La crisi di tipo strutturale vissuta

Il controllo in tempo di crisi e dopo la crisi: spunti per il monitoraggio delle PMI di Andrea Panizza 1 Senior Partner Studio Impresa Spa Consulenti di Direzione, Revisore Legale, Vice Presidente A.P.R.I. Associazione Professionisti Risanamento Imprese 1 Scritto con il contributo di Mirco Contri, Consulente di Direzione Aziendale CMC Apco, Professore a contratto di Gestione Aziendale, Università di Ferrara, Giorgio Crivellari, Ragioniere Commercialista e Revisore Legale in Ferrara, membro di A.P.R.I. Academy e Marco Chiarabelli, consulente di finanza aziendale 6 La crisi di tipo strutturale vissuta dalla nostra economia ha evidenziato la necessità, da parte delle imprese, di dotarsi di un sistema di controllo interno in grado di monitorare, con continuità, una serie di indicatori che preventivamente diano evidenza delle criticità che possono presentarsi nel corso della vita aziendale. Il punto di partenza Durante la fase acuta della crisi e, in particolare, per tutto il periodo di contrazione dei fatturati, le piccole e medie imprese italiane (PMI) hanno affrontato un riordino aziendale volto al contenimento dei costi unito alla difesa del mercato. Nelle realtà in cui non è stato avviato un organico sistema di controllo, l attenzione degli imprenditori e dei manager aziendali si è focalizzata sulla salvaguardia del margine attraverso tagli dei costi che consentissero una minima economicità o, quantomeno, un contenimento delle perdite. Il tutto in attesa della ripresa della domanda. Anche nelle imprese in cui è stato adottato, in modo formale, un sistema di controllo, l impostazione è stata chiaramente orientata alla verifica delle componenti di costo, sia industriale che no core, per renderle compatibili con le mutate condizioni di mercato. Apparentemente esaurita la fase discendente dei fatturati, non risulta comunque evidenza di un segnale di effettiva ripresa del trend espansivo, ma non è questa la sede per esaminarne le cause. Soprattutto nelle PMI, è inoltre riscontrabile una problematica costituita da esigenze divergenti. Se da un lato è, infatti, necessario mantenere un forte controllo delle componenti di costo, per evitare che sbilanciamenti derivanti da una ottimistica interpretazione della ripresa delle vendite possano indebolire l impresa, dall altro le mutate condizioni di mercato, e l esigenza di riconquistare livelli di produzione remunerativi, impongono scelte (siano esse di diversificazione del prodotto o di ampliamento dei mercati di sbocco) che implicano necessariamente investimenti con corrispondente incremento del grado di rischio. Tutto questo in un momento in cui l accesso al credito risulta sempre più difficoltoso. La sensibile stretta sulle politiche di concessione del credito attuata dagli istituti di credito rappresenta, ad oggi, il principale elemento di criticità per le aziende, soprattutto per quelle di minore dimensione, storicamente caratterizzate da una forte sottocapitalizzazione e, tipicamente, poco inclini al controllo interno e all autovalutazione del merito creditizio. Il momento in cui si assiste all inversione di tendenza negativa dovrebbe essere caratterizzato da un percorso di crescita organizzativa interna che preveda la definizione di strumenti informativi di controllo volti a favorire, con approccio tempestivo, metodico e flessibile, la produzione di informazioni necessarie per sostenere adeguatamente (in modo efficace) il management nello svolgimento della gestione. Le informazioni per il controllo interno In questo contesto, un sistema di controllo interno può essere in grado di produrre un adeguato flusso informativo finalizzato all ottimizzazione delle relazioni con l esterno, in particolare con gli istituti di credito, e a un altrettanto efficace riorganizzazione dei processi interni? Se si interpreta il controllo unicamente come sistema contabile dedicato a una quantificazione dei risultati economici, finanziari e patrimoniali derivanti dalle dinamiche o alla verifica dell avanzamento del budget, si rischia di farne uno strumento statico e, probabilmente, temporalmente disallineato rispetto alle nuove condizioni nelle quali l azienda si trova ad operare. Allo stesso modo, anche la redazione del business plan, strumento principe della pianificazione strategica, può rappresentare un mero esercizio «a cascata» qualora le variabili previste vengano applicate alle dinamiche aziendali esistenti. Diversamente, l adozione di un sistema di controllo interno in grado di produrre informazioni sia di tipo quantitativo sia di tipo qualitativo e andamentale, mette in condizione l azienda di allinearsi a standard informativi richiesti anche dall esterno, in particolare dagli istituti di credito. Si favorisce,

Controllo in questo modo, una sorta di autovalutazione preventiva rispetto a quella prodotta dalle banche in termini di attribuzione del merito creditizio 2. Dal monitoraggio dei punti di forza e di debolezza, rappresentati da elementi interni all azienda e dalle potenziali criticità provenienti dall esterno, e dalla loro rappresentazione quantitativa, la Direzione Aziendale, e in genere ogni funzione delegata, trae gli spunti per adottare le decisioni finalizzate al raggiungimento di obiettivi definiti con la pianificazione strategica (presente in modo più o meno formalizzato). La crisi economica e finanziaria degli ultimi anni dovrebbe avere, semplicemente, aumentato la sensibilità all implementazione e al mantenimento di sistemi di controllo interno. Questi sistemi, ancorché adottati in periodo di crisi, devono essere incentrati su strumenti di supporto che vadano oltre i semplici indicatori di natura economica, finanziaria e patrimoniale, e prevedano l adozione di approcci metodologici che siano parte integrante del sistema informativo aziendale. Il controllo dei fattori critici di successo e dei Key Performance Indicators (KPI), basandosi sull analisi degli elementi distintivi aziendali, delle responsabilità organizzative e dell assetto societario e manageriale, favorisce una valutazione complessiva dell azienda e delle strategie che condizionano l andamento della gestione. L integrazione tra il sistema di programmazione e pianificazione strategica e quello di controllo interno agevola l individuazione delle azioni strategiche, le risorse disponibili e i tempi necessari per il loro sviluppo, nonché gli strumenti da impiegare nell analisi delle performance. Tutte queste informazioni permettono di evidenziare i principali indicatori riconducibili alla componente quantitativa, qualitativa e andamentale (Tavola 1) necessari sia all azienda che agli interlocutori esterni (in particolare le banche). Le criticità riscontrabili Alla ridotta dimensione aziendale, tipica delle PMI italiane, normalmente si associa l applicazione di modelli organizzativi che prevedono la centralità dell imprenditore nell intera struttura aziendale e la concentrazione nella stessa persona di ruoli diversi, sia di natura direzionale sia operativa. In questi contesti, l attenzione riservata alle tematiche legate alla pianificazione strategica e al controllo appare spesso secondaria rispetto a quella dedicata ad altri aspetti (tipicamente quello commerciale o produttivo). Nei casi in cui il sistema di controllo interno, pur esistente, non risulti adeguato alle dimensioni aziendali e alle esigenze informative, si verificano criticità che, in certi casi, possono rappresentare elementi di forte opacità informativa e limitazione all azione di governo dell impresa. Ci si riferisce, in particolare, ai casi in cui il sistema di controllo, configurato in base alla specifica esigenza di monitorare performance e analizzare risultati parziali (ad esempio l andamento di una sola divisione o di Tavola 1 Tipologia di indicatori 2 Si veda Riccardo Russo «Controllo gestionale e informativa interna di qualità : per combattere la crisi», in Controllo di Gestione n. 2/2009, IPSOA, Milano. 7

3 Si veda C. Assenza «Revisione del modello di controllo del business», in Contabilità finanza e controllo n. 6/2009, Il Sole 24 Ore, Milano. 4 In tal senso si consideri anche l effetto dall entrata in vigore del nuovo standard di regolamentazione dell adeguatezza patrimoniale e di liquidità delle banche (Basilea III). 5 Si veda P. Bastia, Sistemi di pianificazione e controllo, 2^ Ed., Il Mulino, Bologna, 2008, pag. 73 e segg.. 8 un prodotto), provoca una rappresentazione parziale dei risultati senza prevederne la contestualizzazione in un ambito aziendale complessivo (corporate). A questo fenomeno si assiste frequentemente nel caso in cui il sistema di controllo sia stato concepito e implementato in base alle necessità di periodo (la crisi) e non analizzato e progettato nell ambito di un più ampio percorso dalla valenza strategica e organizzativa. Ulteriore conseguenza della situazione appena descritta è la mancata integrazione tra «dato» e «causa» che lo ha determinato, ovvero una carenza nella capacità di leggere le informazioni con «approccio strategico». Elemento di criticità trasversale, ovvero presente nella maggioranza delle situazioni riscontrabili in azienda, anche di quelle appena descritte, è rappresentato dalla mancanza di tempestività nei processi di consuntivazione. Questo elemento, favorito in molti casi da una configurazione del sistema di rilevazione dei costi aziendali molto complesso, comporta la produzione di informazioni con un ritardo tale da pregiudicare, in certi casi, l adozione di azioni correttive adeguate alle criticità evidenziate dagli stessi report 3. La necessità di flessibilità operativa e di contenimento dei costi porta spesso le PMI a rimandare (o rifiutare) l inserimento di personale qualificato all interno dei propri servizi amministrativi, rapportando l organizzazione degli stessi a quanto strettamente necessario per il soddisfacimento degli obblighi derivanti dalla normativa civilistica e fiscale. Il superamento di questo approccio a favore dell attivazione di un organizzazione contabile che preveda l integrazione delle attività di controllo interno nella struttura aziendale, da ottenersi per gradi anche con il supporto di competenze professionali esterne all impresa, faciliterebbe la produzione dell informativa da utilizzare sia per la gestione (anticipatoria) delle situazioni di crisi che per l identificazione, revisione, aggiornamento e quantificazione delle strategie aziendali. La definizione di un modello di controllo interno Un sistema di controllo e reporting periodico interno, opportunamente adattato alle caratteristiche dell azienda e progettato in modo da prevedere un efficace utilizzo degli strumenti e competenze professionali disponibili, sia all interno che all esterno dell impresa, favorirebbe il mantenimento di un flusso informativo, a disposizione del management aziendale, a supporto della prevenzione di situazioni di criticità gestionale e che possa sostenere ipotesi di sviluppo. La percezione, poi, da parte di soggetti terzi finanziatori (le banche) della presenza in azienda di un organizzazione informativa in grado di produrre, in modo attendibile, periodiche indicazioni sull andamento della gestione, consente di aumentare negli stessi il grado di fiducia e tranquillità necessario per il mantenimento del loro sostegno, soprattutto nei momenti di «necessità», in quanto ragionevolmente previsti 4. Appare, pertanto, indispensabile l introduzione in azienda, anche in quelle di piccole e medie dimensioni, della cultura della pianificazione strategica e del controllo. Il tutto con l obiettivo di favorire l elaborazione di previsioni, l analisi dei risultati e l effettuazione di valutazioni sull andamento della gestione, nonché agevolare la tempestiva revisione, in modo da affrontare, per tempo, situazioni negative che si possono presentare nel corso della gestione. A fianco dell attività di monitoraggio e verifica sarà, pertanto, necessario istituire modelli estremamente elastici di simulazione, in cui sia possibile fornire solide basi di valutazione alle strutture decisionali, ma anche acquisire i feedback delle diverse funzioni aziendali per produrre una pianificazione ottimale, compatibilmente con le risorse interne ed esterne disponibili. Una volta definite le linee di pianificazione, il modello dovrà essere continuamente aggiornato sulla base delle risultanze oggettive e consentire in ogni momento l elaborazione di scenari alternativi a fronte di ogni bivio decisionale. Partendo da una configurazione del sistema di pianificazione e controllo aziendale così come illustrata nella Tavola 2, si provvede alla descrizione degli elementi nei quali sono da ricondurre le sue componenti principali. Pianificazione strategica La pianificazione strategica, originariamente applicata quale strumento che consentiva l analisi del recupero finanziario derivante dall effettuazione di ingenti investimenti, è l attività con la quale si provvede alla definizione degli obiettivi generali dell impresa e alla loro comunicazione ai soggetti interni perché provvedano all esecuzione dei programmi previsti per il raggiungimento degli stessi obiettivi 5. Il Piano Industriale (business plan) è il documento nel quale sono contenuti gli elementi portanti della pianificazione strategica, ovvero: - i riferimenti alla storia aziendale, da impiegare al meglio nella definizione delle nuove strategie; - l analisi dell ambiente nel quale opera o intende operare l azienda; - le politiche dei principali interlocutori esterni (su tutti i clienti e fornitori); - l analisi degli elementi distintivi aziendali, caratteristiche e risorse interne relativamente uniche e caratterizzanti l impresa; - l analisi della struttura organizzativa.

Controllo È proprio con riferimento a quest ultimo aspetto (la struttura organizzativa) che, soprattutto nelle realtà di piccole e medie dimensioni, si assiste alla presenza di modelli organizzativi «semplici», caratterizzati dalla centralità della figura dell imprenditore nell intero ambito organizzativo aziendale. Questa forma di organizzazione può celare elementi di criticità, sostanzialmente riconducibili all accentramento della definizione delle strategie e della gestione operativa in unica persona (l imprenditore), o in poche altre, e alla frequente assenza di elevate competenze professionali interne che, in contesti di crisi, o in presenza di un incremento della «complessità gestionale», possono (debbono) giustificare l adozione di una struttura organizzativa di tipo gerarchico funzionale o divisionale 6. L identificazione e l analisi preventiva dei punti di forza e di debolezza (i fattori critici di successo e di insuccesso), rappresentati sia da elementi interni all azienda sia da elementi provenienti dall esterno, consentono di individuare sia potenziali pericoli che situazioni di opportunità. L applicazione della logica dei punti di forza, debolezza, opportunità e minacce (base della SWOT analysis) alle modalità del sistema di pianificazione e controllo interno può rappresentare un importante elemento a supporto dell azione della Direzione Aziendale. Affrontare con quest approccio le singole situazioni gestionali consente di pianificare in modo efficace i principali programmi tramite i quali mettere in atto l intero progetto. È pertanto fondamentale procedere a una previsione della tempificazione delle attività con il ricorso a strumenti, quali il diagramma di Gantt. 7 La parte quantitativa del Piano Industriale, rappresentando l esplicitazione economico e finanziaria delle strategie formulate a supporto del progetto industriale, ne rappresenta la fattibilità da questo punto di vista. La struttura degli schemi che costituiscono questa parte del documento, in ottica di confronto delle informazioni in essi contenuti, deve essere la stessa con la quale si procederà all elaborazione del budget annuale, del reporting periodico, dell analisi degli scostamenti e del forecast. L effettuazione di analisi di sensitività ha lo scopo di verificare la resistenza del Piano al variare delle assumptions che stanno alla base del documento stesso. Si ha infatti che «l analisi di sensibilità, eseguita ricorrendo anche a stress test, permette ( ) di quantificare, anche estremizzando, gli effetti che la variazione di particolari componenti e assumptions possono generare» 8, fino ad evidenziare, la necessità di rivedere le ipotesi che stanno alla base del Piano, qualora le risultanze economicofinanziarie non siano più in grado di garantire la sostenibilità degli obiettivi. Lo strumento dello stress test raggiunge il suo massimo livello di efficacia tanto più è frequente la sua applicazione ai parametri aziendali; da un lato favorisce la verifica della solidità del core business, l efficacia delle strategie e delle attività nelle quali si concretizzano, dall altro, soprattutto in presenza di sintomi di tensione, consente alla funzione di controllo di poter segnalare potenziali criticità e Tavola 2 Il sistema di pianificazione e controllo aziendale (*) (*)Tratto da Piano industriale e strumenti di risanamento a cura di Alberto Quagli, Andrea Panizza, Paolo Camansi, Mattia Iotti, Mirco Contri, IPSOA, in corso di pubblicazione. 6 Si veda, G. Costa, P. Gubitta, Organizzazione aziendale. Mercati, gerarchie e convenzioni, Seconda edizione, McGraw-Hill, Milano, 2008. 7 Al riguardo si veda «Guida al Piano Industriale» di Borsa Italiana, paragrafo 1.3.2. L Action Plan. 8 Op. cit. Quagli A., Panizza A., Gennari M., «La sostenibilità del piano industriale: applicazione degli stress test», in Controllo di Gestione, n. 1/2011, Ipsoa, Milano. 9

mettere in condizione il management aziendale di introdurre con tempestività le manovre correttive necessarie. La presenza del Piano Industriale, importante strumento di pianificazione strategica, in realtà aziendali di piccole o medie dimensioni rappresenta elemento distintivo percepito con favore dai terzi, in quanto espressione di un adeguato livello di sensibilità nei confronti degli aspetti legati alla programmazione e controllo della gestione, e conseguente elemento di rassicurazione a fronte di impegni assunti nei confronti dell azienda. Reporting periodico Con lo svolgimento dell attività di reporting si assiste alla produzione periodica, in modo strutturato, di informazioni che agevolano l analisi dei risultati ottenuti e di confronto con quelli programmati. È con l esecuzione di questo tipo di attività che si mette in condizione il management aziendale di ricevere, alle scadenze individuate, importanti riferimenti informativi elaborati sulla base delle competenze dei singoli destinatari. Le informazioni fornite da un articolato sistema di controllo interno dovrebbero, infatti, essere riferite ai diversi livelli di struttura cui è rivolta l informativa. Più si scende di livello, maggiori devono essere l analiticità e il dettaglio dei dati e, viceversa, più ci si avvicina all Alta Direzione, più rilevante deve essere l attività di sintesi dei dati raccolti. Il sistema di controllo aziendale deve quindi fornire un dettaglio informativo adeguato al livello della struttura cui è indirizzato (Area Operativa e di Media e Alta Direzione). A livello dell Area Operativa, occorre pertanto garantire ai naturali destinatari (ad esempio responsabili di filiale, di divisione, d area, di centro di costo, di funzione) un flusso informativo che sia in grado di evidenziare l andamento della gestione rispetto agli obiettivi prefissati, con un grado di dettaglio e frequenza di elaborazione sufficientemente elevata. In particolare, i documenti informativi riconducibili a questo contesto operativo possono esemplificarsi in report relativi agli ordini clienti, al processo produttivo (livelli giornalieri e settimanali di quantità prodotte, qualità delle forniture, tempi di produzione, qualità dei prodotti, quantità di materie e altri fattori produttivi impiegati, ecc.), agli investimenti controllabili (ottimizzazione delle scorte, controllo impiego impianti, ecc.), ai tempi di produzione e di consegna. All Area di Media Direzione potrebbero essere destinate le medesime informazioni raccolte per l Area Operativa, ma elaborate con minore frequenza (esempio mensile o trimestrale) e integrate dalla quantificazione monetaria (generalmente non presente nei report di natura squisitamente operativa). Si ha pertanto che elementi quantitativi, rappresentanti l espressione di grandezze fisiche, saranno completati con la corrispondente valorizzazione monetaria. I report destinati all Alta Direzione dovranno contenere informazioni aggregate, sia di natura qualitativa sia quantitativa, elaborate con una periodicità riconducibile al mese, trimestre o semestre (a seconda del tipo di report e organizzazione aziendale). Appartengono a questa tipologia di elaborazione informativa i report di natura economica, finanziaria e patrimoniale rappresentati da conti economici, stati patrimoniali, rendiconti finanziari, analisi per indici, analisi di break-even, modelli di scoring. In particolare, la presenza in azienda di un sistema di contabilità che preveda l annotazione delle operazioni di gestione con l applicazione di un criterio di «destinazione», consente l elaborazione di conti economici riclassificati con criteri («a margine di contribuzione» e «a ricavi e costo del venduto») che favoriscono la produzione di informazioni dal maggiore contenuto gestionale rispetto a quelle ottenibili con l applicazione di altre tipologie di riclassificazione («a valore aggiunto»). Allo stesso modo, la produzione di schemi di stato patrimoniale riclassificati, sia con il criterio finanziario sia di pertinenza gestionale, consentono di incrementare il livello di produzione informativa. La disponibilità di elementi che esprimono gli impieghi secondo il loro grado di liquidità, le fonti in base al grado di esigibilità e il collegamento con le aree funzionali alle quali sono riconducibili le operazioni, evidenzia il grado di equilibrio patrimoniale (riclassificazione dello stato patrimoniale con criterio finanziario) e la distinzione tra fonti e impieghi generati dall attività tipica dell impresa rispetto a quelli derivanti da attività accessorie (riclassificazione dello stato patrimoniale con criterio di pertinenza gestionale). I risultati che emergono dai conti economici e stati patrimoniali riclassificati possono poi essere agevolmente analizzati ricorrendo a tecniche di analisi per indici, per margini e flussi di cassa. In particolare, l analisi per indici fornisce utili indicazioni relativamente la componente reddituale (ad esempio la redditività delle vendite - R.O.S., del capitale investito nell attività caratteristica - R.O.I., del capitale proprio - R.O.E.), la componente finanziaria, (ad esempio l indice di liquidità e disponibilità), la struttura patrimoniale e il livello di indebitamento (ad esempio l indice di copertura delle immobilizzazioni, indice di indebitamento - leverage ) e la rotazione di debiti e crediti commerciali e giacenze di magazzino. L analisi delle variazioni intervenute nella situazione patrimoniale e finanziaria dell azienda si concretizza 10

Controllo nella predisposizione di rendiconti finanziari periodici (elaborati sia con l applicazione del metodo diretto che indiretto) evidenzianti la capacità dell azienda di generare o assorbire risorse finanziarie nell arco del periodo preso a riferimento. La situazione che è evidenziata, al termine del periodo, da questo tipo di analisi è il risultato dell andamento delle variazioni delle risorse finanziarie riconducibili alle attività operative, di investimento e di finanziamento. Questo strumento, positivamente percepito dagli istituti di credito, evidenzia le modalità con le quali sono reperite ed impiegate le risorse finanziarie e rappresenta un elemento dall elevata valenza informativa in quanto rileva le cause che stanno alla base della loro variazione. In particolare, è possibile analizzare le variazioni originate: - dalle attività operative, tra cui i cambiamenti intervenuti nelle poste dell attivo e del passivo corrente (crediti verso clienti, debiti verso fornitori, rimanenze e altri debiti e crediti correnti); - dall attività di investimento; - dall attività di finanziamento (interno od esterno, a breve o a lungo termine). Nell ambito della produzione informativa di cui al reporting periodico di natura economico, finanziaria e patrimoniale, prevedere poi l applicazione di tecniche di scoring, ovvero di quell insieme di strumenti generalmente utilizzati dagli istituti di credito ai fini della valutazione del merito creditizio dell azienda, consente di monitorare l evoluzione dell andamento aziendale applicando il medesimo approccio metodologico adottato dal mondo bancario. Questo permette all azienda di «guardarsi» al suo interno così come viene «osservata» dall esterno. Qualora poi la struttura organizzativa interna lo consenta, e in presenza di un servizio di controllo avanzato, in aggiunta agli strumenti di controllo generalmente predisposti sulla base delle sole informazioni di natura economico, finanziarie e patrimoniali, è opportuno prevedere il controllo di tutte le variabili decisive per il successo dell impresa. A tal proposito, per allargare le prospettive di valutazione delle performance aziendali può esser applicata la Balanced Scorecard come strumento per tradurre le strategie in una serie di indicatori chiave che permettono di misurare lo scostamento dagli obiettivi. La Balanced Scorecard incrocia diversi indicatori quali la prospettiva economico-finanziaria, la prospettiva del cliente, la prospettiva dei processi interni e la prospettiva dell apprendimento e della crescita. Per ognuno di questi ambiti devono essere stabiliti obiettivi che l impresa intende perseguire esplicitando le misure e fissando i relativi valori target senza tralasciare i comportamenti strategico operativi che devono essere seguiti per il raggiungimento degli obiettivi. Analisi degli scostamenti La produzione di un flusso informativo così come sopra descritto favorisce il confronto tra valori consuntivi e altri individuati con la programmazione annuale di breve periodo (budget). Questo strumento, dall alta valenza informativa, consente di analizzare le principali variazioni di costo e ricavo entrando nel merito delle cause che le hanno determinate (differenze di prezzo, di quantità, variazione nella capacità di assorbimento dei costi fissi, diverso mix di prodotti venduti) e, conseguentemente, fornire indicazioni necessarie all aggiornamento (forecast) delle previsioni originariamente effettuate in sede di budget. Dall elaborazione di un bilancio previsionale, sia economico che patrimoniale, il controllo sarà, infatti, in grado di quantificare l eventuale necessità di nuove risorse finanziarie, mettendo così in condizione la competente funzione aziendale di verificare la possibilità di approvvigionamento ed il rischio di credito aggiuntivo derivante dall eventuale incremento del fatturato, o dalla diversa composizione dei crediti clienti. Sarà, poi, nuovamente la funzione di controllo a dover valutare gli effetti sul rating aziendale di una diversa composizione del passivo e dell attivo e stimarne i costi dal punto di vista delle fonti, suggerendo, tra le possibili alternative, la composizione meno costosa, ma soprattutto meno rischiosa. Una produzione informativa, così come sopra descritta, mette in condizione il management aziendale di monitorare con regolarità l andamento della gestione, verificare se i risultati che emergono sono in linea con quanto programmato con la pianificazione strategica nell ottica temporale di medio/lungo periodo (Piano Industriale) e di breve periodo (budget) al fine di intraprendere eventuali azioni correttive qualora tali indicazioni si discostino, in modo non giustificato, tra loro. Conclusioni Applicare e mantenere in azienda un sistema di gestione e organizzazione delle attività legate alla pianificazione e al controllo che consenta una migliore (più efficiente) integrazione e programmazione delle stesse e delle responsabilità conseguenti, dovrebbe rappresentare in primis elemento di «crescita culturale» d innegabile utilità per l azienda nel suo insieme, ma anche strumento per sfruttare al meglio una nuova fase espansiva. La puntuale consapevolezza, in termini qualitativi e quantitativi, delle performance realizzate (o di quelle realizzabili) rappresenta, infatti, elemento 11

conoscitivo fondamentale da utilizzare sia nella gestione della crisi sia nella valutazione delle possibili future ipotesi di sviluppo aziendale. Ancora una volta ci si riferisce, in particolare, all importanza del costante monitoraggio dell andamento economico, finanziario e patrimoniale, necessario per favorire la salvaguardia di un adeguata marginalità che contribuisca, insieme ad altre fonti di finanziamento, alla generazione dei flussi di cassa necessari a finanziare il capitale investito e rimborsare i finanziamenti in precedenza ricevuti. La carenza di liquidità, situazione generalmente presente nelle crisi aziendali, impone un efficace gestione dei flussi finanziari che dovrà essere mantenuta nel tempo e inserita in un sistema di pianificazione delle fonti e degli impieghi di risorse finanziarie e gestione dei rapporti con gli istituti di credito. A tal proposito, la funzione del rating, ancor prima che conoscitiva diviene strategica. Per le imprese, sviluppare sistemi di auto-valutazione interni (scoring) è fondamentale per anticipare le possibili reazioni degli istituti di credito alla variazione (positiva o negativa) del rating. Questo «vantaggio» deve essere utilizzato dalle aziende per selezionare gli strumenti finanziari più convenienti e coerenti con la situazione attraversata. Infatti, sia le imprese che attraversano una fase di difficoltà finanziaria, sia le aziende che hanno semplicemente bisogno di liquidità per realizzare investimenti strategici possono trarre indubbi vantaggi dal monitoraggio del proprio rating. La situazione di crisi dovrebbe, pertanto, rappresentare elemento di straordinarietà da trasferire nell ordinarietà della gestione attraverso un miglioramento organizzativo che provochi il continuo cambiamento dell approccio dell azienda alla gestione, perfettamente in linea con il mutato contesto ambientale in cui opera. In questo contesto, le informazioni prodotte dal sistema informativo interno saranno realmente efficaci in quanto impiegate, di continuo, nel processo decisionale (che provoca ulteriori informazioni per il sistema) contestualizzato in una forma di governance altrettanto «agile». Specularmente, gli istituti di credito non possono che valutare positivamente l adozione, da parte delle aziende (a prescindere dalla situazione economica-finanziaria che attraversano), di sistemi di governance in grado di generare le informazioni «primarie» più interessanti. Quindi, utilizzare un linguaggio allineato con le necessità informative delle banche non può che agevolare lo svolgimento delle ordinarie (o straordinarie) operazioni velocizzando il rapporto e migliorandolo. Bibliografia Aloi F. Aloi A. (2005), Il Budget e il controllo per le PMI, IPSOA, Milano. Bastia P. (2008), Sistemi di pianificazione e controllo, Il Mulino, Bologna. Amigoni F., Coda V. e A.A.V.V. (1977), Crisi d impresa e sistemi di direzione, Etas Libri, Milano. Anthony R., Hawkins D., Macrì D., Merchant K. (2005), Sistemi di controllo, II Edizione, McGraw-Hill, Milano. Dadovi A. Quagli A. (a cura di), (2010), Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento, II Edizione, IPSOA, Milano. Donna G. Riccaboni A. (a cura di), (2005), Manuale del controllo, IPSOA, Milano. Avi M.S (2003), Controllo di Gestione, Aspetti contabili, tecnico- operativi e gestionali, Il Sole 24 Ore Spa, Milano. Ferrandina A. Carriero F., (2008) Il Business plan, IPSOA, Milano. Facchinetti I. (2003), Contabilità analitica Calcolo dei costi Decisioni aziendali, Il Sole 24 Ore, Milano. Quagli A., Panizza A., Gennari M., «La sostenibilità del piano industriale: applicazione degli stress test», in Controllo di Gestione, n. 1/2011, Ipsoa, Milano. Russo R., «Controllo gestionale e informativa interna di qualità : per combattere la crisi», in Controllo di Gestione, n. 2/2009, Ipsoa, Milano. Assenza C., «Revisione del modello di controllo del business», in Contabilità finanza e controllo, n. 6/2009, Il Sole 24 Ore, Milano. Avi M.S., «Programmazione finanziaria nelle PMI» in Contabilità finanza e controllo, n. 7/2009, Il Sole 24 Ore, Milano. Culasso F., «Nuova Balance Scorecard per misurare performance a rischio», in Contabilità finanza e controllo, n. 8-9/2010, Il Sole 24 Ore, Milano. 12