Organizzazione aziendale e formazione continua Smart working, nuovi profili e nuove skill

Organizzazione aziendale e formazione continua Smart working, nuovi profili e nuove skill A.A. 2018/2019 Dipartimento Scienze della Formazione Pierluigi Richini

DEFINIZIONE E NORMATIVA DIMENSIONI DEL FENOMENO I FATTORI MOTIVANTI / LE ASPETTATIVE IL MODELLO OPERATIVO NUOVE COMPETENZE DEL MANAGEMENT FACILITAZIONI E «CONTRAPPESI»

DEFINIZIONE DI SMART WORKING Legge 22 maggio 2017 n. 81

ALTRE DISPOSIZIONI DI LEGGE

LA FORMALIZZAZIONE DEGLI ACCORDI Fonte: Sito Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali

Fonte: Osservatorio Smart Working Politecnico di Milano DIMENSIONI DEL FENOMENO 480.000 lavoratori dipendenti 12% della forza lavoro che per tipologia di lavoro e strumentazione informatica dispone dei requisiti necessari per il lavoro agile + 20% rispetto alla rilevazione dell anno precedente

Fonte: Osservatorio Smart Working Politecnico di Milano

I FATTORI MOTIVANTI Necessità di ottimizzazione dei costi (di relativo rilievo) Introduzione di misure di conciliazione tempo di vita e di lavoro (riduzione dei tempi di spostamento, conciliazione con tempi di cura familiari, individuazione di una sede fisica più consona rispetto agli obiettivi di lavoro ecc.) Nuove istanze dettate dalle nuove generazioni «digitalizzate» Sviluppo di piattaforme e sw per la e-collaboration Disponibilità di device mobili Sviluppo del modello di Smart City

LE ASPETTATIVE Dai risultati della ricerca SMART & WELL

Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018 LE ASPETTATIVE «I lavoratori si considerano pronti a lavorare per obiettivi, ma si teme che l eccesso di flessibilità possa creare disparità e inefficienze»

Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018 LE ASPETTATIVE «I vantaggi del lavoro da casa sono concreti e facili da prefigurare, meno univoche le posizioni su rischi e possibili ricadute negative»

Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018 LE ASPETTATIVE «L abbandono della postazione fissa è un passaggio delicato, che si affronta meglio se sono i manager a dare l esempio»

SEGMENTAZIONE ATTITUDINALE Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018

Cluster 1: I RESISTENTI Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018

Cluster 2: I DUBBIOSI Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018

Cluster 3: I FAVOREVOLI Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018

Cluster 4: I CONVINTI Fonte: Indagine «Smart & Well» Doxa, 2018

LA QUESTIONE INTERGENERAZIONALE: 5 GENERAZIONI AL LAVORO

DONNE E MILLENIALS HANNO CARATTERISTICHE E BISOGNI COMUNI Richini P. (2017) «Millenial, come uomini e donne possono creare nuova cultura HR» Sviluppo&Organizzazione, 279, pp. 54-58

LE DIMENSIONI DELLO SMART WORKING Un sistema aziendale efficace di Smart working richiede il contemporaneo intervento su tre dimensioni: BRICKS Riprogettazione degli spazi fisici lavorativi, creazione di ambienti aperti, flessibili e improntati alla collaborazione BITS Implementazione di sistemi di knowlede sharing, di collaborazione on line, e-project management, distance working ecc. BEHAVIOURS Lavoro per progetti, KPI noti a tutti e condivisi, modelli di gestione volti a facilitare innovazione, collaborazione, creazione di un clima di fiducia tra tutti gli attori coinvolti

QUANTO PESA IL DISTANCE WORKING? 17,4 57,4 25,2 Presso la medesima sede di lavoro In parte a distanza ma prevalentemente nella stessa sede A distanza, per una quota significativa Fonte: Indagine Quadri Quadrifor-Doxa 2017

UN MODELLO DI SMART WORKING Il caso American Express Italia (AMEX)

PROMUOVERE UNA NUOVA CULTURA

RIPENSARE GLI SPAZI

ORGANIZZARE LE PERSONE 4 tipologie di lavoratori AMEX in ottica smart working HUB: chi lavora prevalentemente in ufficio e necessita di una postazione dedicata (appartengono a questo profilo ad es. le assistenti e i responsabili di funzione). CLUB: chi necessita un interazione frequente con i colleghi, ma non di uno spazio di lavoro definito. La maggior parte dei dipendenti si colloca in questa categoria, che non prevede quindi una postazione fissa. A seconda del ruolo possono lavorare saltuariamente da casa o più in generale da remoto (1-2 gg alla settimana) o utilizzare in modo flessibile gli spazi aziendali. ROAM: chi svolge un ruolo con forti caratteristiche di mobilità all esterno dell azienda (es. venditori). Home (Telelavoro): chi lavora prevalentemente da casa (appartenenti per lo più alle aree di call center e customer care).

INVESTIRE SULLE TECNOLOGIE Servizi di Unified Communication & Collaboration laptop con strumenti di video chat, calendari condivisi, softphone*, sale con webconference, focus room con sistema interno reserve etc. *applicazione che permette di effettuare chiamate telefoniche attraverso pc, tablet o smartphone (anche personali), sfruttando una connessione a internet;

ELEVATO ENGAGEMENT Abbinamento ad un processo di change management già in atto Coinvolgimento di tutto il Leadership Team italiano Informazione costante a tutti i dipendenti (tramite newsletter, sito web, meeting aziendali, ) Identificazione di Ambassador (collaboratori appartenenti a varie funzioni aziendali e a differenti livelli organizzativi, con il ruolo di promotori del cambiamento a tutti i livelli, ma anche quello di raccogliere le istanze da parte dei collaboratori) Misura del livello di soddisfazione (interviste ai Capi Funzione, inviato un questionario di soddisfazione a tutti i dipendenti e lanciata un analisi di benchmark con il contesto esterno)

IL CASO BARILLA

COSA NE PENSANO I SINDACATI?

QUALI COMPETENZE DEL MANAGEMENT? Standard minimo digitale Cultura digitale diffusa LE COMPETENZE DIGITALI PER L E- LEADER Compe tenze tecnicospeciali stiche Nuovi ruoli tecnici Digital skill Sviluppo dell eleadership Competenze end-user Competenze di base sui più rilevanti ambiti di digitalizzazione Digital soft skill In coerenza con la digital transformation, il team leader assolve al suo ruolo manageriale in un nuovo ambiente e con nuovi strumenti. Ruolo e competenze manageriali vanno quindi ridefinite.

COMPETENZE PER GESTIRE I VIRTUAL TEAM Creare una business vision / creare significati comuni Condividere obiettivi / risultati con i collaboratori Promuovere la capacità di autogestirsi Valorizzare le diversità Promuovere apprendimento continuo e innovazione Dall analisi dei modelli di gestione dei virtual team e della letteratura scientifica emerge una attualizzazione del modello della Leadership Trasformazionale, unitamente alla necessità di garantire una gestione delle performance per risultati Sostenere processi di comunicazione e condivisione

Rapidità e consapevolezza Attenzione ai dettagli e visione di insieme «Top-down» e orizzontalità Individualizzazione e senso della comunità PARADOSSI NELLA GESTIONE DI VIRTUAL TEAM Malhotra, Majchrzak, Rosen (2007) Flessibilità e stabilità

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 61% 51% 49% 39% fino a 35 anni 61% Catalogo M Catalogo F Digitali M Digitali F DOMANDA DI 76% FORMAZIONE SU 69% DIGITAL SKILL PER 62% 61% 58% GENERE E FASCIA D ETA 39% 42% 38% da 36 a 45 da 46 a 55 39% 31% 55 e oltre 24% (Quadrifor, 2016) Più rilevante tra le donne giovani, aumenta tra gli uomini al crescere dell età

FACILITAZIONI E «CONTRAPPESI» FIGURA CHIAVE DELLO SMART WORKING: IL DIGITAL CHAMPION Necessaria per garantire coerenza con l organizzazione e lo sviluppo di uno spirito critico costruttivo

Individuato tra i middle manager o ad altri livelli dell organizzazione «Entusiasta» delle tecnologie Percepisce il ruolo lavorativo nel contesto organizzativo e strategico più ampio FIGURA CHIAVE DELLO SMART WORKING: IL DIGITAL CHAMPION Favorisce un migliore ascolto delle problematiche sociali dell innovazione e una maggiore partecipazione dal basso Ha competenze di leadership trasformazionale Ispira fiducia negli altri

screenshot IL TRUST: SAPER CREARE FIDUCIA Condizione fondamentale per una efficace e-leadership e delle altre figure coinvolte nei processi di sviluppo dello Smart Working: digital champion, ambassador ecc. Complessa da formare, ma indispensabile.