Sintesi Incontro 26 ottobre 2010

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1 Provincia Autonoma di Trento Dipartimento turismo, commercio, promozione e internazionalizzazione tsm Trentino School of Management, Scuola di Management del Turismo CONFERENZA PROVINCIALE DEL TURISMO Tavolo 1 La governance del turismo trentino Sintesi Incontro 26 ottobre 2010 Le precondizioni Una nuova rappresentanza, basata sull ascolto del territorio Il Tavolo ritiene che la semplice presenza di un proprio rappresentante di categoria in un consiglio di amministrazione non garantisca all operatore la rappresentanza delle proprie istanze, perché manca un azione di ascolto capillare e sistematica della base del sistema turistico locale. E indispensabile che la partecipazione alle attività degli organismi di rappresentanza sia vissuta attivamente, e questo implica da un lato la disponibilità degli attori locali alla partecipazione, dall altro la capacità dei responsabili delle organizzazioni territoriali di sollecitare la presenza ai momenti fondamentali della decisione collettiva (elezioni, assemblee, riunioni, tavoli di lavoro, consigli). La rappresentanza dei diversi livelli deve essere quindi non un fatto formale, ma un attività sostanziale, basata su ascolto, condivisione, coinvolgimento, con procedure efficaci e trasparenti di assunzione delle decisioni. Meccanismi di assunzione delle decisioni La realizzazione di quanto appena scritto implica una ridisegno dei meccanismi che portano all assunzione di decisioni, nei quali base territoriale e organismi di rappresentanza dialoghino in un confronto continuo e diretto, supportato peraltro da strumenti che facilitino l emersione e la lettura delle istanze della base, e indirizzato dalle linee strategiche di sviluppo precedentemente individuate in sede locale e provinciale. Meccanismi di questo tipo, limiterebbero ingerenze di interessi esterni al territorio, e rafforzerebbero competenze e potere operativo del management tecnico, nel suo compito di realizzare gli obiettivi stabiliti dagli organi di rappresentanza. Bisogno di maggiore informazione alla base In più occasioni il Tavolo ha individuato un deficit di conoscenza diffuso e marcato da parte dei territori riguardo il quadro legislativo di settore e delle opportunità che esso offre per gli ambiti e i soggetti. In

2 passato, questo ha determinato lo sviluppo di dibattiti pubblici che in larga parte hanno travisato i contenuti reali delle norme in questione. Ciò determina evidenti problemi in termini di governance, perché mancano i riferimenti istituzionali e operativi entro i quali operano i soggetti preposti al coordinamento dello sviluppo turistico. Il Tavolo quindi sente la necessità di una maggiore comunicazione tra i diversi livelli della Governance (istituzioni verso parti private, territori verso altri territori), come imprescindibile condizione alla gestione della forte complessità del contesto trentino, nel quale si registrano sovrapposizioni di competenze territoriali e una non sempre chiara suddivisione di obiettivi e funzioni. Emerge in particolare come vadano evitate sovrapposizioni fra enti, così come la nascita di strutture parallele che, occupandosi di questioni attinenti il coordinamento dell offerta, creano talvolta difficoltà gestionali. Al tempo stesso la comunicazione deve essere intesa anche come un azione di marketing interno, votata alla gestione dei rapporti tra organismo di rappresentanza e la sua base, attraverso la quale è possibile generare condivisione e legittimazione delle scelte prese. I soggetti della governance Quali interessi in Trentino Spa A tal riguardo, il Tavolo ha registrato diverse posizioni: c è chi pensa che Trentino SpA abbia il compito di individuare le grandi linee del marketing trentino, e in questo potrebbe risiedere il suo ruolo nel sistema di governance provinciale. Altri partecipanti si sono invece espressi a favore di una diretta partecipazione delle Apt, Proloco, rappresentanze delle diverse categorie economiche. Comprendendo tra queste ultime non solo il settore turistico, in quanto già oggi la Trentino Spa intende la promozione della marca in senso più ampio, onnicomprensivo dell intera economia trentina. La centralità delle Apt: La loro strategicità Il Tavolo registra un forte accordo riguardo la centralità delle Apt nei processi di sviluppo turistico degli ambiti, e rimarca la necessità di rafforzare il loro ruolo di cabine di regia turistica del territorio. La definizione e la gestione dei prodotti turistici da parte delle Apt, dal punto di vista della governance, si traduce in un impegno di coordinamento e supervisione dei soggetti che partecipano, direttamente o indirettamente, alla formazione del prodotto stesso. Tra questi ultimi, si ritiene che ad oggi i Comuni fatichino ad interpretare il proprio ruolo: spesso realizzano interventi strutturali non coerenti con le strategie di sviluppo turistico dell ambito in cui sono inseriti, e non di rado non riescono a ritagliarsi una funzione loro propria negli organi rappresentativi e decisionali delle Apt. Riguardo i rapporti con le Comunità di Valle, si ritiene che le Apt dovrebbero fornire un importante apporto (fornire pareri necessari, definizione di linee guida, ecc.) in sede di formulazione dei piani di sviluppo territoriale delle Comunità. Rispetto le Comunità, le Apt assumerebbero quindi una funzione prima di tutto consulenziale, e successivamente di braccio operativo delle politiche turistiche locali.

3 Quale forma giuridica per una governance efficace Il tavolo sembra esprimere una posizione non concorde riguardo la libertà di forma giuridica che la legge assicura alle Aziende per il Turismo. Mentre alcuni ritengono che questa possibilità permetta la creazione di sistemi decisionali coerenti con le specificità di ogni territorio, altri ritengono che questa stessa indeterminatezza determini una strutturazione dei rapporti che poi influenzerà ogni successivo aspetto della governance stessa. Secondo la prima posizione, quindi, è la sostanza delle caratteristiche territoriali a determinare la forma della governance. La seconda posizione invece ritiene che la forma definiti all avvio della privatizzazione abbia influenzato la sostanza delle relazioni territoriali. la rappresentanza, tra pubblico e privato Prima di tutto, la dimensione di organizzazioni private a finanziamento pubblico delle Apt, spinge il Tavolo a ritenere opportuno che i soggetti privati che sostengono economicamente le Apt abbiano diritto a prendere posto negli organi direttivi delle Apt stesse, e a beneficiare in maniera privilegiata delle azioni di marketing. Condizioni, queste, che non possono essere garantite ad operatori non soci. Riguardo le Apt società di capitali, alcuni partecipanti al Tavolo ritengono che il potere dei singoli soci non possa essere unicamente determinato dalla quota di capitale posseduta, ma anche da altri meccanismi compensativi che tengano conto del rapporto tra risorse investite e capacità economica della categoria di appartenenza. In questo modo è possibile misurare con maggiore equità il livello di coinvolgimento di ogni singolo attore. Al tempo stesso l origine pubblica della maggior parte dei budget disponibili, spinge a dire che le Apt non possa escludere dalla propria azione nessun soggetto locale, ma debba realizzare una sorta di livello base di promozione per tutti gli operatori. A proposito invece di altre categorie economiche non direttamente turistiche, la maggioranza del Tavolo ritiene necessaria la presenza delle associazioni di agricoltori e artigiani, del credito cooperativo e di eventuali consorzi di operatori anche esterni al settore turistico, degli enti parco, di enti pubblici. Rapporti con gli altri soggetti Alcuni partecipanti ritengono che l ampia autonomia strategica e operativa delle Apt dovrebbe essere controllata da parte della Provincia Autonoma, cui spetterebbe il compito di valutare l efficacia dei risultati raggiunti tramite l impiego di finanziamenti pubblici locali. Altri ritengono che ogni riflessione su processi di governance che coinvolgano Apt e Trentino SpA debba tenere conto del fatto che queste ultime sono aziende, dotate pertanto di procedure loro interne, piani strategici ed operativi propri. è necessario tenere presenti questi elementi, e la loro importanza riguardo l efficacia di queste organizzazioni, quando si riflette del ruolo di Apt e Trentino SpA in più ampi sistemi di governance. Il ruolo dei Comuni L opinione generale del Tavolo è che vi debba essere maggiore coerenza tra l operato di Comuni e Apt. Anche a tal riguardo, dal Tavolo emerge l esigenza di una maggiore comunicazione tra Comuni e Apt, e tra Apt e popolazione locale, anche per mezzo dei Comuni stessi: ritorna insomma l esigenza di rafforzare il marketing interno, in questo caso non solo diretto verso l ente pubblico socio dell Apt, ma anche verso la cittadinanza al fine di accrescere una cultura turistica diffusa, vista come importante humus sociale per la governance.

4 Strumenti Modalità di finanziamento, più spazio ai privati Il Tavolo ritiene che una maggiore partecipazione del territorio alla vita delle Apt debba necessariamente passare per un maggiore impegno economico dei soggetti locali nelle Apt stesse. Mentre, per i finanziamenti pubblici, si richiede una pianificazione pluriennale degli stessi, al fine di favorire strategie di medio periodo. Le modalità con le quali verranno erogati questi finanziamenti devono seguire meccanismi più virtuosi e meritocratici di quelli attuali. Riguardo i finanziamenti privati, è emerso un forte accordo sulla necessità di un imposta di scopo, la cui introduzione andrebbe ad incidere in maniera sostanziale su ogni aspetto della governance riguardante le Apt. Alcuni partecipanti hanno però affermato che l imposta rischia di generare effetti controproducenti per la governance a livello provinciale, perché l indipendenza economica dalla Provincia slegherebbe le Apt e i loro territori da ogni vincolo di coordinamento a livello provinciale. Procedure È emersa con decisione la richiesta di procedure formali in grado di definire ruoli, strategie e metodi di valutazione di quanto realizzato nei territori tra i vari soggetti impegnati a più livelli nella governance turistica. A livello strategico, si sente la necessità di una sorta di sistema codificato e condiviso per la formazione dei piani di sviluppo locali: ciò permetterebbe da un lato di rendere i documenti ufficiali maggiormente comunicabili ai diversi portatori di interessi, e dall altro, questa impostazione concentrata più sul metodo che sul merito di contesto, di salvaguardare le diverse vocazioni turistiche locali. Riguardo la definizione di tali procedure, vi è un generale accordo sul fatto che il sistema più opportuno sia quello di metodologie partecipate, in grado di produrre processi realmente legittimati. Ciò comporterà tempi di realizzazione medio lunghi, ma coerenti con le politiche e le culture presenti nel territorio trentino. Si rileva che in determinati contesti la presenza di maggiore rigidità procedurale favorisca una distinzione di ruoli e azioni tra la dimensione politica e quella tecnica delle Apt, con conseguente miglioramento di efficienza strategica e di gestione delle risorse economiche. A tal proposito, in chiusura di dibattito, è stato sollevato il dubbio che una maggiore rigidità procedurale del sistema non necessariamente assicuri efficacia di governance. Di contro, una certa libertà organizzativa permette di sviluppare le specificità dei territori. Forse è opportuno riflettere se servono paletti e regole, o se basta definire obiettivi e lasciare la libertà di come raggiungerli. Sistemi di misurazione ed efficacia Misurare le responsabilità La misurazione dei risultati delle azioni di marketing deve spingere a valutare l operato dei soggetti preposti al raggiungimento di determinati obiettivi. Ciò comporta necessariamente la condivisione delle politiche, degli obiettivi e dei criteri tecnici di misurazione. Sono infatti i primi due elementi che determinano il dettaglio dei parametri tecnici. La misurazione al servizio della strategia Nel Tavolo è emersa la convinzione che un sistema di verifica dei risultati sia anche un utile strumento di consolidamento delle strategie. Nella sostanza, i risultati di ogni misurazione giustificherebbero l esclusione di eventuali progetti non in linea con le strategie già formalizzate.

5 La difficoltà della raccolta e gestione dati Vi è una diffusa perplessità tra i partecipanti a proposito della capacità di raccogliere dati effettivamente rappresentativi da parte degli attori del territorio. A tal proposito si ritiene necessario riconoscere un ruolo importante all Osservatorio sul Truismo, e rendere obbligatoria la restituzione dei dati. Si suggerisce anche l adozione di questionari identici per tutti gli operatori e ambiti, al fine di rendere comparabili i dati raccolti in ogni ambito. L uniformità procedurale della raccolta dei dati non deve però trascurare le diversità territoriali: è pertanto necessario produrre feedback concretamente utili per ogni territorio d ambito. Quali parametri A livello di contenuti, viene largamente accolto il suggerimento iniziale del Coordinamento del Tavolo: superare il tradizionale parametro arrivi presenze, e concentrarsi su altre categorie capaci di fornire informazioni sulla profittabilità dell economia turistica locale. Alcuni partecipanti ritengono che al momento non vi siano, nei diversi livelli del sistema turistico trentino, competenze professionali in grado di interpretare correttamente eventuali dati riguardanti le performance aziendali degli attori del territorio. marketing Capacità di formulazione di strategie e politiche di marketing turistico La condivisione Il Tavolo ritiene che l efficacia di una strategia dipenda in buona parte dal grado di condivisione della stessa da parte di tutti i soggetti coinvolti. Ciò significa che la formalizzazione della strategia operativa deve essere preceduta da un dibattito tra tutte le parti in causa. Si tratta insomma di realizzare operazioni di marketing interno, intendendo con esso un metodo volto alla definizione di obiettivi e procedure della strategia stessa. La centralità degli obiettivi Si è registrato un ampio accordo riguardo la necessità di individuare obiettivi che siano chiari, anch essi condivisi, e in grado di produrre risultati verificabili. Obiettivi con queste caratteristiche faciliterebbero la definizione di strategie efficaci. La rappresentanza L esperienza di alcuni partecipanti al Tavolo li ha portati a dire che spesso, nei contesti di confronto e sviluppo di strategie comuni, la rappresentanza è vissuta unicamente come difesa degli interessi della propria categoria. È invece opportuno sviluppare una concezione più ampia del proprio ruolo, nel quale gli interessi della propria categoria devono dialogare con i bisogni dell intera comunità sulla quale ricadranno le conseguenze delle strategie. Le procedure Anche in questa sessione di lavori viene rimarcata l opportunità di individuare procedure standardizzate e formali per tutti gli ambiti trentini.

6 L impossibilità di imporre regole di tale tipo, in ragione del fatto che le Apt sono giuridiche private, può essere risolta vincolando l erogazione di fondi pubblici all adeguamento di procedure codificate. Ciò comunque non deve limitare e influenzare la libertà di ogni Apt in tema di marketing operativo. Marca Il Tavolo ritiene che si debba approfondire la riflessione sulle differenti marche con le quali si promuovono il Trentino e le differenti destinazioni del territorio provinciale. Da un lato si ritiene che Trentino S.p.A. dovrebbe concentrarsi maggiormente nell attività di marketing territoriale dell intera provincia, soprattutto in termini di garante della qualità territoriale. Ciò anche in termini di sviluppo di sinergie con altre regioni che condividono con il Trentino alcune destinazioni come il Garda e le Dolomiti. Dall altro si rimarca la necessità di maggiore coordinamento di azioni di multi branding, che a monte prevedano una più forte condivisione degli elementi identitari della marca. In conclusione di dibattito, si ricorda al Tavolo che ogni ragionamento sulla Marca deve prima di tutto tenere conto di alcune dinamiche tecniche nella gestione dei brand (mercati di riferimento, prodotti comunicati, ecc.), e del legame tra marca ed eccellenze locali, che spesso rivendicano autonomia e individualità rispetto ai macro territori di appartenenza.