Organismo Indipendente di Valutazione

Comune di Vigevano Organismo Indipendente di Valutazione RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE, TRASPARENZA E INTEGRITÀ DEI CONTROLLI INTERNI ANNO 2012

1 PRESENTAZIONE E INDICE 2 FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE 2.1 PERFORMANCE ORGANIZZATIVA 2.1.1 Definizione di obiettivi, indicatori e target 2.1.2 Misurazione e valutazione della performance organizzativa. 2.1.3 Metodologia per la misurazione e valutazione della performance organizzativa 2.2 PERFORMANCE INDIVIDUALE 2.2.1 Definizione ed assegnazione degli obiettivi, indicatori e target 2.2.2 Misurazione e valutazione della performance individuale 2.2.3 Metodologia per la misurazione e valutazione della performance individuale 2.3 PROCESSO (FASI, TEMPI E SOGGETTI COINVOLTI) 2.4 INFRASTRUTTURA DI SUPPORTO 2.5 UTILIZZO EFFETTIVO DEI RISULTATI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE 3 INTEGRAZIONE CON IL CICLO DI BILANCIO E I SISTEMI DI CONTROLLI INTERNI 3.1 INTEGRAZIONE CON IL CICLO DI BILANCIO 3.2 INTEGRAZIONE CON GLI ALTRI SISTEMI DI CONTROLLO 4 IL PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L INTEGRITÀ E IL RISPETTO DEGLI OBBLIGHI DI PUBBLICAZIONE 5 DEFINIZIONE E GESTIONE DI STANDARD DI QUALITÀ 6 COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER 7 DESCRIZIONE DELLE MODALITÀ DEL MONITORAGGIO DELL OIV 8 PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE 9 ALLEGATI

1 Presentazione e indice La presente Relazione è stata redatta secondo le linee guida pubblicate dalla Commissione Indipendente per la Valutazione l Integrità e la Trasparenza delle amministrazioni pubbliche con delibera 4/2012. Fine principale della presente relazione è l esposizione dell esito dell attività di verifica attuata dall Organismo Indipendente di Valutazione dell Ente sulle diverse fasi che compongono il ciclo di gestione della performance. Sono oggetto di analisi tutti gli aspetti che riguardano il percorso costruttivo della performance, dall individuazione dei criteri fondanti il sistema di misurazione e valutazione, alla definizione di obiettivi, indicatori e target, alla predisposizione del Piano, nonché il processo di formazione e applicazione del Programma per la Trasparenza e l Integrità. La Relazione riporta in allegato, tra gli altri, la Griglia di verifica dell OIV sull assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza ed all integrità e l Attestazione degli obblighi relativi alla trasparenza e all integrità ai sensi dell art. 14, comma 4, lettera a) e lettera g). 2 Funzionamento complessivo del sistema di misurazione e valutazione Il Sistema di misurazione e valutazione della performance, che è strettamente integrato con il ciclo della pianificazione, programmazione e controllo, consente di tradurre le missioni ed i valori dell Ente in azioni operative e mutua da questo l insieme degli obiettivi, degli indicatori e dei target che costituiscono gli oggetti di misurazione e valutazione della performance. Il Sistema presenta in particolare le seguenti caratteristiche: 1. prende avvio dalle missioni dell Ente, dalle visioni strategiche suddivise per aree di intervento 2. tiene conto, nella definizione degli indirizzi strategici contenuti nelle linee programmatiche di mandato, dei contributi espressi dai soggetti interessati (stakeholder) 3. utilizza, in linea con le raccomandazioni della Delibera CiVIT 104, gli strumenti di programmazione, misurazione e valutazione di cui l Ente già dispone Il Sistema di misurazione e valutazione della performance individuale è incentrato sui seguenti aspetti: collegamento tra performance organizzativa e performance individuale valutazione del contributo individuale alla performance organizzativa individuazione di eventuali specifici obiettivi individuali. qualità del contributo assicurato alla performance dell unità organizzativa di appartenenza competenze dimostrate e comportamenti professionali ed organizzativi 2.1 Performance organizzativa 2.1.1 Definizione di obiettivi, indicatori e target La Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle Amministrazioni Pubbliche, nella delibera n. 89/2010 Indirizzi in materia di parametri e modelli di riferimento del sistema di misurazione e valutazione delle performance individua nella Balanced Scorecard uno dei modelli che meglio rispondono alle indicazioni previste dalla riforma. Uno dei principali vantaggi derivanti dall applicazione della BSC è costituito dall aver colmato un vuoto relativo alla mancanza di collegamento tra lo sviluppo di una strategia e l attuazione della stessa

La BSC rappresenta uno strumento in grado di integrare i due processi, descrivendo in maniera chiara e sintetica la strategia, attraverso la definizione della mappa strategica, identificando gli obiettivi e le risorse necessarie per il loro raggiungimento, coordinando i programmi e le azioni che mettono in relazione gli obiettivi di lungo con quelli di medio termine Il Sistema di misurazione e valutazione della performance dell Ente, che ha recepito le indicazioni ed i criteri minimi enunciati nella delibera CIVIT 89/2010, è stato fatto proprio ed applicato dall Ente sia nella definizione del Piano della Performance che nella successiva metodologia seguita per la realizzazione e per il monitoraggio delle conseguenti attività ed obiettivi strategici. L integrazione tra i due processi è avvenuta attraverso la costruzione di BSC a cascata : partendo dalla strategia e dalla BSC a livello di Ente si sono costruite le BSC dei vari Settori. All interno di ogni area, con l utilizzo del metodo cascading, sono stati individuati uno o più obiettivi strategici, a loro volta ripartiti in più obiettivi operativi, corredati dalla relativa individuazione dei responsabili, target ed indicatori. Ne è conseguito che la loro definizione è stata strettamente connessa alle priorità politiche ed alle strategie dell Amministrazione, in un quadro di miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi. Tramite il cascading i dirigenti ed il personale delle diverse unità organizzative sono stati responsabilizzati verso il raggiungimento di obiettivi di breve termine utili, poiché collegati, al raggiungimento di obiettivi strategici di lungo periodo. Gli obiettivi sono stati definiti nel PEG, avvalendosi anche del Piano degli Indicatori, predisposto per rendere più significativi e "qualificanti" gli indicatori relativi agli obiettivi da raggiungere. Sono stati correttamente individuati gli indicatori di outcome, in relazione agli obiettivi strategici e gli indicatori di output per la misurazione degli obiettivi operativi. In relazione agli obiettivi indicati nel Programma triennale per la trasparenza e per l integrità si attesta che i medesimi sono stati correttamente integrati nel Piano della performance, all interno della Area di mantenimento/miglioramento dell attività ordinaria. All esito della valutazione condotta, l Organismo ritiene che il procedimento della loro definizione sia coerente con i requisiti metodologici descritti dall art. 5 del d.lgs 150/2009: in particolare si è tenuto conto dei bisogni della collettività e delle strategie dell Amministrazione. 2.1.2 Misurazione e valutazione della performance organizzativa Le modalità di misurazione della performance e la frequenza dei monitoraggi sono stati adeguati al sistema di valutazione. E stato effettuato, come previsto nel sistema di misurazione e valutazione, un monitoraggio finale, allo scopo di verificare lo stato di attuazione degli obiettivi assegnati e di porre in essere le azioni correttive. E stato verificato il funzionamento di un sistema interno di monitoraggio, riguardante, da un lato, il livello di soddisfazione degli utenti, attraverso la somministrazione di appositi questionari, e dall altro, la gestione delle attività, con la compilazione di schede di rilevazione.

2.1.3 Metodologia per la misurazione e valutazione della performance organizzativa Il modello di misurazione elaborato consente un controllo delle attività svolte, secondo parametri oggettivamente definiti, mentre non risulta sempre tempestivo il rilevamento degli scostamenti rispetto agli obiettivi prefissati ed i conseguenti interventi correttivi. Il flusso informativo, infatti, non risulta continuo e non consente un costante monitoraggio sul corretto utilizzo delle risorse umane e finanziarie, secondo i criteri di efficienza, efficacia ed economicità. Un elemento suscettibile di miglioramento è rappresentato dalla presenza di alcuni indicatori di natura qualitativa, correttamente individuati, ma non sempre immediatamente misurabili. Gli obiettivi individuati e la loro declinazione sui diversi livelli organizzativi risultano essere chiari ed oggettivi. Il sistema di misurazione e valutazione è stato ampiamente condiviso. Gli strumenti utilizzati per la rappresentazione della performance, quali l albero delle performance e le mappe organizzative risultano efficaci, ai fini di una corretta divulgazione e comprensione, sia in fase di predisposizione del piano, che nelle fasi intermedie di monitoraggio. L albero della performance, che descrive graficamente il collegamento tra mandato istituzionale, priorità politiche/mission, aree strategiche, obiettivi strategici e operativi, è seguito da una breve descrizione sintetica con indicazione dell outcome di riferimento. Gli obiettivi operativi, suddivisi in obiettivi di mantenimento, di miglioramento e di innovazione, sono stati declinati secondo l orizzonte strategico nei singoli esercizi. Per ogni obiettivo sono stati individuati uno o più indicatori ed i relativi target, al fine di consentire la regolare misurazione e valutazione della performance. 2.2 Performance individuale 2.2.1 Definizione ed assegnazione degli obiettivi, indicatori e target Dall analisi dei dati è emerso che la valutazione del personale dirigenziale e non dirigenziale si compone di 2 aspetti: il primo relativo agli obiettivi organizzativi, il secondo relativo alle capacità e competenze individuali. Secondo quanto previsto dal sistema di misurazione e valutazione ad entrambi gli aspetti sono stati assegnati pesi diversi. Gli obiettivi, sia per il personale che per la dirigenza, sono stati assegnati attraverso la predisposizione dei progetti PEG, preceduta da appositi incontri finalizzati alla condivisione a tutti i livelli, nonché a chiarire alcuni aspetti della misurazione degli indicatori. Si attesta che l Ente ha adeguatamente programmato e attuato l avvio del processo di rilevazione consuntiva delle attività e degli obiettivi assegnati, richiedendo a tutti gli Uffici di comunicare le informazioni, i dati e la relazione sulle azioni svolte. Per la comunicazione della valutazione finale, attualmente in fase di svolgimento, viene utilizzata la comunicazione scritta ai singoli destinatari, attraverso la consegna di apposite schede di valutazione sottoscritte per presa visione.

2.2.2 Misurazione e valutazione della performance individuale La valutazione individuale dei dipendenti è effettuata con cadenza annuale dai dirigenti secondo quanto previsto dal sistema di valutazione della performance e collegata: a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali; b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell unità organizzativa di appartenenza, c) alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi. La valutazione è responsabilità del dirigente della struttura organizzativa in cui il dipendente è collocato ed è diretta a promuovere il miglioramento organizzativo dell attività gestionale e progettuale dell ente, lo sviluppo professionale dell interessato, nonché a riconoscere, attraverso il sistema premiante, il merito per l apporto e la qualità del servizio reso secondo i principi di imparzialità, trasparenza e buon andamento. Al momento della stesura della presente relazione, la valutazione di tutto il personale è in fase conclusiva. In particolare, risulta pressoché definita la valutazione del personale del comparto, mentre è in fase di ultimazione la valutazione dei comportamenti organizzativi dei dirigenti. Pertanto risulta disponibile un quadro complessivo che consente di definire il livello di differenziazione delle valutazioni, che appare adeguato. E stata svolta una verifica tesa a rilevare il grado di attuazione degli obiettivi assegnati, con particolare riguardo al rispetto dei tempi stabiliti in fase di programmazione delle attività. 2.2.3 Metodologia per la misurazione e valutazione della performance individuale I principi e i criteri del Sistema di misurazione e valutazione della performance sono stati condivisi con le organizzazioni sindacali. I contratti collettivi integrativi sono, infatti, ispirati all esigenza di garantire la piena attuazione del processo di riforma della pubblica amministrazione, con l obiettivo di garantire agli utenti una migliore qualità dei servizi. Si ritiene che i principi e i criteri ispiratori del sistema di misurazione e del ciclo di gestione della performance abbiano beneficiato di un adeguata comunicazione ai soggetti coinvolti. 2.3 Processo (fasi, tempi e soggetti coinvolti) Il processo di funzionamento del Sistema di valutazione risulta essere chiaramente definito. Nel Regolamento degli uffici e dei servizi è stato inserito, infatti, un apposito Titolo recante il Regolamento di disciplina della misurazione, valutazione e trasparenza della performance e del sistema premiale, che disciplina le linee generali del ciclo di gestione della performance nonché il sistema premiale per i dipendenti, di cui al decreto legislativo n. 150/2009 e alla L.R. n. 16/2010, adeguandone le disposizioni alle peculiarità dell ente. Il sistema di misurazione e valutazione della performance adottato contempla: fasi, tempi, modalità, soggetti, responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance; modalità di raccordo con i sistemi di controllo vigenti; modalità di raccordo con i documenti di programmazione finanziaria

Raccordo tra fasi e documenti di pianificazione, programmazione, budgeting e controllo Fase Definizione Documenti Pianificazione strategica Processo attraverso il quale si definiscono le finalità dell ente, le principali linee strategiche ed i connessi limiti autorizzatori di primo livello Linee programmatiche relative ad azioni ed ai progetti. Bilancio Pluriennale Programma triennale dei lavori pubblici Programmazione Processo attraverso il quale si definiscono le linee programmatiche dell ente ed i connessi limiti autorizzatori annuali di primo livello Relazione previsionale e programmatica Bilancio annuale di previsione Elenco annuale dei lavori pubblici Budgeting Processo attraverso il quale si negoziano e si definiscono gli obiettivi gestionali ed i connessi limiti autorizzatori di secondo livello (per progetti e capitoli) Piano Esecutivo di Gestione Verifica dello stato di attuazione dei programmi Processo diretto ad accertare il grado di realizzazione delle finalità definite all interno della Relazione previsionale e programmatica Stato di attuazione dei programmi Rendiconto di gestione Controllo Processo diretto a verificare lo stato di attuazione degli obiettivi programmati, Report relativi a:

lo stato dell entrata e della spesa ed il rapporto tra le risorse acquisite, costi sostenuti e servizi offerti - raggiungimento degli obiettivi (monitoraggi) - entrate e spese - proventi e costi 2.4 Infrastruttura di supporto Gli scriventi hanno verificato che il sistema informatico è rispondente agli standard qualitativi medi inerenti la P.A. e che il flusso informativo ha consentito un efficiente raccolta dei dati per quanto riguarda il Piano Esecutivo di Gestione/Piano della Performance, mentre si rilevano carenze per quanto riguarda la gestione informatica dei dati ai fini del controllo di gestione. 2.5 Utilizzo effettivo dei risultati del sistema di misurazione e valutazione Si attesta che l analisi dei risultati ha consentito l avvio di un azione correttiva finalizzata al conseguimento degli obiettivi individuati, permettendo, al contempo, di rimodulare e riparametrare gli obiettivi strategici ed operativi. La documentazione costituisce un valido strumento anche per le indagini di competenza del CUG (Comitato Unico di Garanzia), costituito nel corso del 2012, tra le quali rientrano anche quelle sulle pari opportunità ed il benessere organizzativo. Si evidenziano le attività intraprese nella promozione delle Pari opportunità e del benessere organizzativo: approvazione Piano Triennale delle azioni Positive 2012/2014, approvazione bozza di convenzione tra Comune di Vigevano e Ambito distrettuale di Vigevano e Asl di Pavia per l'avvio di 4 postazioni telelavorabili; accordo di parternariato nell'ambito del bando regionale - Progettare la parità in Lombardia 2012, Linee di indirizzo per la sensibilizzazione del Del "No alla Violenza" mediante l'organizzazione di eventi dedicati. 3 Integrazione con il ciclo di bilancio e i sistemi di controlli interni 3.1 Integrazione con il ciclo di bilancio Gli scriventi hanno verificato che è stato garantito un adeguato livello di coerenza tra il sistema di misurazione e valutazione ed il ciclo di programmazione economico-finanziari e di bilancio. Le soluzioni proposte rispondono a criteri di praticabilità e sostenibilità economico-finanziaria e sono state elaborate sulla base di un confronto tra gli OIV, l Organo di indirizzo politico-amministrativo e la dirigenza di vertice. 3.2 Integrazione con gli altri sistemi di controllo L OIV ha verificato alcune criticità nel garantire un adeguato livello di coerenza tra il sistema di misurazione e valutazione ed i controlli esistenti. In particolare, da una parte, per quanto riguarda la

pianificazione ed il controllo strategico, dall altra, soprattutto, per quanto riguarda il controllo di gestione e il sistema di analisi e verifica della correttezza dei dati elaborati dal software di contabilità, che non consente di disporre di dati accurati e tempestivi ai fini della consuntivazione degli indicatori. 4 Il Programma Triennale per la trasparenza e l integrità e il rispetto degli obblighi di pubblicazione L OIV attesta che il programma triennale per la trasparenza ed integrità è stato adottato nei termini previsti dalla normativa. Dal rilevamento sulla pubblicazione dei dati emerge un sostanziale rispetto delle modalità previste, tenendo, altresì, presente che l elaborazione di alcune informazioni è ancora in fase di ultimazione. Tra gli eventi relativi all organizzazione di iniziative di comunicazione e trasparenza, si evidenziano conferenze o comunicati stampa, con pubblicazioni sul sito del Comune. Quando le problematiche riguardano una sfera più ristretta di soggetti interessati, vengono intraprese le procedure per la trasparenza e l accesso agli atti, con una forte propensione ad interloquire e ad aprire un confronto costruttivo che possa portare a soluzioni condivise. 5 Definizione e gestione di standard di qualità Si rileva che la misurazione degli standard di qualità viene attuata su due livelli: il primo si basa sui riscontri ricevuti dagli stakeholder, attraverso un sistema di monitoraggio, costituito da questionari, teso a verificarne l andamento e l efficacia organizzativa; il secondo attraverso un sistema di controllo interno, finalizzato a verificare il grado di soddisfazione degli uffici in relazione ad alcuni servizi (in particolare assistenza informatica). Gli standard di qualità sottesi al rilevamento sono stati correttamente individuati in relazione alla tipologia di alcuni servizi offerti dall Ente, in particolare i servizi educativi. Il processo di rilevamento della customer satisfaction prevede che i dirigenti responsabili curino le segnalazioni di eventuali aspetti critici relativi a iniziative e manifestazioni organizzate dalla propria area di competenza. 6 Coinvolgimento degli stakeholder Il Programma triennale per la trasparenza e integrità contiene le iniziative destinate a promuovere la trasparenza e la legalità presso gli stakeholder interni ed esterni prevedendo un progressivo coinvolgimento di tutte le categorie di portatori di interesse, attivandosi in tutti i contesti di interesse allo scopo di rivedere e aggiornare le proprie politiche e strategie anche alla luce dei bisogni degli stakeholder e adottando ogni altra iniziativa necessaria ad assicurare il maggiore coinvolgimento degli stessi. Al fine di ottenere il feedback sulle iniziative poste in essere per la trasparenza e la legalità e in ordine all azione complessiva dell amministrazione, l Ente ha previsto nel Programma diverse misure dirette alla rilevazione del livello di interesse dei cittadini e degli altri stakeholder quali analisi e ricerche mediante questionari specifici rivolti a particolari target, riunioni e incontri periodici con associazioni di categoria e referenti di istituzioni pubbliche a livello locale, sistemi di customer care per la raccolta ed analisi di reclami/suggerimenti, ottimizzare le forme di comunicazione con gli stakeholder dell'ente.

Gli stakeholder intervengono nel processo attraverso canali di varia natura: esprimono opinioni e bisogni attraverso canali telematici, i social network ed incontri di tipo istituzionale specificamente destinati al confronto con l Ente, nonché incontri squisitamente tecnici mirati all approfondimento di specifiche tematiche. Con riferimento agli obiettivi operativi che coinvolgono più direttamente gli stakeholder e i loro specifici bisogni, l Ente collabora con le associazioni di categoria per garantire la massima attenzione rispetto alle esigenze rappresentate. Superata la fase delle Circoscrizioni, che sono state infatti per anni un riferimento importante per la partecipazione dei cittadini alla vita pubblica, l Ente ha messo in campo nuovi strumenti per avviare un nuovo modello partecipativo che veda il mantenimento di spazi legati alla compartecipazione e un riconoscimento dell azione dei cittadini e delle associazioni locali. L Amministrazione Comunale ha, pertanto, ritenuto di creare una struttura organizzativa trasversale, in possesso delle competenze e professionalità necessarie per dare risposta alle istanze dei cittadini, allo scopo di aprire un dialogo autentico e costruttivo, raccogliere le esigenze, i bisogni e le richieste e dare risposte competenti e professionali, attraverso un progetto denominato Il Sindaco ascolta i cittadini. 7 Descrizione delle modalità del monitoraggio dell OIV Le attività di verifica sono state svolte in particolare mediante analisi dei dati e delle informazioni ricavate dalla documentazione trasmessa dall Ente (report, schede di relazione, griglie informative ecc.) o direttamente acquisite dal sito istituzionale nella sezione Trasparenza. legalità e merito. Le schede di monitoraggio sono state trasmesse all OIV per il tramite dei soggetti incaricati. Si è proceduto a verificare l assolvimento degli obblighi di trasparenza mediante la preliminare attestazione dell adozione del programma per il triennio 2011-2013 e l analitico riscontro della pubblicazione della documentazione, in relazione agli obiettivi previsti. E pervenuta la griglia compilata dal Responsabile della trasparenza. L OIV ha comunque effettuato la propria autonoma verifica sull assolvimento degli obblighi di pubblicazione delle informazioni e dei dati, il cui esito è stato riportato nella Griglia di rilevazione sull'assolvimento degli obblighi di pubblicazione a cura dell OIV. L OIV ha quindi rilasciato l Attestazione di competenza. 8 Proposte di miglioramento del sistema di valutazione A conclusione dell analisi operata sul ciclo della performance e dell individuazione delle criticità riscontrate, gli scriventi ritengono opportuno proporre le seguenti modifiche da apportare al sistema di valutazione e misurazione, al fine di risolvere alcuni aspetti relativi al piano e alla gestione della performance: si propone di rimodulare, laddove necessario se richiesta dalla natura dell obiettivo, la base documentale della verifica, al fine di migliorare il flusso comunicativo relativo alla raccolta e organizzazione delle informazioni; si ritiene opportuno prevedere una migliore definizione di alcuni indicatori di tipo qualitativo, al fine di perfezionare la misurazione del raggiungimento del target e la conseguente valutazione;

una particolare criticità rilevata riguarda la gestione dei flussi informativi e la opportunità di adozione di sistemi informatizzati di monitoraggio, controllo e gestione al fine del migliore e più agevole governo delle informazioni; si propone di revisionare le procedure di conciliazione, individuando in un organo terzo esterno all amministrazione il soggetto incaricato di dirimere le eventuali controversie in materia di valutazione degli obiettivi assegnati ai dirigenti; si ritiene opportuno, in relazione alla rilevanza delle fasi del ciclo della performance, pianificare Giornate della trasparenza in modo da garantire una adeguata comunicazione finalizzata a illustrare a consuntivo l azione amministrativa e promozionale svolta nel corso dell anno. Con particolare riferimento alle Giornate della Trasparenza si raccomanda che la pubblicazione di ogni informazione relativa alle varie fasi dello svolgimento (organizzazione, modalità, partecipazione, feedback etc. ) avvenga anche nella apposita sezione Trasparenza, Valutazione e Merito del sito web istituzionale; si raccomanda l attivazione di tutte le iniziative conseguenti e finalizzate al completamento della procedura di definizione degli standard di qualità e di tutti i connessi adempimenti previsti dalla delibera CIVIT 3/2012. Nel Piano della performance dovranno quindi essere previsti obiettivi di performance coerenti con il rispetto degli standard di qualità stabiliti; dovrà poi essere effettuata la misurazione dei risultati ottenuti tenendo conto del soddisfacimento di domande e bisogni dei diversi stakeholder e del raggiungimento dei propri obiettivi inseriti nel Piano della performance. 9 Allegati Alla Relazione sono allegati i seguenti documenti: A1. Griglia di rilevazione sull'assolvimento degli obblighi di pubblicazione a cura del Responsabile della trasparenza; A2. Griglia di rilevazione sull'assolvimento degli obblighi di pubblicazione a cura dell OIV; B. Documento di Attestazione.