Certificazione di Qualita Universo Sicurezza & Servizi S.r.l. Via Giulianello 29 00178 Roma
FARE QUALITÀ OGGI: strumenti e vantaggi per le piccole e medie imprese LA STORIA INSEGNA? Quando, alla fine degli anni Cinquanta, i produttori giapponesi di beni di largo consumo e di automobili portarono il loro attacco al mondo produttivo occidentale con strategie di Qualità Totale elaborate a partire dagli insegnamenti di W.Edwards Deming e Joseph Juran, in pochi compresero realmente la natura della sfida. In particolare, l industria americana la interpretò principalmente come una competizione sui prezzi, non sicuramente sulla qualità. Così la risposta fu di adottare politiche di riduzione dei costi e di limitazione delle importazioni, che sicuramente non ebbero alcun effetto positivo sulla competitività dei prodotti americani in termini di qualità. Nel tempo, in effetti, la competizione di prezzo andò a diminuire ancora più d importanza, mentre quella sulla qualità divenne primaria. Gli effetti economici della perdita di quote di mercato a favore dei produttori giapponesi, soprattutto di automobili ed elettronica, si manifestarono in tutta la loro gravità negli anni Settanta, con la crisi di diverse industrie e notevole perdita di posti di lavoro. Finalmente, di fronte ad una crisi senza precedenti, i manager delle imprese occidentali iniziarono a capire che era necessario adottare un approccio diverso, incentrato sulla valorizzazione della qualità a livello dell intera organizzazione, facendo nascere così il cosiddetto Total Quality Management (TQM). Altri approcci si svilupparono internazionalmente, a partire dalla Quality Assurance dei settori militare, nucleare ed aerospaziale, che portarono nel 1987 alla La diffusione della cultura della qualità deve rappresentare un elemento chiave non soltanto per favorire un nuovo posizionamento competitivo delle imprese, ma anche per innalzare l efficienza ed efficacia dell apparato pubblico.
nascita delle norme della serie ISO 9000. Vennero istituiti i Premi nazionali ed internazionali quali il Malcolm Baldridge National Quality Award ed l European Quality Award, basati su modelli di eccellenza. Insomma, nacque tutto il moderno movimento della qualità occidentale che costituisce oggi la base di tante delle metodologie di governo d impresa. Quali i paralleli tra la situazione di allora e quella di oggi, per il caso Italia? Possiamo darci una risposta ponendoci tre domande derivate da questo esempio molto noto e, per certi aspetti, da molti considerato superato, ma che invece la storia è sempre maestra di vita può ancora insegnare. 1. La pressione dei nostri odierni competitori internazionali è incentrata esclusivamente sul prezzo? 2. Nel mercato globalizzato, politiche di protezione del mercato interno hanno validità ed efficacia? 3. Le politiche di riduzione dei costi, attraverso, ad esempio, la delocalizzazione delle produzioni in Paesi a bassissimo costo della manodopera, risultano nel lungo termine vincenti? Ebbene, è la storia stessa a darci una sola identica risposta a queste tre domande, ed in particolare la storia delle imprese italiane di successo: NO, la sfida si vince con la QUALITÀ! I nostri imprenditori e le nostre Imprese oggi sono chiamati a fare ricorso alle risorse che da sempre fanno parte del DNA del nostro Paese: conoscenza, innovazione e qualità La qualità è da intendersi non solo come fattore critico a livello di prodotto, ma anche come elemento integratore di valore a livello di sistema. È quindi da considerare sia strumento di competitività, oltre che di tutela del consumatore, sia valore economico complessivo di successo dell impresa. Per tutto e per tutti è soprattutto strumento di crescita miglioramento continuo, quindi di competitività, ma anche di trasparenza e garanzia degli esiti (soddisfazione dei clienti e del business), nonché dei comportamenti e dei rapporti tra i soggetti della società (soddisfazione delle parti interessate).
QUALE QUALITÀ? FARE QUALITÀ OGGI Oggi gli approcci alla qualità sono molto vari e diversificati, andando dal semplice utilizzo di singole metodologie per il controllo qualità in produzione, alla certificazione di prodotto, all adozione di strumenti di gestione e miglioramento complessi come il sei sigma, allo sviluppo e applicazione di sistemi di gestione conformi a norme internazionali come ISO 9000, fino all adozione di approcci di modelli di Eccellenza come quello EFQM (European Foundation for Quality Management). In parallelo all approccio dei sistemi di gestione per la qualità se ne sono sviluppati di analoghi nei settori ambientale, della sicurezza e salute dei lavoratori, della responsabilità sociale, oltre a sistemi specialistici di settore (come in quelli aeronautico, automobilistico, alimentare, dell information technology, etc.) che condividono l approccio di base con quello per la qualità. Spesso più sistemi vengono gestiti in un unico sistema integrato. L Italia è oggi il primo Paese in Europa per numero di certificazioni a fronte di ISO 9001, con più di 75.000 certificati emessi e circa 100.000 siti produttivi certificati. La certificazione dei sistemi di gestione, in particolare, è diventato un mercato maturo ed economicamente significativo: in Italia si sono recentemente raggiunte le 100.000 certificazioni di sistemi di gestione aziendali. Tra i molti modelli di riferimento per gli approcci alla qualità, una citazione particolare meritano le norme della famiglia ISO 9000, per la diffusione che hanno raggiunto in ogni settore, ed il modello di Eccellenza EFQM, oggi uno dei più completi strumenti di gestione organizzativa. Il Total Quality Management (TQM) ha vissuto, circa un decennio fa, un periodo di estrema popolarità: tutti ne parlavano, anche se forse in pochi realmente lo applicavano. Un certo giudizio, superficiale e approssimativo, lo ha poi prematuramente decretato superato, né più e né meno come nella moda i pantaloni a zampa di elefante
Altri metodi ed approcci, presentati opportunamente come le novità del momento, riscuotono, di volta in volta, attenzione e interesse: business process reengineering, learning organisation, supply chain management, etc. Ebbene, la maggior parte di questi metodi e strumenti sono spin off di concetti fondamentali del TQM, confezionati e presentati diversamente e singolarmente. Un esempio per tutti: il sei sigma di Motorola che, elemento cardine dell iniziativa TQM in quell azienda, oggi viene considerato come qualcosa di unico e separato dal TQM. Ciò che le nostre organizzazioni dovrebbero comprendere è che non esiste un solo ed unico strumento vincente per la qualità e che il TQM è forse a tutt oggi l approccio più completo per l implementazione di un sistema di gestione aziendale realmente integrato. Certo, un approccio TQM è complesso e necessita di un applicazione a 360 e di lungo termine per andare a regime, ma è l unico vero metodo di governo che permette di guidare l organizzazione verso un successo duraturo e sostenibile nel tempo. Per essere competitivi oggi occorre essere di qualità, a partire dall azione di management, nella definizione delle strategie e delle partnership, nell approccio al mercato, nel controllo ottimale di tutte le variabili organizzative.
ALCUNI TERMINI DELLA QUALITÀ Qualità Grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti di riferimento (ISO 9000). Sistema di gestione per la qualità Sistema di gestione per guidare e tenere sotto controllo un organizzazione con riferimento alla qualità (ISO 9000). Miglioramento continuo Attività ricorrente mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti, ovvero le azioni intraprese per accrescere l efficacia e l efficienza delle attività e dei processi, a vantaggio sia dell organizzazione che dei clienti. Certificazione Atto mediante il quale un ente terzo attesta che un entità (prodotto, sistema, persona) è conforme a requisiti specificati. ISO International Organisation for Standardisation - Organizzazione internazionale di normazione, è la principale organizzazione responsabile dell emissione delle norme internazionali.
Il Modello EFQM per l Eccellenza è uno strumento pratico in grado di misurare la posizione di un organizzazione sul cammino verso l eccellenza, evidenziarne i punti di forza, di debolezza e suggerire le soluzioni adeguate. A prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o maturità, qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato sistema di management. Il modello EFQM rappresenta lo stato dell arte nel campo della gestione organizzativa e viene sistematicamente rivisto e aggiornato sulla base delle migliori prassi sperimentate in migliaia di organizzazioni europee ed extraeuropee, garantendone così un impostazione dinamica e la continua sintonia con le più aggiornate teorie di management. Il modello si può definire come uno strumento di gestione olistico a disposizione di un organizzazione per conseguire con la massima efficacia ed efficienza i propri obiettivi strategici e i relativi risultati attesi, tramite la motivazione del personale e la soddisfazione dei clienti o utenti. Lo scopo ultimo del modello è quello di assicurare la soddisfazione di tutte le parti che hanno un qualche interesse nell organizzazione, tra cui ovviamente sono compresi il personale e i clienti, nel rispetto degli altri e dei valori della società. L Eccellenza consiste nel porre in discussione lo status quo e nel realizzare il cambiamento facendo leva sull apprendimento per generare innovazione e creare opportunità di miglioramento.
Politica della Qualità Manuale Qualità Requisiti di legge Procedure e Istr. Altri documenti Registrazioni della Qualità
Il modello EFQM è alla base dei Premi per la Qualità e per l Eccellenza Europeo e di molti Paesi, sia Europei, sia Extra-europei. In Italia esso è il modello di riferimento per il Premio Qualità Italia. QUANTO COSTA E QUANTO RENDE INVESTIRE IN QUALITÀ? Fare qualità può richiedere investimenti di entità molto diversa a seconda dell organizzazione, degli obiettivi e delle attività intraprese. In generale, i costi diretti di qualsiasi iniziativa sono riconducibili a: personale interno dedicato (tempo lavorativo e formazione), consulenza esterna, costi di valutazione e di certificazione, oltre agli eventuali investimenti in attrezzature e software. I RITORNI DELLA QUALITÀ Miglioramento dei Prodotti Diminuzione dei Costi Maggiore soddisfazione dei Clienti Maggiore soddisfazione del Personale Aumento del Fatturato Aumento della Redditività Miglioramento dell Immagine Ad esempio, nel caso dell adozione di un sistema di gestione per la qualità e della sua certificazione da parte di un ente terzo, il rapporto tra questi costi (escludendo quelli per eventuali attrezzature e software) può essere valutato approssimativamente (rispetto al costo totale) in circa il 75% per personale interno, il 20% per consulenza esterna ed il 5% per costi di certificazione. Queste sono naturalmente indicazioni di massima, le cifre effettive dipendendo fortemente dalla specifica situazione e dalle dimensioni e condizioni dell organizzazione. Nel caso dell adozione di un approccio di Eccellenza, come ad esempio con il Modello EFQM, gli investimenti sono percentualmente ancora maggiori per il personale interno e la sua formazione, in quanto il modello stesso è fortemente incentrato sul coinvolgimento di tutto il personale. I costi di certificazione o di valutazione esterna, sia nel caso di sistemi di gestione che per approcci di eccellenza, sono naturalmente opzionali, salvo i casi in cui vengano richiesti
ad esempio, per poter accedere a specifici albi fornitori. In particolare, i costi di certificazione di un sistema di gestione per la qualità sono in genere collegati alla dimensione aziendale ed al numero di siti produttivi; i costi di valutazione esterna di un approccio di eccellenza possono essere di alcune migliaia di euro nel caso in cui l organizzazione scelga di intraprendere il percorso dei Levels of Excellence. Per quanto riguarda i ritorni degli investimenti in qualità, un recente studio di una grande società di consulenza condotto su circa 2.000 aziende a livello mondiale ha dimostrato che, ad esempio, per azioni di miglioramento (correttive, preventive, etc.) in imprese manifatturiere per ogni euro investito nell azione si ha un ritorno, a regime, di circa 20 euro. In tale valutazione non sono compresi gli effetti del miglioramento della soddisfazione dei clienti, della reputazione, dell immagine, etc. cioè quei ritorni intangibili o non direttamente quantificabili, ma che contribuiscono in maniera determinante al successo nel tempo di un impresa.