di un interesse comune di imprese e lavoratori, al di là di facili slogan. In quest ottica, la formazione di un appropriata cultura aziendale si pone come conditio sine qua non della conformità, sia a norme di eteroregolamentazione (leggi, regolamenti, etc.) che di autoregolamentazione (codici deontologici, standards operativi, ect.) E importante che vi siano consapevolezza, adeguate politiche di valorizzazione del personale e strumenti idonei di policy gestionale e di organizational commitment, diffusi 3
in tutto l organigramma aziendale (board, top e middle management, ruoli operativi, assistenza e di supporto, ecc.). Tutte le politiche gestionali possono essere coinvolte: dal recruitment alla formazione, dalla valorizzazione, alla valutazione del personale, senza trascurare il peso che può assumere, in determinati contesti e momenti della vita dell impresa, il fattore delle relazioni industriali (in caso, ad esempio, di tensioni occupazionali, scioperi, rinnovi contrattuali). La promozione e la diffusione della cultura della compliance all interno dell impresa significa, da un lato, assicurare l integrità dei comportamenti e, dall altra, prevenire i rischi di contravvenire a norme, regolamenti, best practices, standards operativi e, più in generale, a regole deontologiche, tutti aspetti fondamentali per salvaguardare gli interessi della clientela e dell impresa. Un proverbio cinese recita: Quando fai piani per un anno semina grano. Se fai piani per un decennio pianta alberi. Se fai piani per la vita forma ed educa le persone. * * * Mi auguro veramente che questo Convegno possa essere, per noi tutti, un occasione per non accontentarci di mere enunciazioni di principio, ma per individuare leve gestionali e strumenti efficaci, con cui sviluppare, in modo tangibile, un moderno management delle risorse. Occorre innanzitutto operare un cambiamento di mentalità, da parte di tutti gli attori, sia imprese che lavoratori, un cambiamento di cultura dell occupazione, che miri ad appagare la motivazione delle persone affinché migliorino, day by day, sempre più i propri skills, capacità e conoscenze, a vedere gli elementi di discontinuità non come una minaccia, ma come un opportunità. Occorre diffondere una cultura di 4
empowerment imprenditoriale: ogni lavoratore deve sapere di essere imprenditore di se stesso in un mercato del lavoro sempre più flessibile, che punta sulle conoscenze e sull innovazione. Ma come riuscire ad ottenere questi risultati senza sentirsi dire che si sta cercando di indorare la pillola per digerire un mondo sempre più minaccioso e instabile? Come trasformare i rischi in occasione di crescita? Innanzitutto occorre adeguare gli strumenti e i criteri di valorizzazione delle professionalità in tutte le fasi della vita lavorativa: dalla selezione e dalle politiche delle assunzioni alla gestione del turn over, dal ruolo della formazione continua allo sviluppo delle competenze, dalle modalità di valutazione del personale alle politiche retributive, dallo sviluppo professionale a quello di carriera (articolati sul riconoscimento delle professionalità e del merito). Su quest ultima tematica, quale strumento di crescita delle performance in Banca, il Prof. Previati ci presenterà il volume Il Capitale Intellettuale. Misurazione, gestione e valorizzazione, scritto insieme a Paola Vezzani, che, sono certo, costituirà un utile strumento per tutti gli addetti ai lavori, nel quadro della valorizzazione dei c.d. assett intangibili e dell analisi di indicatori di performance qualitativa che contribuiscono alla realizzazione delle strategie aziendali: si pensi, ad esempio, alla rete di relazioni interpersonali, alla customer satisfaction, alla reputazione dell impresa, alle competenze del personale e, appunto, al clima aziendale: indici di difficile identificazione e soprattutto misurazione e perciò ancora troppo trascurati e scarsamente apprezzati. In tale quadro, considero fondamentale anche il ruolo, consentitemi, di immagine, di modello, del management. I dirigenti, infatti, rappresentano un benchmark e svolgono un ruolo attivo nel processo di condivisione degli obiettivi e della mission dell impresa. Il management può, infatti, influenzare positivamente i comportamenti, i 5
valori e gli orientamenti delle persone, coinvolgendoli nelle scelte, sostenendo i cambiamenti in atto e facendosi carico del disagio e delle incertezze dei collaboratori, volgendoli in positivo. Le relazioni sindacali possono svolgere una funzione positiva e di stimolo in questo campo, indicando valori di riferimento per il sistema o per l impresa e i suoi collaboratori, stimolando le best practices, in un ottica ben diversa da quella della mera enunciazione di diritti e doveri che ha caratterizzato l epoca classica della contrattazione collettiva. Si tratta di una sfida più difficile perché la posta in gioco è alta e quando ci si confronta sul terreno che sfocia nell etica i contorni si fanno più sfumati e più caratterizzati dalle singole culture, per loro natura diverse e mutevoli. Lo stesso Libro Verde UE efficacemente riconosce che l evolversi dei rapporti tra diritto e accordi collettivi si riflette nel modo in cui tali accordi disciplinano nuove problematiche (ad esempio le ristrutturazioni, la competitività, la formazione). Gli accordi collettivi non svolgono più un ruolo meramente ausiliario delle disposizioni legali relative alle condizioni di lavoro. Essi sono oggi importanti strumenti che adeguano principi legali alle specifiche situazioni economiche e alle circostanze particolari di specifici settori. * * * Permettetemi di citare alcune esperienze nel settore bancario che a mio avviso rappresentano,, esempi di tangibile attenzione al benessere organizzativo, al clima aziendale, alle politiche gestionali e più in generale alle persone. Ricordo, anzitutto, il Protocollo sullo sviluppo sostenibile e compatibile del sistema bancario del 16 giugno 2004, concluso tra l ABI e le Organizzazioni Sindacali che nasce proprio dalla consapevolezza della centralità che il fattore persona assume in una logica 6
aziendale che vuole essere attenta alle necessità di tutti gli attori. Il rispetto dei valori della personalità e della dignità dell uomo risponde a criteri, non solo di carattere etico-morale, ma costituisce anche il presupposto necessario per la creazione di un sano ambiente di lavoro e per lo sviluppo ed il successo dell azienda. Con tale intesa nata a valle di una stagione sindacale che ha conosciuto anche momenti aspri e di tensione è stata condivisa l opportunità di sviluppare una più ampia riflessione sulle tematiche connesse al miglior utilizzo delle risorse umane, con l obiettivo di orientare l evoluzione delle imprese bancarie verso uno sviluppo socialmente sostenibile e compatibile. Il Protocollo del 2004 si è inserito in un percorso più ampio teso a sviluppare l analisi e la ricerca di convergenze su tematiche che possono contribuire positivamente a promuovere il valore dell impresa e ad ottimizzare il clima aziendale, quali la salute e sicurezza sul lavoro, il work life balance, lo sviluppo delle competenze e la crescita professionale, la formazione continua. Tutto ciò anche alla luce della dichiarazione congiunta UNI-Europa Finanza e FBE del 28 dicembre 2002 in materia di life long learning e delle raccomandazioni e programmi europei sul work life balance. * * * Altra iniziativa, che integra il percorso già avviato dal citato Protocollo 16 giugno, e da cui emerge l attenzione dedicata dal settore bancario alle tematiche oggi in discussione, ed in particolare a quelle inerenti alla motivazione, coinvolgimento e valorizzazione delle persone, è l attività promossa da ABI di monitoraggio delle tematiche del benessere organizzativo e del clima aziendale, e di valutazione dei possibili interventi aziendali, intesi a favorire comportamenti che siano coerenti e 7
rispettosi di fondamentali beni dell individuo/lavoratore (su tutti il rispetto della dignità e personalità dello stesso). Questo progetto è stato condotto avendo come parametro di riferimento fondamentale la nota Direttiva del Ministero della Funzione Pubblica del marzo 2004, relativa alle misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni dell aprile 2004. Il gruppo di lavoro, che ha visto la partecipazione e la condivisione delle aziende del settore bancario, ha elaborato nel 2005 un documento ABI contenente Linee guida di comportamento da valere per tutti i soggetti che, a vario titolo, agiscono o sono presenti in azienda. E questo un documento che le aziende di settore hanno adottato, trasformandolo in un proprio atto interno, ovvero integrando documenti e/o provvedimenti già esistenti, di pari o analogo contenuto. E ad esempio, il caso di Unicredit che nel 2005 ha introdotto la c.d. carta d integrità, proprio dedicata alla valorizzazioni di tali principi improntati al dialogo, alla trasparenza delle informazioni, al clima, etc.. Con questo documento l Associazione ha voluto dare un risposta concreta alle forti sollecitazioni provenienti da diverse direzioni (in primis dalle Istituzioni europee), a dettare regole affinché le problematiche legate al clima aziendale, al benessere organizzativo (al cui interno si iscrivono tanto le tematiche connesse al mobbing, quanto i problemi legati allo stress) non rimanessero prive di soluzione. Del resto, in quest ottica, anche il CCNL del 12 febbraio 2005, che ha previsto l inserimento di un apposito capitolo intitolato Politiche sociali e di salute e sicurezza, prevede espressamente che le parti individuano come valori condivisi la tutela della salute, della sicurezza e la dignità delle lavoratrici e dei lavoratori sui luoghi di lavoro, il rispetto 8
dell ambiente e concordano sulla necessità di consolidare e diffondere comportamenti e applicazioni consapevoli e coerenti, con un attenzione ed un approccio globale ai fattori di rischio, nell ambito delle relative norme di legge e contrattuali. * * * Altri esempi di best practices aziendali sono i numerosi accordi di clima sottoscritti negli ultimi anni (ricordo a titolo esemplificativo, gli accordi classici Volkswagen, ATM e quello di alcune Province italiane) e, più di recente, l accordo del 5 aprile 2006 concluso da Banca Intesa con le organizzazioni sindacali in tema di responsabilità sociale di impresa, sviluppo sostenibile e compatibile, sistema incentivante e tensioni competitive. L accordo, richiamando espressamente il citato Protocollo 16 giugno 2004, si è positivamente inserito nel percorso di riorganizzazioni del Gruppo, culminato nella fusione del Gruppo Intesa con il San Paolo IMI. L accordo di Banca Intesa del 2006 rappresenta una success story. E un ottimo esempio di dialogo sociale proattivo tra impresa e sindacati, una risposta positiva in una fase di tensione e cambiamento profondo, che si inserisce in un più ampio percorso diretto a prevedere momenti di confronto ed esame congiunto con le Organizzazioni Sindacali, al fine di condividere best practices e proporre la loro diffusione, senza ovviamente comprime la libertà decisionale dell azienda. L accordo ha come obiettivo quello di ricercare soluzioni e misure coerenti con il miglioramento continuo della qualità dei rapporti in azienda e conseguentemente del clima aziendale. 9
Banca Intesa e sindacati affermando che le pressioni competitive rappresentano un fatto ineluttabile in uno scenario di settore caratterizzato da una forte concorrenza condividono, da una parte, che nell attuale sistema competitivo caratterizzante l attività bancaria è necessario un costante impegno verso il raggiungimento dei risultati e degli obiettivi commerciali e, dall altra, definiscono un processo volto a garantire che tale contesto si mantenga coerente con i valori etici e fondamentali quali la dignità delle persone, la responsabilità, la fiducia, l integrità e la trasparenza. L accordo prevede, inoltre, la dichiarazione di Banca Intesa di volere procedere alla redazione di un codice etico, in merito al quale sarà previsto un preventivo momento di coinvolgimento delle Organizzazioni Sindacali e l impegno delle parti ad avviare un percorso che contempli momenti di ascolto, informazione, consultazione e orientamento, affinché l attività di indirizzo commerciale si svolga nel rispetto di tali principi. Sono stati istituiti, a tal fine, appositi focus grup con i Sindacati a cadenza trimestrale ed un Osservatorio paritetico Azienda/Osl. * * * Come anticipato, anche il work life balance e la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro assumono, ai fini del nostro discorso, una valenza strategica. La materia, che ha subito di recente il passaggio di consegne dal Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale alla Presidenza del consiglio dei Ministri Dipartimento per le Politiche della Famiglia, è disciplinata dalla legge n. 53 del 2000 (Disposizioni per il sostegno della maternità e della paternità, per il diritto alla cura e alla formazione e per il coordinamento dei tempi delle città). L art. 9 della legge 53 (Misure a sostegno della flessibilità di orario) di recente modificato prevede l erogazione di contributi in favore delle aziende che attuino progetti a sostegno della flessibilità di orario volte ad agevolare la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro dei lavoratori. 10
Ed è in tale ambito si collocano tutte quelle misure ed interventi c.d. di family friendly, frutto di iniziative dell impresa o accordi sindacali, volte a favorire un più equilibrato rapporto tra lavoro e famiglia. Indici di buone prassi aziendali sono, innanzitutto, la diffusione del part-time, in tutte le sue modulazioni, orizzontale, verticale e misto, che nel nostro Paese registra, secondo gli ultimi dati disponibili, un tasso di applicazione del 12,5% nettamente inferiore rispetto alla media europea del 20,3%. Ricordo che i part-timers in banca rappresentano l 8,3% dei dipendenti di settore (dato al 31 dicembre 2005); si tratta di un valore in crescita negli anni, che evidenzia la propensione delle aziende bancarie italiane ad accogliere le richieste di trasformazione dei rapporti full-time in part-time (sempre nel 2005 sono state accolte l 85% delle domande presentate). E poi gli orari flessibili, la banca delle ore, il telelavoro ancora scarsamente utilizzato i programmi di formazione e riqualificazione al rientro dal congedo di maternità, il tutoring e il mentoring, i congedi parentali, i nidi aziendali, e da ultimo, ma non meno importante, gli incentivi fiscali ed economici ai datori di lavoro per la realizzazione delle misure di conciliazione. Il Governo, in un percorso di valorizzazione delle politiche per la famiglia, con la finanziaria 2007 ha destinato, per l anno 2007, la somma di 5.300.000,00 per l erogazione dei finanziamenti ex art. 9 della legge 53. E bene ricordare che negli anni passati, parte dei fondi stanziati non hanno trovato impiego per carenza di domande anche dovuta ad un iter burocratico complesso e scoraggiante. Questo dato induce a riflettere sul fatto che molto, anzi troppo, di ciò che potrebbe essere realizzato rimane disatteso: il margine di intervento in materia è molto ampio. Recentemente, il Dipartimento per le Politiche della Famiglia, ha invitato le Parti sociali, tra le quali ABI, a presentare proposte e suggerimenti al fine di migliorare la 11
procedura per il ricorso al citato art. 9. L iniziativa si propone lo scopo, in vista dell adozione del decreto interministeriale che dovrà disciplinare in dettaglio la materia, di snellire e migliorare l iter di predisposizione ed approvazione dei progetti presentati dalle aziende. L Associazione, sensibile all argomento, ha ovviamente, provveduto a fornire i propri commenti ed è, al momento, in attesa di un ulteriore convocazione per discutere di tali tematiche, di concerto con le altre Parti sociali e con i rappresentati del Dipartimento. Ed è sulla questione della conciliazione dei tempi di vita e di lavoro e maternità/famiglia e lavoro che la dott.ssa Maisano, responsabile del Settore Progetti di Sistema, nel corso della mattinata, presenterà le iniziative formative, avviate da ABIFormazione, per sviluppare il potenziale professionale delle persone. * * * Come a tutti voi noto, l Unione Europea ha indicato il 2007 come l anno europeo per le pari opportunità. L obiettivo è quello di sensibilizzare le coscienze, affinché la diversità sia considerata un valore e non un elemento fondante la discriminazione. Uno dei campi in cui promuovere la pari opportunità è quello del lavoro, attraverso politiche di Managing Diversity che vanno dalla valorizzazione delle persone al rispetto dei soggetti diversi. In Italia le pari opportunità sono disciplinate dai decreti legislativi del 9 luglio 2003, nn. 215 e 216 che hanno attuato rispettivamente la Direttiva 2000/43/CE sulla razza e l origine etnica e la Direttiva 2000/78/CE sull occupazione e le condizioni di lavoro. Il 15 giugno 2006 è poi entrato in vigore il Codice delle pari opportunità tra 12
uomo e donna (D.Lgs. 11 aprile 2006, n. 198) che ha riordinato, nell ottica di semplificazione, in un testo normativo le disposizioni vigenti in materia di pari opportunità. Le nuove disposizioni, aggiungendosi all art. 15 dello Statuto dei lavoratori, disciplinano ulteriori motivi di discriminazione prima non contemplati. Oggi, quindi, è vietato discriminare per differenze relative alla razza o origine etnica, a motivi sindacali ed opinioni politiche, alla religione, alla lingua, al sesso, all età, agli handicap, o all orientamento sessuale. La legge considera inoltre discriminazioni anche le molestie, intese come quei comportamenti indesiderati che vengono posti in essere per uno dei suddetti motivi, e che hanno lo scopo o l' effetto di violare la dignità di una persona e di creare un clima intimidatorio, ostile, degradante, umiliante od offensivo. Nella realtà globale che ci caratterizza, non si può prescindere, a mio avviso, dal considerare la diversità un fattore non solo sociale, ma anche e soprattutto un fattore competitivo. * * * Dopo queste mie brevi premesse, cedo la parola ai relatori. Seguiranno gli interventi di Hubert Jaoui, Presidente GIMCA, società di consulenza leader nell innovazione e comunicazione, di Daniele Previati, Ordinario di Economica degli Intermediari Finanziari e Docente Senior SDA Bocconi School of Management e di Paola Vezzani, Professore Straordinario di Economia degli Intermediari Finanziari dell Università di Modena e Reggio Emilia, che presenteranno il volume Il Capitale Intellettuale: Misurazione, gestione e valorizzazione. Interverranno Fabio Bonfanti e Stefano Trombetta, rispettivamente Partner di IGEM Accenture e Senior Manager di Accenture. 13
Nella seconda parte della mattinata interverranno Elisa Boccaletti, Direttore Towers Perrin ISR e Anna Simioni, Responsabile Corporate Learning Unicredit Group, Maurizio Di Fonzo, Responsabile Pianificazione e Sviluppo Risorse Umane Enel, Gian Piero Quaglino, Ordinario e Preside della Facoltà di Psicologia dell Università di Torino, Sergio Barozzi e Costanze Hewson, Partners di Piergrossi Bianchini Eversheds, che affronteranno l interessante tematica delle diverse esigenze professionali e delle problematiche dei lavoratori connesse all età e più in generale al fattore generazionale. Chiuderà la mattinata la collega Aida Maisano, Responsabile Settore Progetti di Sistema di ABIFormazione. 14