Il Sistema di Gestione per la Qualità
Esigenze Capire le metodologie e tecniche per capire come si lavora in azienda comprendere i propri interlocutori, uscire dallo stato di confusione generale Obiettivi fornire spunti ed elementi fondamentali per porre le basi di un linguaggio comune Comprendere il modello proposto dalle norme sensibilizzare tutti alla qualità come: modo di lavorare più efficace e più efficiente nei piccoli avvenimenti di tutti i giorni consapevolezza dell esigenza dell apporto di ogni individuo
Indice Degli Argomenti 1. La storia della Qualità 2. Il Sistema di Gestione in un linguaggio semplice termini e definizioni 3. L approccio sistemico ed il Sistema di Gestione per la Qualità 4. Le norme ISO 5. Le norme generiche del Sistema di Gestione 6. La famiglia ISO 9000 e la sua filosofia 7. I punti cardine del sistema e gli 8 principi 8. I processi 9. Il modello del Sistema 10. Il metodo: Pianificazione, esecuzione, verifica e miglioramento
Indice Degli Argomenti 11. Responsabilità della Direzione 12. Gestione delle Risorse 13. Realizzazione del prodotto 14. Misurazioni, Analisi e miglioramento 15. Le verifiche ispettive interne 16. La certificazione e l accreditamento 17. L importanza del metodo per il raggiungimento dei risultati 18. I vantaggi offerti dal Sistema di gestione per la Qualità
1. Storia della Qualità: l artigiano L artigiano: Progetta Acquista Produce Controlla Modifica Assiste
la fabbrica e la catena di montaggio 1. Storia della Qualità: la fabbrica e la INIZIO DEL XX SECOLO: Uno produce (cose semplici e sempre uguali) Un altro controlla (separa le cose buone da quelle cattive) Controllo Qualità Buono o cattivo?
1. Storia della Qualità Se non si controlla il processo si finisce per dover controllare il prodotto con diverse probabili conseguenze negative: costi di controllo scarti di rilavorazioni di prodotto (se difettoso) rischio di reclami (se al controllo sfuggono le non conformita ) SCARTI + COSTI DI Riparazione
1. Storia della Qualità: la prevenzione e la statistica anni 1920-1940 I processi di produzione complessi introdotti con lo sforzo bellico (produzione di armi, proiettili, requisiti di sicurezza per aerei da trasporto, mezzi militari, missili ) hanno portato al controllo statistico visto che: non è possibile provare tutti i proiettili si prova un campione si deduce la bontà del lotto (piani di campionamento) piani di campionamento ridotti (ad es. prove distruttive per bombe per verificare il loro funzionamento)
1. Storia della Qualità: Scenario competitivo e l Assicurazione Qualità mercato esigente ed in evoluzione Innovazione tecnologica specifiche rigorose AQ riduzione costi della non qualità portano all Assicurazione Qualità che mira a soddisfare i requisiti per la qualità. Si passa dalla produzione per lotti (capacità di evadere grossi ordini in tempi stabiliti nell anno) alla produzione per necessità (fornire quello che il cliente vuole nelle quantità, qualità e tempo)
1. Storia della Qualità: l Assicurazione Qualità Esprime la capacità di un azienda di assicurare al suo Cliente di essere in grado di fornirgli quanto concordato, dal momento che la sua organizzazione è definita con chiarezza ed è adeguata per rispettare gli impegni assunti: Attenzione su: bisogni e desideri del Cliente processi aziendali interni la qualità non è un obiettivo che può essere raggiunto in maniera definitiva!!
1.Storia della Qualità: l Assicurazione Qualità pianificare, eseguire, controllare, migliorare Il Ciclo di DEMING: P Plan Act A D Do C Check
1. Storia della Qualità: La Qualità Totale (USA A. V. Feigenbaum 1957) CWQC Impegno dei Giapponesi per rinascita dopo la guerra, applicazione delle 3 strategie: utilizzare modelli di riferimento applicare la legge delle priorità utilizzare al massimo le risorse disponibili priorità: cliente interno ed esterno e sua soddisfazione con il miglioramento continuo modello: americano (controllo statistico) risorse: non pochi specialisti ma tutti (e per prima l alta direzione)si devono occupare della qualità (addestramento)
1. Storia della Qualità: La Qualità Totale (USA A. V. Feigenbaum 1957) CWQC L alta direzione si fa personalmente carico di guidare la rivoluzione nella qualità cultura aziendale sull attenzione al cliente e sui programmi di miglioramento continuo (di tutti i processi, di tutte le funzioni, a tutti i livelli)
1. Storia della Qualità: evoluzione Evoluzione della qualità prodotto in Giappone (previsione secondo Juran formulata negli anni 70): (oggi: orologi, macchine foto, stereo, fax) Qualità del prodotto Giappone Occidente 1950 1960 1970 1980 1990
2. Il SGQ in un linguaggio semplice Siamo tutti concordi che: la qualità è necessaria si aspetta che siano gli altri a fornirla La Qualità : ancora oggi è l attività di controllo finale dei prodotti è l insieme delle caratteristiche di un prodotto che incontrano le necessità del cliente e pertanto creano una soddisfazione del prodotto (idoneità all uso) Juran è conformità alle specifiche (Crosby) è assenza dei difetti miglioramento continuo Ma più correttamente è uno stato mentale, un fatto culturale e strategico che mette l uomo al centro di ogni attività. E razionalità, trasparenza, responsabilità e partecipazione
2. Il SGQ in un linguaggio semplice La qualità secondo le norme (ISO 9000:2000) Grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti Nota1 Il termine qualità può essere utilizzato con aggettivi quali scarsa, buona o eccellente. Nota 2 L aggettivo intrinseco, come contrario di assegnato significa che è presente in qualcosa, specialmente come caratteristica permanente
2. Il SGQ in un linguaggio semplice Caratteristica: elemento distintivo. Requisito: esigenza o aspettativa che può essere espressa, generalmente implicita o cogente Gestione qualità: attività coordinate per guidare e tenere sotto controllo un organizzazione in materia di qualità
2. Il SGQ in un linguaggio semplice Esempio 1: caratteristiche e requisiti della pasta Esempio 2: caratteristiche e requisiti di un ristorante Esempio 3: caratteristiche e requisiti di un trasporto Esempio 4: caratteristiche e requisiti di un corso di formazione
3. L approccio sistemico: il Sistema di gestione per la qualità Il Sistema di Gestione per la Qualità : sistema di gestione per guidare e tenere sotto controllo un organizzazione con riferimento alla qualità. si afferma la logica cliente/fornitore; Si pone l attenzione sull organizzazione; superamento della logica gerarchica e affermazione delle nuove forme di struttura trasversali orientate al risultato (strutture a matrice o a rete ) estrema chiarezza del perche il mercato sceglie il nostro prodotto essenzialita organizzativa: faccio/produco cio che il mercato mi paga il resto e spreco e va eliminato; si afferma la line-organization (approccio per processi): il processo viene organizzato partendo dalle esigenze del cliente e non del titolare dell azienda)
3. L approccio sistemico: il Sistema di gestione per la qualità Esempio 1: stabilimento lattiero caseario identificazione attività con clienti e fornitori; catena di produzione Esempio 2: distribuzione del prodotto (servizio) Esempio 3: clienti e fornitori di un corso di formazione
3. L approccio sistemico: il Sistema di gestione per la qualità DIREZIONE MANUALE I LIVELLO QUADRI PROCEDURE II LIVELLO IMPIEGATI RESPONSABILI DI FUNZ. ISTRUZIONI OPERATIVE III LIVELLO OPERATORI MODULISTICA IV LIVELLO DIREZIONE MMINISTRAZIONE PROGETTAZIONE PROC. FORMAZIONE QUALITA GESTIONE GERARCHICA GESTIONE PER PROCESSI
3. L approccio sistemico: il Sistema di gestione per la qualità Esempio 4: costruire le due strutture piramidali per una società di produzione di beni e servizi nel campo delle biotecnologie
3. L approccio sistemico: il SGQ Le parti interessate: Il Cliente il cliente prima esige il rispetto dei requisiti concordati e la loro costanza (nonche quella delle prestazioni) quindi, il cliente chiede il miglioramento continuo. il primo dei due punti di cui sopra e condizione indispensabile per vendere il secondo e condizione indispensabile per competere e sopravvivere.
3. L approccio sistemico: il SGQ (segue) la sua soddisfazione e condizione determinante per la sopravvivenza di un azienda tale soddisfazione e determinata dalla qualita del prodotto acquistato, e per qualità si intende: le caratteristiche a specifica il prezzo la continuita delle prestazioni del prodotto nel tempo (affidabilita ) il servizio in senso lato esempio: tempi di consegna, assistenza tecnica, informazioni, flessibilità sugli ordini, capacità del fornitore di collaborare e risolvere i problemi, cortesia, garanzia circa gli aspetti della sicurezza ed ambiente la soddisfazione di queste attese dipende dalle capacita : organizzative tecniche dell azienda.
3. L approccio sistemico: il SGQ Esempio 1: specifiche del pane e loro verifica (specifiche di prodotto); continuità delle prestazioni della produzione nel tempo (specifiche di processo); definizione e garanzia degli aspetti di sicurezza ed ambiente (specifiche dell ambiente di lavoro); servizio di consegna (tempi stabiliti);
3. L approccio sistemico: il SGQ il prezzo di un prodotto e fissato dal mercato, ma un azienda puo rispettarlo se sa controllare i costi. l esperienza dimostra che un azienda che non ha cultura della qualita butta oltre il 15% del fatturato per: scarti, lavorazioni, declassi, sfridi, reclami, inattivita impianti, perdite di produzione per marcia lenta, perdite di produzione per fermate impianti non programmate, perdite di produzione per cambi lavorazione, basse rese di lavorazione immobilizzi di capitale: elevati stoccaggi materie prime, elevati stoccaggi semilavorati, elevati stoccaggi prodotti finiti. disorganizzazione del lavoro in senso lato
3. L approccio sistemico: prevenzione la qualita si ottiene non attraverso il controllo ma con la prevenzione prevenzione significa: individuazione delle esigenze dei clienti (esplicite, implicite, attraenti) progettazione accurata del prodotto e dei processi per la sua realizzazione realizzazione del prodotto conformemente al progetto progettazione, esecuzione e controllo di tutti i processi di servizio in modo da realizzare sin dalla prima volta quanto desiderato dal cliente.
3. L approccio sistemico: prevenzione Esempio individuazione delle esigenze dei clienti per acquisto pasta: -esplicite: pasta di grano duro -implicite: ingredienti nella confezione; confezione chiusa -attraenti: confezione facilmente apribile e richiudibile Esempio individuazione delle esigenze dei clienti per l acquisto di un frigorifero:
3. L approccio sistemico: prevenzione Esempio individuazione della progettazione del prodotto pasta e del suo processo di produzione: -progettazione prodotto -progettazione processo Esempio individuazione della progettazione di un frigorifero e del suo processo di produzione:
3. L approccio sistemico: prevenzione Conformità del prodotto al progetto: Controlli sul prodotto Conformità del processo al progetto: Controlli di processo
Riepilogo - Introduzione e storia - Definizioni: Qualità Requisito Controllo qualità Assicurazione qualità Gestione qualità Sistema di gestione per la qualità - Visione dell azienda: Dal controllo finale alla prevenzione Dal controllo dei prodotti alla gestione dei processi Dalla visione gerarchica all approccio per processi
Cosa sono le Norme? 4. Le Norme ISO Sono accordi contenenti specifiche tecniche o altri criteri, destinati ad essere utilizzati sistematicamente come regole, linee direttive o definizioni di caratteristiche, per assicurare che materiali,prodotti, processi e servizi siano adatti al loro impiego. Organizzazioni principali (armonizzare le norme ed agevolare gli scambi): Ambito Settore Elettrico Altri Settori Internazionale Iec (Comitato Elettrotecnico Internazionale) Iso (Organizzazione Internazionale per la Normazione) Europeo Cenelec (Comitato Europeo di Normazione Elettrotecnico) Cen (Comitato Europeo di Normazione) Italiano Cei (Cominato Elettrotecnico Italiano) Uni (Ente Nazionale Italiano di Unificazione)
4. Le Norme ISO Esempio: norme di metodi ASTM Norme UNI Norme AFNOR Norme DIN
4. Le Norme ISO La famiglia delle norme ISO 9000 è un gruppo di norme relative al sistema di gestione, di supporto sulla terminologia e sugli strumenti specifici
5. Le Norme Generiche del SGQ Le norme generiche ISO 9000: Sono applicabili ad ogni organizzazione ed in ogni settore di attività non sono specifiche per nessun prodotto Si applicano a:. organizzazioni che cercano di ottenere vantaggi dall attuazione di un sistema di gestione per la qualità;. organizzazioni che mirano ad ottenere fiducia dai propri clienti;. clienti/utenti di prodotti e servizi;. fornitori/erogatori di servizi pubblici e privati;. auditor, organismi di normazione, di accreditamento, di ispezione e di certificazione;. società e istituti di formazione.
6. La famiglia ISO 9000 e la sua serie ISO 9000 ieri filosofia: serie ISO 9000 ieri
6. La famiglia ISO 9000 e la sua serie ISO 9000 oggi filosofia: serie ISO 9000 oggi
6. La famiglia ISO 9000 e la sua VISION 2000 filosofia Nel 1990 il comitato tecnico ISO/TC176 decise di articolare la revisione delle norme ISO 9000 in due fasi: la prima fase, dal 1990 al 1994, è servita ad aggiornare tali norme per tenere conto delle tendenze di mercato, senza modificare la loro struttura. In questa fase sono state generate le norme che definiscono i modelli dei sistemi di gestione per le qualità aziendali (ovvero l edizione 1994 delle ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) e molte delle altre norme della famiglia ISO 9000. In Europa, centinaia di migliaia di aziende, d ogni settore e dimensione (in Italia oltre 34.000), hanno reso conforme il loro sistema di gestione per la qualità a tali modelli. la seconda fase, dal 1996 al 2000, ha portato ad una revisione della struttura e dei contenuti di tali norme per poter soddisfare le esigenze maturare dagli utilizzatori nell applicazione delle norme ISO 9000 versione 1994.
6. La famiglia ISO 9000 e la sua VISION 2000 filosofia Nell edizione del 1994 le norme della famiglia ISO 9000 erano più di venti. L edizione 2000 le ha ridotte a circa la metà. Le più importanti novità introdotte con l edizione 2000 sono le seguenti: ISO9000 sistemi di gestione per la qualità fondamenti e terminologia (che descrive i concetti e i fondamenti dei sistemi di gestione per la qualità e la terminologia. Essa sostituisce la norma ISO 8402) ISO9001 sistemi di gestione per la qualità Requisiti (che specifica i requisiti dei sistemi di gestitone per la qualità che un azienda/organizzazione deve soddisfare per dimostrare la sua capacità di fornire prodotti che soddisfino i requisiti del cliente e di ambiti regolamentati. Essa sostituisce le attuali ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 divenendo così l unica norma di riferimento per scopi contrattuali e di certificazione di parte terza). Esiste infine una nuova edizione della ISO 9001/ 2008 che sarà applicabile dal 1 gennaio 2009.
6. La famiglia ISO 9000 e la sua filosofia: i cambiamenti Riduzione dei vecchi modelli di sistemi qualità ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 ad uno solo Emissione di una coppia coerente di norme per i modelli di sistema di gestione per la qualità (ISO 9001 e ISO 9004) Maggiore compatibilità del nuovo sistema con quello della ISO 14001, sulla gestione ambientale Individuazione di solo quattro elementi fondamentali di sistema, rispetto ai venti elementi previsti nelle vecchie norme
6. La famiglia ISO 9000 e la sua filosofia: i cambiamenti Maggiore enfasi alla gestione per processi, alle esigenze e alla soddisfazione dei clienti Minore enfasi alle procedure documentate Maggiori prescrizioni per il miglioramento continuo Maggiore chiarezza sul ruolo dell'alta direzione o dei vertici dell'organizzazione Inserimento di considerazioni sui requisiti legislativi e regolamentari
6. La famiglia ISO 9000 e la sua filosofia: i cambiamenti Richiesta di definizione di obiettivi misurabili per funzione Richiesta del monitoraggio delle informazioni sulla soddisfazione e insoddisfazione del cliente Maggiori indicazioni sulla gestione delle risorse Indicazioni sulla determinazione dell'efficacia dell'addestramento Misurazioni estese al sistema di gestione, ai processi ed al prodotto e/o servizio.
7. I punti cardine del sistema: 8 principi 1. Orientamento al cliente 2. Leadership 3. Coinvolgimento del personale 4. Approccio per processi 5. Approccio sistemico alla gestione 6. Miglioramento continuo 7. Decisioni basate su dati di fatto 8. Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori
7. I punti cardine del sistema: 8 principi 1. Orientamento al cliente Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. 2. Leadership I capi stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi dell organizzazione. 3. Coinvolgimento del personale Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l essenza dell organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell organizzazione.
La 7. I punti cardine del sistema: La gestione per processi 4. Approccio per processi Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo. Per raggiungere in maniera più efficace ed efficiente prescelti obiettivi aziendali, misurabili in modo quantitativo e/o qualitativo, occorre gestire le relative attività e risorse in ottica di processo. Un processo non è altro che una catena di attività attraverso la quale, partendo da certi input, si ottengono gli output voluti. Le attività di una impresa sono solitamente organizzate per processi; c è solo il bisogno di individuarli.
La 7. I punti cardine del sistema: La gestione per processi Approccio per processi: Un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative risorse ed attività sono gestite come un processo. Processo: Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita. Nota 1 - Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi. Nota 2 - I processi di un'organizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore Gli elementi in ingresso ed in uscita possono essere tangibili o intangibili. Esempi di tali elementi possono includere attrezzature, materiali, componenti, energia, informazione, risorse finanziarie. Per sviluppare le attività di un processo è necessario mettere a disposizione appropriate risorse. Per acquisire informazioni e dati utili per analizzare le prestazioni dei processi e/o le caratteristiche degli elementi in ingresso ed in uscita può essere adottato un opportuno sistema di misura.
8. I Processi
8. I Processi: La gestione per processi In sintesi gestire e lavorare per processi significa: inquadrare e conoscere le proprie attività in modo da poterle definire e controllare attraverso appositi metodi, mezzi ed indicatori; evidenziare il flusso delle principali attività aziendali, le loro interazioni, gli elementi in ingresso e quelli in uscita; superare le logiche gerarchico-funzionali per concentrarsi sui processi e sugli obiettivi aziendali; registrare i dati necessari a verificare le tendenze e, dopo adeguata analisi, individuare opportunità di miglioramento. controllo del processo significa controllol di tutti gli aspetti che influenzano la qualita del prodotto del processo in considerazione, in modo da ottenenre costantemente le caratteristiche definite dal progetto.
8. I Processi: La gestione per processi Individuare un processo significa finalizzare l attività aziendale all output voluto, guardare quindi con gli occhi del cliente. Operare per processi porta dunque valore aggiunto all azienda.
8. I Processi: La gestione per processi Ogni organizzazione stabilisce quali, tra i suoi processi, devono essere documentati, in base ai requisiti del cliente e a quelli cogenti applicabili, alla natura delle proprie attività ed alle strategie generali aziendali.
7. I punti cardine del sistema 5. Approccio sistemico alla gestione Identificare, capire e gestire (come fossero un sistema) processi tra loro correlati contribuisce all efficacia ed all efficienza dell organizzazione nel conseguire i propri obiettivi. 6. Miglioramento continuo Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell organizzazione. 7. Decisioni basate su dati di fatto Le decisioni efficaci si basano sull analisi di dati e di informazioni. 8. Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Un organizzazione e i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.
9. Il modello del sistema
9. Il modello del sistema
10. Il metodo PDCA QT Esigenze del Cliente Azienda P A D C Qualità
11. Responsabilità della Direzione La Direzione redige, rende nota, aggiorna la Politica della Qualità fissando gli obiettivi misurabili e le strategie dell impresa, assicurando la disponibilità delle risorse e comunica l importanza di ottemperare ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti
11. Responsabilità della Direzione fase di pianificazione La Direzione redige, rende nota, aggiorna la Politica della Qualità fissando gli obiettivi e le strategie dell impresa La Direzione si impegna ad elaborare, definire ed applicare un Sistema Qualità come mezzo per attuare la Politica e raggiungere gli obiettivi Miglioramento annuale: il risultato del processo di miglioramento è a medio e lungo termine (mercato, mentalità, controllo dei costi) Addestramento del personale: la qualità la fanno le persone che lavorano in azienda che devono essere formate alla gestione ed alle tecniche della qualità
11. Responsabilità della Direzione: fase di pianificazione Politica e documentazione Politica della qualità (obiettivi e strategie) Chi, cosa, quando Manuale della Qualità Procedure Istruzioni Descrive il sistema e presenta l azienda Come Altri documenti, moduli, specifiche..
11. Responsabilità della Direzione: fase di pianificazione Il Manuale della Qualità: descrive il Sistema Qualità presenta l azienda: chi è, cosa offre, come lavora strumento promozionale della Società guida per i neoassunti
11. Responsabilità della Direzione: fase di pianificazione Le Procedure (facilitano la comunicazione tra le varie funzioni): sono di tipo gestionale (relative all impostazione ed alla gestione del Sistema Qualità) e di tipo operativo e di controllo (relative ai processi aziendali descrivono, attività, responsabilità, modulistica, esprimono il know how dell azienda) Istruzioni: strumenti operativi, per lo più rivolti ad una persona, che fornisce le indicazioni su come usare un apparecchiatura od un software, o compilare una scheda..)
12. Gestione delle risorse fase di pianificazione Gestione delle Risorse: la qualità la fanno le persone che lavorano in azienda che devono essere formate alla gestione ed alle tecniche della qualità ad attuare e tenere aggiornato il sistema migliorando la sua efficacia
13. Realizzazione del prodotto: fase di realizzazione Realizzazione del prodotto/servizio: occorre pianificare la realizzazione definendo gli obiettivi ed i requisiti del prodotto / servizio, fornire documenti e risorse specifiche, stabilire le attività di verifica, validazione, monitoraggio, ispezione e prova con i criteri di accettazione e le relative registrazioni
14. Misurazioni, analisi e miglioramento: fase di verifica Misure, analisi e miglioramento: il risultato del processo di miglioramento è a medio e lungo termine (mercato, mentalità, controllo dei costi); le misure sono estese ai prodotti / servizi ed ai processi, alla soddisfazione del cliente e al Sistema con le Verifiche Ispettive Interne
14. Misurazioni, analisi e miglioramento: fase di azione il Sistema Qualità è sottoposto a revisione si attuano miglioramenti tramite azioni correttive e preventive
15. Le verifiche ispettive interne: fase di verifica La Verifica Ispettiva interna (Audit): è un esame sistematico ed indipendente per determinare se le attività svolte per la qualità ed i risultati ottenuti sono in accordo con quanto pianificato, e se quanto predisposto viene attuato efficacemente e risulta idoneo al conseguimento degli obiettivi (ISO 8402) condotte da personale qualificato in un clima collaborativo si analizza l applicazione delle procedure si individuano le non conformità si propongono le azioni correttive
16. Certificazione ed accreditamento: ciclo di DEMING Direzione Responsabile Ass.Qualità Gruppi di lavoro / Personale PLAN Redazione Politica della Qualità Nomina Resp.le Assicurazione Qualità Impostazione Sistema Qualità Pianificazione Progetto Qualità DO Definizione gruppi di lavoro Coordinamento gruppi di lavoro Redazione Manuale Qualità Redazione P rocedure Verifica procedure Approvazione delle procedure Applicazione delle procedure CHECK Riesame del Sistema Qualità Verifiche ispettive interne Gestione non conformità Attuazione azioni correttive ACT Applicazione del miglioramento
16. Certificazione ed accreditamento: iter di certificazione del SGQ AZIENDA Iter certificativo ENTE CERT IFICAT ORE Predisposizione della documentazione del Sistema Qualità Scelta dell'ente certificatore Invio della documentazione Azioni correttive NO SI Manuale Qualità conforme? Pianificazione della visita Ispettiva Verifica Ispettiva Azioni correttive NO SI Sistema Qualità conforme? Uso del marchio Concessione della certificazione Visite di sorveglianza
16. Certificazione ed accreditamento: gli enti
16. La certificazione: gli enti E pertanto necessario che un Ente terzo, detto organismo di certificazione, indipendente dalle due parti interessate (Azienda e Cliente), venga chiamato per constatare riconoscere e certificare la conformità del Sistema di Gestione per la Qualità dell azienda allo standard prescelto (ISO).
17.L importanza del metodo per il raggiungimento dei risultati Gestire un azienda in qualità o gestire un Sistema Qualità non significa altro che gestire bene l azienda. Tutto qui. Avere un Sistema Qualità non significa avere qualcosa in più a cui pensare, non significa dover fare cose in più perché le chiede l ente di certificazione. Significa solo gestire in modo migliore la propria azienda, perché renda di più! Invece nella maggior parte dei casi, si tende a gestire la qualità come qualcosa che di sovrapposto alla struttura dell azienda, con l inevitabile conseguenza di produrre solo burocrazia e carta.
17.L importanza del metodo per il raggiungimento dei risultati Tutte le normative di riferimento (non solo le ISO 9000 per i Sistemi Qualità, ma anche le 14000 per l ambiente, il DM 626 sulla sicurezza dei luoghi di lavoro, le HACCP per il settore agro-alimentare, ecc.) non devono essere un di più per l azienda: devono essere solo un metodo, rispettivamente per: - soddisfare il cliente, - rispettare l ambiente, - avere luoghi di lavoro sicuri, - fornire alimenti sicuri ed integri. Il Sistema Qualità deve essere una scelta strategica dell azienda e non, come è oggi nella maggior parte dei casi, un semplice biglietto da visita.
17.L importanza del metodo per il raggiungimento dei risultati Le faccio male Le faccio bene Le cose che servono Le cose che non servono Monopolio 2 Apparati burocratici 1 Qualità totale 3 ISO 9000 4
18. I vantaggi offerti dal SGQ Maggiore garanzia per il raggiungimento della soddisfazione del cliente e degli obiettivi aziendali. Miglioramento dell efficacia ed efficienza dei processi e della qualità dei prodotti e dei servizi. Maggiore chiarezza nei ruoli e nelle responsabilità. Riduzione dei costi della non qualità. Maggiore propensione nella crescita e nello sviluppo del personale. Miglioramento del clima e della comunicazione interna. Miglioramento dell immagine e della comunicazione con l esterno
18. I vantaggi offerti dal SGQ Nelle norme stesse si trova un messaggio molto importante (ISO 9004/2000 (6.8)): L efficacia e l efficienza del sistema per la qualità possono influire sui risultati economici-finanziari dell organizzazione: - internamente, come difettosità di un processo, di un prodotto o come perdite di materiale e tempo, - esternamente, come difetti dei prodotti, costi per garanzie e penali, costi dovuti a perdita di clienti e di mercati. Questo significa che non si tratta di adottare un Sistema Qualità perché il cliente lo chiede, perché i concorrenti lo fanno, ecc. Ogni azienda deve capire che le conviene, prima di tutto per propri vantaggi diretti, scegliere la Qualità. E scegliere la Qualità non significa semplicemente fare qualche controllo, registrare su dei moduli dei risultati senza valutarli, scrivere (o peggio, farsi scrivere, delle procedure astratte). Questa non è qualità, ma cieca obbedienza a requisiti sentiti come imposti e non propri: questa è la qualità che costa e non rende.
18. I vantaggi offerti dal SGQ Certificazione e Qualità Totale QT Esigenze del Cliente Azienda P A D C Qualità