UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI FIRENZE LINEE PROGRAMMATICHE. Alberto Tesi

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1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI FIRENZE LINEE PROGRAMMATICHE Alberto Tesi 30 aprile 2009

2 Indice 1. Introduzione 3 2. La crisi del sistema universitario 5 3. Come uscire dalla crisi: alcune considerazioni 7 4. Linee di intervento a livello interno a breve termine 9 5. Linee di intervento a livello interno a medio termine Linee di intervento a livello esterno 14 2

3 Linee Programmatiche Alberto Tesi 20 aprile Introduzione L Università di oggi è molto diversa da quella in cui abbiamo studiato e lavorato fino a pochi anni fa, e nel prossimo futuro lo sarà certamente ancora di più. Se da un lato occorre prendere coscienza di questi profondi mutamenti e, soprattutto, essere capaci di introdurre gli adeguamenti e le innovazioni necessarie a tutti i livelli, dall altro non possiamo negare che questi mutamenti non sempre sono stati sinonimo di miglioramento. Oggi, a fronte di una disponibilità di strumenti notevolmente superiori rispetto al passato, un giovane con talento e passione per la ricerca, che intenda impegnarsi nell Università, ha di fronte a sé, purtroppo, prospettive molto limitate. Le Università italiane sono chiamate ad operare in una situazione di grande complessità, dovendo scontare uno stato di cronico sottofinanziamento mentre la comparazione e la competizione a livello nazionale e internazionale sono sempre maggiori. Ciò ha comportato e comporta, anche e in particolare per il nostro Ateneo, varie criticità, da non drammatizzare, ma nemmeno da sottovalutare. E necessario reagire, cambiare e migliorare, con un progetto di lungo respiro in grado di rilanciare il valore nazionale e internazionale del nostro Ateneo, potenziando lo sviluppo della ricerca, la qualità della didattica e la capacità di attrarre i giovani italiani e di altri paesi. Al contempo, occorre valorizzare la sua importanza a livello locale. Firenze e la Toscana hanno un grande potenziale che non è stato ancora sfruttato a pieno. Ho deciso di candidarmi alla carica di Rettore con l intenzione di contribuire a costruire questo progetto per il nostro Ateneo. Si è trattato di una scelta che ho compiuto con convinzione ed entusiasmo, consapevole della gravosità dell impegno richiesto ma certo del sostegno dei numerosi 3

4 colleghi ed amici che hanno sollecitato la mia candidatura, in particolare quelli con cui ho condiviso in questi anni l esperienza di Preside di Facoltà. A questi, cui rinnovo il ringraziamento per la fiducia dimostrata, e a tutti i colleghi, al personale tecnico amministrativo dell Ateneo e agli studenti sento tuttavia il dovere di dire con chiarezza che considero la mia candidatura del tutto svincolata da logiche di appartenenza a Facoltà, aree disciplinari, gruppi precostituiti e che, qualora venissi eletto, gli incarichi e le responsabilità che lo Statuto affida alle scelte del Rettore saranno rigorosamente improntati al criterio della competenza e ai dettami del Codice etico d Ateneo. Non ho in Ateneo alcun particolare incarico o interesse personale da difendere, e la mia candidatura è ispirata esclusivamente a una idea di Università centrata su trasparenza e collegialità, valutazione e merito, competenza e rotazione. Lo stile di governo con cui eventualmente ricoprirò la carica di Rettore sarà improntato a tale idea, nel rispetto di tutti gli organi, assicurando la massima valorizzazione del contributo e delle professionalità del personale tecnico-amministrativo, e la massima considerazione delle esigenze del corpo docente e del punto di vista degli studenti. Intendo interpretare il diffuso bisogno di cambiamento delle modalità di governo, anche sul piano dei comportamenti e delle regole informali. Ritengo indispensabile avviare un avvicendamento, anche generazionale, nei vertici dell Ateneo al fine di impegnare tutte le competenze specifiche, in particolare quelle delle persone giovani che avranno la responsabilità dello sviluppo futuro del nostro Ateneo. Di fronte a noi ci sono anni difficili nei quali dovremo riuscire a progettare uno sviluppo pure in presenza di risorse assai limitate. In un quadro così complesso è impossibile governare attraverso le usuali mediazioni. E mia convinzione che il futuro Rettore debba perseguire la costruzione di un nuovo slancio unitario di Ateneo, che sappia andare oltre le contrapposizioni precostituite e vincere il diffuso disagio e la sensibile stanchezza, mettendo al primo posto il progetto, il merito, la valutazione e l organizzazione, oltre ad un serio orientamento di riequilibrio verso le aree del nostro Ateneo che necessitano di una particolare e non occasionale attenzione. La società toscana dimostra di considerare le Università una risorsa: occorre saper rispondere positivamente a questa attenzione attuando criteri di responsabilità inediti, che sappiano nei fatti anche rispondere alle critiche dell opinione pubblica. Dobbiamo anche porre il governo nazionale di fronte alle sue responsabilità. Ma dobbiamo farlo prima di tutto con un forte esempio di responsabilità da parte nostra, cui tutti, docenti e personale 4

5 tecnico-amministrativo, sono chiamati a concorrere. La creazione di nuove conoscenze, i bisogni formativi degli studenti e lo sviluppo della società devono essere gli assi attorno ai quali articolare tutte le nostre attività. La ricerca libera e quella finalizzata sono le basi dell Università. L internazionalizzazione e lo sviluppo locale non sono in alternativa. Il recente accordo tra l Ateneo e la Regione Toscana è significativo perché, al di là dei vantaggi di bilancio che può comportare per l intero Ateneo, è la dimostrazione che le competenze universitarie, qui maturate in campo biomedico e farmaceutico, possono contribuire alla qualità della vita del territorio. Si tratta, probabilmente, di un modello non applicabile automaticamente a tutte le aree dell Ateneo, e che comporta altresì nuovi problemi di trasparenza e di organizzazione. Esso, tuttavia, costituisce un esempio di interazione positiva tra Università e società, che attesta la qualità e la ricchezza del nostro Ateneo. Una qualità cui tutti siamo chiamati a concorrere in uno sforzo unitario ed a cui dedicherò il mio mandato, qualora le prossime elezioni dovessero conferirmelo. 2. La crisi del sistema universitario Il sistema universitario nazionale e la sua immagine pubblica stanno conoscendo un momento di grave difficoltà che non sembra avere precedenti. Al fine di delineare le strategie di miglioramento da intraprendere, ritengo utile fare una breve analisi dei fattori principali alla base di tale crisi, che deriva in gran parte dalle modalità con le quali è stata gestita dai vari attori l autonomia universitaria e che appare ancor più evidente nell Ateneo di Firenze e nel sistema universitario regionale toscano. Il governo centrale ha certamente le sue responsabilità, fra le quali, oltre allo stato di cronico sottofinanziamento dell Università e della ricerca, si annoverano: la collocazione degli aumenti automatici stipendiali, decisi a livello statale, a carico dei bilanci delle Università senza trasferimento di risorse; un sistema di reclutamento con concorsi a più idoneità senza alcuna forma di coordinamento a livello centrale (in alcuni momenti con sollecitazioni ed incentivi per l assunzione degli idonei); 5

6 una continua proposizione di modifiche agli ordinamenti didattici (DM509, DM270, ), accompagnata da poco incisivi o tardivi meccanismi di controllo a livello centrale sulla proliferazione delle sedi decentrate e dei corsi di studio; la nascita di atenei sulla base di spinte di carattere locale e clientelare con la conseguente dispersione delle sedi senza strutture adeguate, nonché la nascita, addirittura incentivata, di numerose università telematiche. Detto questo, è però innegabile come il governo locale non sia riuscito a contrapporre un adeguata strategia agli interventi non organici e frammentari attuati a livello centrale, spesso anzi approfittandone o finendo comunque col riprodurre, in ogni Ateneo, la mancanza di una chiara programmazione per la vita e lo sviluppo dell Ateneo. A posteriori si può certamente dire che sarebbe stato opportuno adottare due principali vie di intervento: una rigorosa programmazione del personale (con proiezione dei costi effettivi), in assenza della quale si è assistito ad un eccessivo, soprattutto nelle fasce più alte, ma soprattutto disomogeneo incremento del personale docente; una maggiore attenzione agli investimenti edilizi ed ai relativi costi di gestione e funzionamento. Sarebbe inoltre stato necessario mettere in campo un attenta strategia di controllo degli indicatori ministeriali alla base della ripartizione della quota di riequilibrio del Fondo per il Funzionamento Ordinario (FFO). Tali interventi avrebbero permesso di evitare che la spesa complessiva per assegni fissi al personale di ruolo (AF) superasse la quota del 90% delle assegnazioni di FFO, superamento che ha pesantissime conseguenze sullo sviluppo dell Ateneo ( non virtuosità ). E anche ragionevole pensare che la messa in atto di tali interventi avrebbe potuto condurre sia ad una più attenta programmazione e finalizzazione strategica delle risorse finanziare e umane dedicate alla ricerca e alla didattica sia ad una più funzionale organizzazione delle strutture amministrative dell Ateneo stesso, proprio al fine di massimizzare la quota di riequilibrio del FFO. Appare altresì chiaro che l attuale grave difficoltà del sistema universitario è destinata ad acuirsi notevolmente se non interverranno tempestive modifiche ai recenti interventi legislativi che prevedono una diminuzione molto consistente del FFO nei prossimi due anni. Questi interventi porteranno nel 2010 la 6

7 maggioranza degli Atenei italiani a superare il limite del 90%, come riportato dal Comitato Nazionale per la Valutazione del Sistema Universitario (CNSVU) nel Nono Rapporto sullo Stato del Sistema Universitario. 3. Come uscire dalla crisi: alcune considerazioni E chiaro che la partita su come uscire dalla crisi si svolge su più livelli e con interlocutori diversi. A livello ministeriale, in relazione alla questione dei finanziamenti, che dovrebbero essere assegnati secondo una programmazione pluriennale, è necessario perseguire con forza l obiettivo dell introduzione di un diverso concetto di Ateneo virtuoso. Questo deve infatti essere legato non solo ad aspetti economico-finanziari, certamente significativi, ma anche alla qualità degli Atenei. Non è accettabile che un Ateneo privo di strutture di ricerca di qualità possa essere ritenuto virtuoso, anche se in possesso di un rapporto AF/FFO al di sotto del 90%. Questo nuovo concetto dovrebbe consentire di distribuire i finanziamenti statali con meccanismi premiali sia sulla base della qualità della ricerca e della didattica, sia sulla base della bontà della gestione amministrativa, facilitando, al contempo, l attuazione di piani di rientro rigorosi per gli Atenei in difficoltà finanziaria che non penalizzino le risorse di personale degli stessi. A tal riguardo appare di fondamentale importanza sollecitare la creazione di un agenzia di valutazione indipendente che consenta una seria identificazione delle strutture di qualità negli Atenei italiani. Un altro livello importante di confronto è quello con gli enti locali, in particolare quello con la Regione Toscana. In questo contesto è da accogliere in modo positivo l intenzione della Regione di potenziare il finanziamento al sistema universitario regionale toscano, anche se è chiaro quanto sia delicata la scelta di un meccanismo istituzionale di relazione fra le due parti. A tal riguardo giova ricordare che esiste già un organo per il coordinamento delle Università Toscane, il Comitato Regionale di Coordinamento (CORECO), che non sembra però essere riuscito ad espletare efficacemente la sua azione. Appare pertanto opportuno, in via preliminare, cercare di agevolare e qualificare l azione di coordinamento e programmazione del CORECO, quanto meno per gli aspetti legati alla razionalizzazione dell offerta formativa. Altre strade per armonizzare i tre principali punti della questione, il mantenimento dell autonomia universitaria, il potenziamento del finanziamento regionale e la legittima verifica della Regione 7

8 sull utilizzo dei finanziamenti e sui risultati conseguiti dalle Università, appaiono al momento più difficili da perseguire, quanto meno in tempi brevi. In particolare, proprio con riferimento all autonomia universitaria, l ipotesi paventata, sulla scia della legge 133/2008, di una Fondazione di tipo pubblico è alquanto fumosa e pertanto impraticabile. Sarebbe preferibile, anche se comporterebbe tempi non brevi, una legge regionale che definisse in modo organico i principi e le regole alla base del rapporto istituzionale fra la Regione e il sistema universitario regionale. Un tale approccio assicurerebbe l individuazione di organismi/strutture di coordinamento attraverso un progetto trasparente ed aperto alla partecipazione di tutte le componenti. E necessario chiarire che, qualsiasi strada si intenderà seguire, il rapporto con la Regione dovrà ispirarsi alla valorizzazione delle competenze scientifiche e didattiche, maturate nelle diverse aree dell Ateneo, come contributo decisivo alla qualità della vita del territorio. Il recente accordo tra l Ateneo e la Regione Toscana, in campo biomedico e farmaceutico, è un primo significativo esempio di tale interazione positiva tra Università e società. A margine di tutto ciò, occorre tuttavia sottolineare che il rapporto con la Regione può portare un contributo finanziario certamente di entità limitata rispetto al finanziamento statale, e che, pertanto, il rafforzamento di quest ultimo deve rimanere l obiettivo prioritario dell Ateneo, soprattutto nel medio-lungo periodo. L ultimo livello è quello interno all Ateneo, sul quale abbiamo completa autonomia di intervento e che ritengo sia quello decisivo per uscire dall attuale stato di crisi. Per presentarsi in modo credibile davanti ai vari interlocutori a livello ministeriale e regionale è infatti necessario fornire, attraverso interventi concreti, segnali chiari e decisi di rinnovamento dell Ateneo. Tali linee di intervento, oltre ai problemi del rapporto AF/FFO e del bilancio, riguardano aspetti quali l offerta formativa, le attività di ricerca e la loro internazionalizzazione, la valutazione delle attività didattiche e di ricerca, l azione di governo, la gestione dei centri di costo, le relazioni funzionali fra l amministrazione centrale, i poli ed i dipartimenti, la programmazione delle risorse. Si tratta di obiettivi che devono essere perseguiti con una corretta sequenza temporale, distinguendo fra le azioni immediate (a breve termine) e quelle di più ampio respiro, che necessitano di un tempo maggiore per la loro attuazione (a medio termine). In merito al problema prioritario del rapporto AF/FFO, è importante sottolineare che sarebbe fondamentale per l Ateneo riuscire a raggiungere l obiettivo di scendere sotto il 90% già nel corso 8

9 del 2009, come peraltro già dichiarato pubblicamente dall Ateneo. Questo, non soltanto per evitare i blocchi introdotti dalla legge 1/2009 agli Atenei non virtuosi, ma per riallineare il nostro Ateneo agli altri alla vigilia del 2010 che, come già detto, sarà un anno decisivo per l'intero sistema universitario nazionale. E pertanto necessario un forte impegno degli organi di governo a monitorare con attenzione le azioni intraprese, in particolare il recente accordo con la Regione Toscana, valutando al tempo stesso la possibilità di altri interventi, anche per non vanificare le misure dolorose prese in merito ai risparmi sulle spese per costi di personale (misura sul biennio di trattenimento in servizio, misura sul pensionamento a 40 anni di servizio). 4. Linee di intervento a livello interno a breve termine Le disposizioni legislative vigenti stabiliscono, ormai da oltre un decennio, che una parte del FFO (attualmente almeno il 7%, secondo la legge 1/2009) viene ripartita fra gli Atenei attraverso un meccanismo premiale, mentre la restante parte è assegnata in base al dato storico. Tale meccanismo si basa su alcuni indicatori relativi ad indici prestazionali sulle attività di ricerca e didattica, anche con riferimento alla qualità delle sedi. E pertanto prioritario che l Ateneo mantenga elevati i valori degli indicatori relativi alla ricerca. Per questo appare, in particolare, opportuno: sollecitare l attività di ricerca di base dei dipartimenti nella direzione di prodotti di qualità secondo quanto definito nelle diverse aree di ricerca a livello nazionale dal CIVR; potenziare il servizio di supporto ai docenti sia per il reperimento di finanziamenti esterni per la ricerca finalizzata sia per il trasferimento tecnologico nelle aree dove adesso la difficoltà è maggiore, anche sviluppando sinergie con le aree più efficaci, ed in ogni caso riqualificando il personale in vista di questi obiettivi; introdurre gli indicatori ministeriali relativi alle prestazioni della ricerca fra i nuovi parametri da definire nel modello per la distribuzione dei trasferimenti di fondi (dotazioni e fondi di ricerca) e risorse (assegni di ricerca, borse di dottorato, ) ai dipartimenti. 9

10 Allo stesso modo, è necessario che l Ateneo continui con decisione nella strada recentemente intrapresa per arrivare a definire un offerta formativa di qualità, con particolare riferimento alla linee seguenti: scrupoloso rispetto della sostenibilità dei corsi di studio (CdS) in termini quantitativi (numerosità di docenti), qualitativi (presenza di docenti nei SSD caratterizzanti), organizzativi (qualità delle sedi, strutture, laboratori, attrezzature) e di domanda esterna (numerosità degli iscritti, soprattutto per CdS di I livello); tale sostenibilità deve essere valutata con riferimento ad un orizzonte temporale almeno triennale e ad un carico didattico congruo per i docenti interni (con particolare attenzione al ruolo dei ricercatori), cercando al contempo di limitare il ricorso all utilizzo di docenti esterni che dovrebbe, per assicurare stabilità, svilupparsi su contratti di tipo pluriennale assegnati secondo la nuova normativa stabilita dal DM 8 luglio 2008; per CdS di II livello non pienamente sostenibili appare opportuno stimolare rapporti sinergici con gli altri atenei toscani; riflessione sulla politica di decentramento delle attività didattiche dei CdS, che deve essere rigorosamente impostata in base alla domanda effettiva, alla specificità in relazione alle vocazioni e risorse del territorio, alla qualità delle strutture, dei laboratori e dei servizi forniti dalle sedi didattiche, ed accompagnata da un attento monitoraggio dei risultati conseguiti, che può anche portare alla chiusura di attuali sedi; potenziamento delle iniziative, comprese quelle di orientamento degli studenti in ingresso (attraverso una collaborazione istituzionale organica con gli Istituti scolastici), in itinere ed in uscita (job placement), finalizzate a migliorare i risultati degli studenti, che secondo i parametri ministeriali appaiono in molti casi inferiori rispetto ai risultati medi nazionali; introduzione degli indicatori ministeriali relativi alle prestazioni della didattica fra i nuovi parametri da definire nel modello per la distribuzione dei fondi alle presidenze delle facoltà per la dotazione e per il sostegno dei relativi corsi di studio. E chiaro come il miglioramento delle attività didattiche e di ricerca non possa esaurirsi nelle linee suddette, ma debba necessariamente riguardare il potenziamento di altri punti qualificanti per l Ateneo, quali l internazionalizzazione, il dottorato di ricerca, i servizi agli studenti, l accreditamento dei corsi di studio. Peraltro sono tutti punti che contribuiscono agli indicatori alla 10

11 base della ripartizione dei fondi relativi alla programmazione triennale delle Università, secondo quanto stabilito dal D.M. 3 luglio 2007, n. 362, e dal D.M. 18 ottobre 2007, n In particolare, la vocazione all internazionalizzazione, uno dei punti strategici per il rilancio di un Ateneo che si trova in una città con una tradizione culturale unica al mondo, può essere rafforzata attraverso iniziative (la stipula di accordi di programma con Università straniere per mobilità di studenti e docenti, l attivazione di curricula in lingua inglese in corsi di laurea magistrale, dottorati e master) che necessitano di un adeguata crescita parallela dei servizi di contesto. Iniziative di questo tipo, che hanno un ovvio ritorno in termini di attrazione per il territorio, potrebbero essere incentivate dalla Regione Toscana con il coinvolgimento anche delle altre Università del sistema universitario regionale. In relazione alla questione dell accreditamento dei corsi di studio è opportuno non disperdere il patrimonio di esperienze e competenze accumulato nel corso degli ultimi anni, nei quali il nostro Ateneo è stato uno dei più attivi nell ambito della certificazione CRUI, in attesa delle decisioni a livello ministeriale sul tipo di processo di valutazione e accreditamento dei corsi di studio da adottare in conformità con quanto accade già in molti paesi europei. Tuttavia, le iniziative descritte non possono ottenere i risultati previsti se non si accompagnano, da subito, con un rinnovamento delle logiche decisionali ed un miglioramento dell azione degli organi di governo e con una maggiore funzionalità delle strutture periferiche di ricerca e didattica. In relazione al primo aspetto appare necessario rafforzare la collegialità sia dell attività dei Prorettori, attraverso apposite e frequenti riunioni di coordinamento ed un potenziamento del supporto gestionale a sostegno della loro azione, sia del Senato e del Consiglio di Amministrazione, attraverso il lavoro delle commissioni miste e di commissioni ad hoc per la preparazione delle sedute degli organi stessi. Le commissioni dovranno farsi carico di assicurare un costante collegamento con le strutture periferiche di ricerca e didattica. Appare in particolare necessario un maggiore coinvolgimento nel processo decisionale dei Direttori di Dipartimento attraverso una più efficace attività dei Collegi dei Direttori. E altresì necessario dotare gli organi di governo di strumenti opportuni per un monitoraggio costante dei centri di costo al fine di un rigoroso controllo della gestione. Occorre anche rafforzare l indipendenza dell azione di controllo del Nucleo di valutazione, vista la crescente importanza assegnata alla valutazione nell assegnazione dei finanziamenti. I documenti deliberati dal Nucleo devono essere discussi e non semplicemente comunicati agli organi, e quindi divenire conoscenze per la programmazione e il governo 11

12 dell Ateneo. E pure necessario rendere pubblico l elenco dei delegati di Ateneo, la cui nomina deve avvenire in modo trasparente partendo da riconosciute competenze. Ma è anche indispensabile rafforzare la comunicazione tra organi di governo e componenti dell Ateneo, dando voce a tutti e soprattutto a coloro che sono e saranno a lungo vere e proprie risorse essenziali dell attività di ricerca, didattica e amministrativa, offrendo costante e chiara informazione sui processi in atto e sulle questioni in discussione, basando le strategie e le decisioni su elementi verificabili. Gli effetti positivi di questo stile di comportamento sono sempre superiori ai costi che comporta, tanto più quando difficoltà oggettive richiedono una maggiore condivisione delle scelte e comportamenti conseguenti da parte di tutti. In relazione al secondo aspetto appare prioritario procedere verso una maggiore autonomia delle strutture di ricerca, prevedendo, laddove le disposizioni normative lo consentano, uno snellimento delle procedure amministrative, attraverso un maggior coordinamento e una miglior definizione di competenze dei Dipartimenti, dei Poli e dell Amministrazione Centrale, in modo da renderle più reattive verso la partecipazione ai bandi per il finanziamento di progetti di ricerca e lo svolgimento degli stessi. E comunque necessario prevedere ad ogni livello una semplificazione delle procedure con una forte accelerazione della loro informatizzazione, soprattutto di quelle relative alla gestione degli studenti (iscrizioni, registrazione degli esami e dei CFU sostenuti), all acquisizione dati per il monitoraggio dei corsi di studio e per il supporto al Nucleo di Valutazione ed ai fini della valutazione nazionale della produttività dell Ateneo. Per quanto riguarda l edilizia, è certamente necessario completare i lavori previsti nel centro storico, le cui strutture didattiche e di ricerca sono da tempo carenti. Per tutte le altre iniziative in cantiere è opportuno procedere ad un attenta ricognizione sia sulla fondatezza dei presupposti alla base di progetti già datati, anche alla luce dell evoluzione della consistenza numerica del personale prevista nei prossimi anni ed alla appena iniziata revisione dei Dipartimenti, sia sulla valutazione dei costi, compresi quelli gestionali e di funzionamento. 5. Linee di intervento a livello interno a medio termine Come anticipato in altre sezioni, è mia intenzione introdurre qui alcune linee relative a problemi di notevole importanza per lo sviluppo futuro dell Ateneo, quali le forme di organizzazione interna, la 12

13 governance, l organizzazione dell apparato amministrativo, la programmazione delle risorse. Anche se alcune azioni in questo campo vanno intraprese da subito, è necessario un dibattito di ampio respiro per arrivare ad impostare soluzioni corrette e condivise. In merito alle forme interne di organizzazione dell Ateneo, ritengo necessario ridiscutere l attuale ripartizione di compiti fra facoltà, corsi di studio e dipartimenti, nella direzione di una unificazione dei momenti decisionali relativi a didattica e ricerca, che comunque tenga conto anche delle diversità delle aree. Un più stretto legame tra ricerca e didattica, peraltro, risponde anche all obiettivo di qualificare sempre più la didattica dell Ateneo. E chiaro che, all interno di un serio sistema di valutazione, questo processo di unificazione potrebbe rappresentare una forte sollecitazione verso una maggiore responsabilità delle strutture periferiche, consentendo al governo centrale l adozione di un meccanismo premiale e dando al tempo stesso una maggiore autonomia alle strutture stesse. Queste strutture potranno nel tempo coincidere con i centri di costo, con ovvi vantaggi per quanto riguarda il controllo di gestione. L assetto attuale degli organi di governo appare non soddisfacente rispetto alla complessità di governo dell Ateneo. In particolare è necessario ridiscutere, anche alla luce di quanto emergerà dal punto precedente, la composizione del Senato nella direzione di un riequilibro delle rappresentanze della didattica e della ricerca, oggi decisamente meno rappresentata. Al tempo stesso occorre riflettere su una composizione del Consiglio di Amministrazione che sia in grado di recepire le eventuali aperture sinergiche verso gli interessi generali della società. E necessario altresì arrivare a una più netta distinzione fra i compiti dei due organi. Il raggiungimento degli obiettivi prefissati dall Ateneo dipende in larga misura dalla funzionalità e professionalità dell apparato tecnico-amministrativo e dal suo livello di sinergia con il personale docente. E pertanto presupposto fondamentale valorizzare le competenze del personale tecnico ed amministrativo, anche conferendo un maggiore peso nelle scelte elettorali e rilanciando al contempo uno stretto rapporto tra questo e il personale docente, al fine di arrivare ad una organizzazione della macchina amministrativa che sia in grado di perseguire al meglio le linee di miglioramento individuate dall Ateneo. In questo contesto è necessario da subito iniziare una rivisitazione complessiva dell attuale assetto amministrativo, con particolare riferimento ad un migliore coordinamento fra Dipartimenti e Poli, configurando questi ultimi prioritariamente come erogatori di servizi. 13

14 Come è ben noto la legge 1/2009 impone un blocco del turn-over a seguito del superamento da parte del nostro Ateneo del 90% del rapporto AF/FFO. Anche alla luce dei tagli previsti sul FFO nei prossimi due anni, è realistico pensare che le risorse di nuovo personale saranno molto ridotte, se non addirittura nulle. Questo condurrà inevitabilmente all impossibilità di soddisfare le legittime aspettative di progressione di carriera dei docenti più giovani e di un rapporto a tempo indeterminato del personale con contratto a tempo determinato, impiegato in attività di ricerca, didattiche, tecniche ed amministrative. Alla luce di ciò ed anche per valutare l impatto che le numerose cessazioni di docenti, previste nei prossimi anni, avranno sulla qualità del nostro Ateneo, è necessario mettere a punto un quadro di riferimento delle forze e delle debolezze delle attività didattiche e di ricerca. Questa operazione costituisce il presupposto per arrivare a delineare una programmazione delle risorse di personale su un lungo periodo, che permetterebbe di metter a punto qualche meccanismo di raccordo e di riequilibrio al fine di evitare un irrecuperabile impoverimento in alcuni aree/settori, tenendo conto, per il personale docente, anche delle possibilità derivanti da competenze sia già presenti all interno dell Ateneo (scorrimenti) sia reperibili all esterno (trasferimenti). 6. Linee di intervento a livello esterno A livello nazionale penso sia necessario ribadire con forza nelle sedi a ciò deputate che un sistema universitario autonomo pubblico, peraltro già ampiamente sotto-finanziato rispetto alla media europea, è una istituzione insostituibile per l alta formazione, e che la ricerca universitaria (di base e finalizzata) rappresenta un bene prezioso come motore dell economia, riaffermando altresì la netta contrarietà verso qualsiasi tentativo di riduzione degli Atenei italiani a luogo di semplice formazione di laureati. Ritengo anche necessario adoperarsi per sollecitare l urgenza di alcuni interventi in materia universitaria, in primo luogo la riforma dello stato giuridico che chiarisca doveri e diritti dei docenti e che superi finalmente l anomalia relativa ai ricercatori, il cui stato giuridico non è in linea con la funzione svolta da molti di loro nell Università. Sono altresì urgenti la definizione di una procedura di reclutamento, basata su una abilitazione nazionale ed una prova locale seguita da rigorose verifiche coordinate a livello nazionale, e l attivazione di una agenzia di valutazione indipendente 14

15 sia dal Ministero sia dal sistema universitario che conduca ad una definizione più equa e corretta del concetto di Ateneo virtuoso. A livello locale, oltre all iniziativa già citata in merito alla definizione di un rapporto istituzionale fra le Università e la regione Toscana, ritengo necessario che l Ateneo, specialmente nell attuale fase di grave crisi generale, debba essere pronto a confrontarsi con le istituzioni locali, impegnandosi attivamente a favorire lo sviluppo culturale ed economico del territorio tramite il trasferimento dell innovazione culturale, scientifica e tecnologica e l apertura dei suoi luoghi culturali più prestigiosi. 15