Performer 2.0 evoluzione del Sistema di Valutazione delle Prestazioni del Gruppo. Logiche e principali caratteristiche Presentazione alle OO.SS.

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Taddeo Franchini
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1 Performer 2.0 evoluzione del Sistema di Valutazione delle Prestazioni del Gruppo Logiche e principali caratteristiche Presentazione alle OO.SS. 1 Direzione Centrale Milano, Risorse Luglio Umane 2015

2 Performer 2.0: Principali caratteristiche Obiettivi Principi fondanti Output Rivisitareil sistema di valutazione delle prestazioni in una chiave evolutiva che fonda la sua centralità nel dialogo capocollaboratore e che mira a: DARE UNA DIREZIONE ATTIVARE L ASCOLTO SUPPORTARE LE PERSONE Tangibilità e Semplicità del sistema Indicatori customizzati per staff e per tipo di business Diversificazione e Consolidamento degli stili di Leadership Coerenza con il modello di competenze manageriali di Gruppo Indicatori qualitativi di prestazione tangibili, espressione concreta della qualità della performance lavorativa e vicini al linguaggio intuitivo di capi e collaboratori Cruscotto manageriale a disposizione dei capi per ispirare e indirizzare in modo puntuale e specifico le azioni manageriali su temi di evoluzione e crescita dei collaboratori 2 Direzione Centrale Risorse Umane

dedicata ai Responsabili di Ufficio, per le Strutture Centrali e le Società Prodotto Ruoli Business: Comportamenti Ruoli Staff: Comportamenti + Obiettivi Qualitativi VS Indicatori qualitativi

3 Performer 2.0 in sintesi Performer Performer 2.0 Seniority Auto valutazione Seniority Auto valutazione 6 schede valutative di cui una dedicata ai Direttori, per la Rete della Divisione Banca dei Territori 6 schede valutative di cui una dedicata ai Responsabili di Ufficio, per le Strutture Centrali e le Società Prodotto Ruoli Business: Comportamenti Ruoli Staff: Comportamenti + Obiettivi Qualitativi VS Indicatori qualitativi di Performance Passaggio da comportamenti a indicatori qualitativi di performance Nuova Scala Valutativa Qualitativa su 5 livelli di efficacia Giudizio Sintetico Finale Giudizio Sintetico Finale Nuovo Giudizio Sintetico finale espresso su 5 livelli Commenti Commenti Cruscotto per le azioni manageriali 3 Direzione Centrale Risorse Umane

4 Un evoluzione in tre step 4 Direzione Centrale Risorse Umane

5 Mettere la Persona al centro: Indicatori qualitativi di prestazione Cosa misurano Caratteristiche Relationship Focus Sfera relazionale e di interazione espressa nella propria performance Action Focus Sfera realizzativa intermini di qualità ed efficienza nell attuazione dei piani e delle attività Personal Focus Investimento personale nel «mettere a terra» la propria spinta motivazionale ed energetica (vs sé e vs altri) Indicatori Persona al centro Coerenti con il Business + Orientati alle Persone Concreto Linguaggio Semplice Intuitivo 5 Direzione Centrale Risorse Umane

Scheda Valutativa e Metrica Valutativa un esempio Nuova Scala Valutativa Qualitativa su 5 livelli di efficacia AUTO VALUTAZIONE Efficacia VALUTAZIONE Efficacia Determinazione Personal Focus Minima

6 Scheda Valutativa e Metrica Valutativa un esempio Nuova Scala Valutativa Qualitativa su 5 livelli di efficacia AUTO VALUTAZIONE Efficacia VALUTAZIONE Efficacia Determinazione Personal Focus Minima Massima Minima Massima Spinta al miglioramento personale Rapidità di adattamento ai cambiamenti Tenacia nel portare a termine le attività Action Focus Organizzazione delle attività lavorative Rispetto delle scadenze Superamento delle difficoltà operative Efficacia minima massima 1 bassa efficacia 2 medio-bassa efficacia 3 media efficacia 4 medio-alta efficacia 5 alta efficacia 6 Direzione Centrale Risorse Umane

7 Giudizio Sintetico finale Il Giudizio Sintetico Finale viene espresso su una scala a 5 livelli Viene mantenuta la scala lineare finalizzato a misurare la performance del singolo Giudizio suggerito 30% Non in linea con le attese di ruolo Parzialmente in linea con le attese di ruolo In linea con le attese di ruolo Al di sopra delle attese di ruolo Molto al di sopra delle attese di ruolo -1 Range di oscillazione previsto + 1 Sulla base della valutazione degli Indicatori Comportamentali di Performance si ottiene un giudizio suggerito su una scala a cinque livelli Il Valutatore può confermare o modificare il giudizio (entro uno specifico range), sulla base di considerazioni gestionali da motivare sulla scheda 7 Direzione Centrale Risorse Umane

8 Il 30%: da vincolo a opportunità di equa valorizzazione della prestazione La Gestione HR è garante del rispetto della corretta applicazione della metrica valutativa in modo omogeneo e coerente fra i diversi valutatori Il limite del 30% non è da intendersi a livello di singola micro struttura(ufficio/filiale) bensì a livello di: Direzione Commerciale per le strutture di Regione della Divisione Banca dei Territori Direzione Centrale per le Strutture di Governance e per quelle di staff di Divisione La Gestione HR quindi garantisce in tal modo la«distribuzione attesa» della prestazione, presidiandone al contempo la vista d assieme che valorizza le performance eccellenti laddove effettivamente si trovino. Divisione Banca dei Territori Strutture Centrali Max30% (Al di sopra delle attese di ruolo + Molto al di sopra delle attese di ruolo) Max30% (Al di sopra delle attese di ruolo + Molto al di sopra delle attese di ruolo) 8 Direzione Centrale Risorse Umane

Cruscotto Manageriale: dalla Valutazione della Prestazione allo Sviluppo di Capi e Persone Lavorare sugli stili di Leadership dei Capi: Livello Prestazione vs Mix di Stili di Leadership Diffondere

9 Cruscotto Manageriale: dalla Valutazione della Prestazione allo Sviluppo di Capi e Persone Lavorare sugli stili di Leadership dei Capi: Livello Prestazione vs Mix di Stili di Leadership Diffondere nel management la cultura dello Sviluppo delle Persone Dirigere Lavorare in modo estensivo sui capi per lo sviluppo della loro Leadership Aiutare i capi a creare e mantenere quei fattori abilitanti per una migliore performance dei propri collaboratori Giudizio Sintetico Finale Sostenere Coinvolgere Responsabiliz zare Stili di Leadership Introdurre nel linguaggio dei capi delle categorie sulle quali loro stessi potrebbero essere valutati in futuro Il giudizio sintetico finale viene posizionato in una matrice frutto di un adattamento del modello della leadership situazionale(herseye Blanchard). Per ciascuno dei quadranti viene delineato, in corrispondenza del livello di performance del collaboratore, il mix di stili di leadership consigliati. 9 Direzione Centrale Risorse Umane

Il Piano di Sviluppo Professionale: corsi di formazione e suggerimenti per il miglioramento della Performance Il Piano di sviluppo professionale rappresenta una sorta di vista sul futuro all interno

10 Il Piano di Sviluppo Professionale: corsi di formazione e suggerimenti per il miglioramento della Performance Il Piano di sviluppo professionale rappresenta una sorta di vista sul futuro all interno della quale il Capo, in accordo con il Gestore HR di riferimento, definisce le azioni ritenute opportune per favorire il miglioramento delle capacità e delle eventuali conoscenze tecniche del Collaboratore (corsi di formazione, training on the job, ecc). La creazione del piano, che avrà una durata biennale, dovrà avvenire all interno del processo valutativo, ma potrà poi essere modificato/integrato in qualsiasi momento dell anno (il piano viene infatti storicizzato). Nella sezione dedicata il Valutatore troverà un link al catalogo formativo. 10 Direzione Centrale Risorse Umane

11 Il processo Giugno Giugno Settembre Ottobre 11 Direzione Centrale Risorse Umane

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