RAPPORTO GENERALE SUL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2011 NEI COMUNI METROPOLITANI

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1 6y5gtt Luglio 2013 RAPPORTO GENERALE SUL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2011 NEI COMUNI METROPOLITANI Il presente documento (*) fornisce un quadro sintetico delle risultanze dell analisi condotta sul Ciclo della Performance 2011 per i 15 Comuni delle aree metropolitane. Il Rapporto illustra la situazione complessiva delle amministrazioni, al fine di individuare il livello di adeguamento alla riforma, e i principali punti di forza e le criticità che tale adeguamento ha comportato per ciascuna amministrazione. (*) Ai Comuni oggetto del Rapporto è stato richiesto di inoltrare alla Commissione eventuali osservazioni entro il 20 settembre Sono pervenute osservazioni dai Comuni di Bologna, Catania, Firenze, Genova e Torino. Il presente Rapporto contiene gli aggiornamenti apportati a seguito delle osservazioni pervenute. 1

2 INDICE 1. PREMESSA IL PERCORSO DI ADEGUAMENTO AL D.LGS. 150/2009 DA PARTE DEI COMUNI I RISULTATI DELL ANALISI ORGANISMI INDIPENDENTI DI VALUTAZIONE E NUCLEI DI VALUTAZIONE: DALLA DENOMINAZIONE ALLE FUNZIONI IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E ADEGUAMENTI REGOLAMENTARI AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE: GLI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE CONSUNTIVO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE: GLI STRUMENTI DI RENDICONTAZIONE STANDARD E STRUMENTI DELLA QUALITÀ DEI SERVIZI CONCLUSIONI ALLEGATO 1 ELENCO DOCUMENTI INVIATI DAI COMUNI ALLA CIVIT

3 1. PREMESSA Nell ambito delle proprie attività istituzionali, la Commissione Indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle Amministrazioni Pubbliche (CiVIT) è chiamata a vigilare sulla corretta applicazione dei principi e degli strumenti individuati dal D. Lgs. n. 150/2009. A seguito della attività di verifica a campione dei Piani e Relazioni degli enti locali, prevista dall art. 13, comma 6, lett. c) del D. Lgs. n. 150/2009, la Commissione ha ritenuto utile svolgere un indagine esplorativa sullo stato d attuazione del ciclo di gestione della performance nei grandi Comuni cosiddetti metropolitani, rappresentativi cioè delle grandi aree urbane del territorio nazionale, ed afferenti alle possibili Città metropolitane. A tal fine è stata inviata, in data 26/02/2013, una lettera ai Sindaci dei 15 Comuni metropolitani richiedendo la trasmissione dei principali documenti implementati nel ciclo della performance 2011, ed una sintetica illustrazione del percorso di adeguamento al D. Lgs. n. 150/2009 intrapreso dal Comune. I documenti trasmessi dalle amministrazioni (si veda Allegato 1), in alcuni casi integrati dai documenti disponibili sui siti web istituzionali, sono stati esaminati, con il fine di monitorare lo stato di attuazione del percorso di adeguamento che i Comuni metropolitani hanno inteso intraprendere, e di evidenziarne i principali punti di forza e di miglioramento. La scelta dell anno 2011 deriva dal fatto che questo rappresentava la prima annualità per la quale era, alla data di avvio di tale indagine di monitoraggio, potenzialmente disponibile la Relazione sulla performance, il documento che rappresenta concretamente la conclusione del ciclo della performance (la cui scadenza è prevista, per le PA centrali, il 30 giugno dell anno successivo). Per ciascuno dei principali temi oggetto dell analisi, saranno presentati i tratti salienti, con alcune esemplificazioni ed approfondimenti di casi specifici. Lo scopo del presente Rapporto è non solo quello di trovare le uniformità tra diverse esperienze di adeguamento al D. Lgs. n. 150/2009, ma anche di valorizzare le diversità, al fine di fornire spunti per un costruttivo confronto, in ottica di benchmarking e benchlearning, tra le diverse realtà territoriali. 3

4 2. IL PERCORSO DI ADEGUAMENTO AL D.LGS. 150/2009 DA PARTE DEI COMUNI Il D. Lgs. n. 150/2009, sin dalla sua prima impostazione, ha inteso tutelare e valorizzare l autonomia garantita agli Enti locali dalla Costituzione, indicando espressamente, negli art. 16 e 31, le disposizioni ai cui principi gli enti locali devono adeguare i propri ordinamenti. Sulla spinta di tale autonomia normativa ed organizzativa, punto di forza degli Enti locali, il percorso di adeguamento al D. Lgs. n. 150/2009 si è, in effetti, rivelato ricco di vitalità e di soluzioni originali. Al tempo stesso, ha rivelato una necessità di regolamentazione e di interpretazioni comuni, che potesse far emergere i punti di novità e di continuità con le norme e la prassi in materia di programmazione e controllo e con il sistema dei controlli interni, già espressamente previste (ed applicate da oltre un decennio) dal D. Lgs. n. 267/2000 (TUEL). Il percorso di adeguamento si è quindi sviluppato, sin dall emanazione del D. Lgs. n. 150/2009, attraverso la costruzione condivisa di regole e linee guida, che ha visto CiVIT in un ruolo di indirizzo 1, e l Associazione Nazionale Comuni Italiani (ANCI), firmataria di un protocollo sia con il Ministro per pubblica amministrazione e la semplificazione sia con CiVIT, in un ruolo di coordinamento, supporto ed affiancamento. Figura 1 I principali indirizzi del percorso di adeguamento dei Comuni al Ciclo della performance 27 Ottobre 2009 Settembre 2010 D.lgs 150, Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni Protocollo tra Associazione Nazionale Comuni Italiani (ANCI) e Commissione indipendente per la Valutazione, la Trasparenza e l Integrità delle amministrazioni pubbliche (CiVIT), ai sensi del comma 2 dell art.13 del D.lgs 159/2009 Dicembre 2010 Delibera CiVIT n. 121/2010, "Osservazioni in ordine al documento avente ad oggetto L applicazione del Decreto legislativo n.150/2009 negli Enti Locali: le Linee guida dell ANCI in materia di Ciclo della Performance Dicembre 2010 Novembre 2012 Riedizione delle Linee Guida ANCI, alla luce delle osservazioni formulate da CiVIT con Delibera n.121/2010 Linee guida ANCI in materia di trasparenza ed integrità Delibera CiVIT n. 23/2012, "in tema di nomina degli Organismi indipendenti di valutazione presso le regioni, gli enti regionali, le amministrazioni del servizio sanitario nazionale e gli enti locali" Febbraio 2013 Position paper "Controlli interni e Ciclo della performance alla luce dell art.3 del D.L. 174/2012", elaborato nell'ambito del progetto "Valutazione della performance" promosso dal Dipartimento della Funzione Pubblica 1 Il sito della CiVIT contiene una sezione dedicata alle Autonomie territoriali, e per i Comuni, ai rapporti con ANCI 4

5 3. I RISULTATI DELL ANALISI 3.1 ORGANISMI INDIPENDENTI DI VALUTAZIONE E NUCLEI DI VALUTAZIONE: DALLA DENOMINAZIONE ALLE FUNZIONI Analogamente a quanto avviene per le PA centrali, anche per i Comuni il ciclo della performance rappresenta un processo di governance articolato e dinamico, che coinvolge gli organi politici (Sindaco, Giunta, Consiglio), il vertice direzionale (Direttore e/o Segretario generale), il personale dirigente e non dirigente, i cittadini/utenti e gli altri stakeholder. Tra gli elementi di novità previsti dal D. Lgs. n. 150/2009 (art.14) vi è l Organismo Indipendente di Valutazione (OIV), di cui gli Enti locali possono, nella loro autonomia, avvalersi o meno 2. Si rileva che 5 Comuni su 15 hanno istituito un organismo di controllo denominato OIV: si tratta, non a caso, delle 5 città più estese per popolazione residente e per dimensioni organizzative. Al di là della denominazione, tali organismi sono caratterizzati da un significativo numero di componenti esterni: il 60% degli OIV/Nuclei risulta a composizione totalmente esterna, nominati sulla base di requisiti di professionalità ed esperienza (art. 14 comma 7) e, in molti casi, vi è evidenza delle relative selezioni pubbliche. Va tuttavia segnalato che, a quanto risulta dall esame dei regolamenti e degli atti di nomina, tutti i componenti di tali OIV/Nuclei presentano un incarico, anche nel caso di organismi indipendenti, che comunque decade alla scadenza del mandato del Sindaco, con eventuale temporanea proroga concessa per consentire l avvicendamento dei nuovi OIV/Nuclei. 2 Cfr. Delibera CiVIT n. 23/2012, le regioni e gli enti locali ( ) hanno la facoltà, e non l obbligo, di costituire l OIV, in quanto, nella loro autonomia, possono affidare ad altri organi i compiti previsti dai principi di cui alle disposizioni del d lgs. n. 150/2009 indicate nel citato art. 16 5

6 La Tabella 1 riporta la denominazione degli organismi, la loro composizione e una classificazione delle funzioni (direttamente o indirettamente) assimilabili a quelle previste per gli OIV dall art. 14 del D. Lgs n. 150/2009. Tabella 1 - Gli OIV/Nuclei dei Comuni metropolitani: denominazione, composizione, funzioni N. Di cui Funzioni assimilabili ad articolo Comune Denominazione Componenti interni 14 del D. Lgs. n. 150/2009 Bari Nucleo di Valutazione 3 1 Comma 4.a) e 4.e) Bologna Nucleo di Valutazione 3 0 Comma 4 a), c), d), g). Cagliari Nucleo di Valutazione 4 1 Comma 4 c), e) Catania Nucleo di valutazione 3 0 Comma 4 e) Firenze OIV 3 0 Comma 4 a), b), c), d), e),h) Genova Nucleo di Valutazione 4 2 Comma 4. b), d), e), g), h) Messina Nucleo di Valutazione 3 0 Comma 4 a), b), c), d), e), h); comma 5). Milano OIV 3 0 Comma 4. b), d), e), g), h) Napoli OIV 3 0 Comma 4 e), g) Palermo Nucleo di Valutazione (+Nucleo di Controllo Interno) 4 0 Comma 4 d) Reggio Calabria Nucleo di Valutazione 3 0 Comma 4 a), b), c), d), e), f), h) Roma OIV 3 1 Comma 4 c), d), e), g), h) Torino Nucleo di valutazione - OIV 4 3 Comma 4 a), c), e), g) Trieste Nucleo di Valutazione 3 2 Comma 4 a), b), e) Venezia Nucleo di Valutazione 1 0 Comma 4 a), b), c), d), e), f), g), h). 6

7 Figura 2- Gli OIV/Nuclei - La percentuale di componenti esterni all'ente meno della metà esterni 13% più della metà esterni 27% tutti esterni 60% In generale, dai regolamenti esaminati, emerge un ampio spettro di funzioni attribuite ai Nuclei/OIV, spesso direttamente assimilabili a quelle indicate dal D. Lgs n. 150/2009, art. 14 comma 4 ed all art. 19 comma 1. Le funzioni assimilabili ex art. 14 più diffuse tra gli OIV/Nuclei dei Comuni metropolitani sono: la proposta di valutazione annuale dei dirigenti di vertice (e), il monitoraggio del funzionamento complessivo del sistema e l elaborazione di una relazione annuale (a), la validazione della Relazione sulla performance o documento analogo (c), la comunicazione tempestiva delle criticità riscontrate (b), la promozione e l attestazione dell assolvimento degli obblighi in materia di trasparenza, integrità e pari opportunità (g, h). Un aspetto di rilievo è che alcuni organismi denominati Nuclei presentano un numero di funzioni ex art. 14 maggiore rispetto agli stessi OIV; pertanto la denominazione, in tal senso, può risultare persino fuorviante. Allo stesso tempo si segnala come, oltre a tali funzioni analoghe a quelle previste dal D. Lgs n. 150/2009, gli OIV/Nuclei dei Comuni metropolitani abbiano spesso assegnate ulteriori funzioni, quali, fra tutte, quella di valutazione dei dirigenti e di controllo strategico. Dall esame dei Regolamenti comunali trasmessi si è potuto constatare che il tema della composizione e del ruolo attributo a tale organismo è uno di quelli con maggiore variabilità delle soluzioni adottate dai 15 Comuni metropolitani. Si veda, ad esempio, la soluzione introdotta dal Comune di Torino: un Nucleo di Valutazione, composto complessivamente da quattro membri, di cui 3 interni (il Direttore Generale, il Direttore Generale Vicario, il Direttore del Servizio Centrale Organizzazione) ed uno esterno, con funzioni di Organismo Indipendente di Valutazione di tipo monocratico (art. 27 e 28 del regolamento di organizzazione e ordinamento della dirigenza), con competenze simili a quelle dell art. 14 del D.lgs. 150/2009, tra cui la funzione di asseverazione (termine utilizzato in sostituzione di validazione ). In un caso (Messina), nonostante fosse inizialmente previsto l OIV con Regolamento adottato il 14/11/2011, si è successivamente deciso, una volta costatata la non obbligatorietà per i Comuni di istituire un nuovo organismo, di reintrodurre e riconfermare, con modifica dello stesso regolamento nel 2012, il Nucleo di valutazione. 7

8 Riguardo agli Enti che hanno optato per il passaggio da Nucleo di Valutazione ad OIV, può essere esemplificativo il caso del Comune di Napoli che, pur avendo sancito, con apposita deliberazione di Giunta, la corrispondenza sostanziale tra i principi enunciati dal D. Lgs. n. 150/2009 ed il sistema di programmazione, controllo e valutazione già vigente, ha comunque ritenuto opportuno, considerata la cessazione delle funzioni del Nucleo di valutazione, di istituire, ai sensi dell art. 14, il nuovo organismo di valutazione individuato dal D. Lgs. n. 150/2009 per garantire la terzietà della valutazione ed il perseguimento della trasparenza dell azione amministrativa (...). Ciononostante, tra le funzioni indicate nel Regolamento sul funzionamento dell OIV, questo mantiene anche la funzione, precedentemente assegnata al Nucleo di valutazione, di valutazione (monitoraggio e verifica del grado di conseguimento obiettivi) di tutti i dirigenti, apicali e non apicali, con pubblicazione sul sito dei risultati della valutazione stessa; lo stesso OIV svolge anche funzioni di organismo di conciliazione. Tra le funzioni previste per l OIV del Comune di Reggio Calabria vi è anche quella della compilazione della graduatoria delle valutazioni individuali (art. 19, comma 1 del D. Lgs. n. 150/2009), escluso il personale non dirigente. Il Nucleo di valutazione del Comune di Palermo, composto da 4 componenti, di cui uno supplente, ha una attribuzione di funzioni di tipo generale ( ha per oggetto la valutazione delle prestazioni del personale con qualifica dirigenziale, nonché ogni altra funzione prevista per legge, per Regolamento, dal CCNL o da altri fonti normative ). Tutti i regolamenti esaminati prevedono espressamente l indicazione dei casi di esclusione e di incompatibilità, secondo i principi dell art. 14, comma 8 del D. Lgs. n. 150/2009. Il regolamento sul funzionamento dell'oiv adottato dal Comune di Napoli, contiene, ad esempio, un Codice Etico che reca i principi guida ed i valori cui i componenti dell OIV devono attenersi. In generale, dalle informazioni trasmesse dagli Enti e da quelle disponibili sui siti web, difficilmente si riesce a cogliere l attività dell OIV/Nucleo effettivamente svolta durante l anno. Al di là della pubblicazione degli atti di nomina e dei curriculum vitae, abbastanza frequenti, non sono resi disponibili atti dell OIV/Nucleo, quali, ad esempio, attestati di validazione e sintesi delle carte di lavoro. Infatti, dall esame dei regolamenti sarebbero otto i Comuni ai cui OIV/Nuclei sono state attribuite funzioni assimilabili alla validazione ai sensi dell art. 14 comma 4 lettera c) ma, ad un esame sostanziale delle Relazioni sulla performance o di analoghi documenti di rendicontazione (si veda par. 3.4), tale funzione di validazione fondamentale per garantire la non autoreferenzialità appare poco diffusa. 8

9 3.2 IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE E ADEGUAMENTI REGOLAMENTARI Tutti i Comuni metropolitani hanno adeguato i loro ordinamenti ai principi del D. Lgs n. 150/2009 (art. 16 comma 2), prevalentemente con aggiornamenti dei Regolamenti di organizzazione e/o con l adozione dei Sistemi di misurazione e valutazione della performance (art. 7). Tabella 2 - I principali atti di adeguamento al D. Lgs. n. 150/2009 adottati dai Comuni metropolitani Comune Principali atti di adeguamento al D. Lgs. n. 150/2009 Bari Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale (adottato con delibera di Giunta n.162/2011 e modificato con n. 298 del 6/6/2011) Aggiornamento del Regolamento sull ordinamento generale degli uffici e dei servizi (Del Giunta del Bologna 14/10/2009 e succ. modifiche Regolamento sul sistema dei controlli interni, approvato dal Consiglio comunale il 7/1/2013 Documento Ciclo di gestione della performance. Linee guida per la misurazione e la valutazione della performance organizzativa ed individuale (Del. Giunta del 4/6/2013) Agg. del Regolamento sull ordinamento degli uffici e dei servizi del Comune di Cagliari Cagliari Recepimento delle disposizioni del D. Lgs n. 150/2009 (Riforma brunetta) sul sistema di valutazione e premiante (Del. Giunta n. 28 del 17/02/2011) Catania Agg. del Regolamento degli uffici e dei servizi (Del. di Giunta n. 948 del 02/08/2010) Regolamento integrato funzionamento dei controlli interni (Del. Consiglio n. 15 del 2/2/2013) Firenze Genova Messina Agg. del Regolamento sull ordinamento generale degli uffici e dei servizi (Del. Giunta n. 448 del 15/12/2010 e succ. mod.) Sistema di valutazione della performance (Del. Giunta del 11/08/2012, su proposta dell OIV) Agg. del Regolamento sull'ordinamento degli Uffici e dei Servizi (Del. Giunta n. 504 del 30/12/2010 Sistema di misurazione e valutazione della performance Regolamento Misurazione, valutazione e trasparenza della performance premi e merito ai sensi del D.lgs. 150/2009 /(Deliberazione di Giunta Comunale n del 14/11/2011 e succ mod.) Milano Agg. del Regolamento sull ordinamento generale degli uffici e dei servizi, con allegato Sistema di misurazione e valutazione della Performance del Comune di Milano (Del. Giunta Comunale. n.1200 del 22/04/2011 Documento sulla compatibilità del sistema di programmazione, controllo e valutazione del Comune di Napoli Napoli con i principi del D. Lgs. n. 150/2009 (Del. Giunta n.111 del 22/02/2011) Regolamento funzionamento dell'oiv, comprensivo anche di Codice Etico (Del.Giunta 6/10/2011) nuovo "Sistema di valutazione delle performance dirigenziali del Comune di Napoli" (Sispe) (Del. Giunta n /07/2012) Palermo Agg del Regolamento sull ordinamento generale degli uffici e dei servizi (Del. Giunta 285/2010) Sistema di misurazione e valutazione della performance (Del. Giunta n. 41/2012) Reggio Calabria Roma Torino Trieste Venezia Agg. del Sistema di valutazione (Del. Giunta 14/09/2009), e successiva adozione del Sistema Permanente della Performance nel 2012) Regolamento disciplina del "Ciclo della programmazione, pianificazione, controllo, misurazione e valutazione della performance" (Del. Giunta n.116/2010) Regolamento attività dell Organismo indipendente di valutazione (OIV) (Del. Giunta 11/05/2011) Sistema di Misurazione della performance e valutazione della dirigenza (2011) Documento Ciclo di gestione della performance e Sistema di misurazione e valutazione della performance (Del. Giunta Marzo 2011) Agg. Regolamento organizzazione e ordinamento della dirigenza (con parte relativa ad OIV) (2012) Regolamento per la disciplina dei controlli interni (approvato dal Consiglio febbraio 2013) Regolamento sistema pianificazione, programmazione e controlli interni (Del. Consiglio Marzo 2013) Agg. al Regolamento sull'ordinamento generale degli uffici e dei servizi. Regolamento sistema di misurazione, valutazione e trasparenza della performance (Del.Giunta n

10 La Tabella 2 evidenzia il ruolo fondamentale del vertice politico, rappresentato dalla Giunta che, secondo il TUEL, ha potestà regolamentari in materia di organizzazione. Recentemente le modifiche al D. Lgs. n. 267/2000 (TUEL) introdotte dal D.L. n. 174/2012 convertito in legge n. 213/2012 in tema di ampliamento del sistema dei controlli interni (art. 147 e seg.), hanno previsto un maggiore ruolo per il Consiglio, che deve approvare il Regolamento sui controlli interni. Alcuni dei Comuni esaminati hanno adottato, nei primi mesi del 2013, tale atto, talvolta non solo formalmente, bensì cogliendo l occasione per evidenziare le sinergie, anche terminologiche, tra ciclo di gestione della performance ex D. Lgs. n. 150/2009 e sistema dei controlli interni, cercando di scongiurare il rischio di coesistenza tra normative e linguaggi paralleli e di duplicazione di adempimenti. Sul fronte dei contenuti dei Sistemi adottati, dall analisi di tali atti di regolamentazione si riscontra come tutti i Comuni abbiano previsto nei loro Sistemi la misurazione e la valutazione sia della performance organizzativa sia di quella individuale, con riferimento sia al personale dirigente sia a quello non dirigente. 3.3 AVVIO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE: GLI STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE La prima fondamentale fase del ciclo di gestione della performance è quella della definizione ed assegnazione degli obiettivi, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori (art. 4 comma 2, lettera a) del D. Lgs. n. 150/2009). In particolare, in questa fase del ciclo della performance, i Comuni metropolitani, come tutti gli Enti locali, si basano necessariamente sul patrimonio di strumenti di programmazione previsti dal D. Lgs. n. 267/2000. Come si può vedere dalla Tabella 3, nelle modalità di avvio del ciclo di gestione della performance e di elaborazione del Piano della performance o di altro documento di rappresentazione della performance (art. 10, comma 1 del D. Lgs n. 150/2009), ciascun Ente, nell esercizio della propria autonomia, ha cercato di trovare la soluzione più adatta alle proprie esigenze. Al di là della denominazione del documento, si può affermare che la totalità di questi documenti contiene gli obiettivi, in alcuni casi strategici a valenza pluriennale (solitamente integrati/ricondotti ai Programmi della RPP), in molti altri casi operativi (annuali) e individuali affidati ai dirigenti (solitamente attraverso il PEG/PDO). La principale criticità è costituita dalla frammentazione degli obiettivi nei vari documenti e, spesso, la perdita di leggibilità nella declinazione (cascading) dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi fino a quelli individuali. Sul tema cruciale degli indicatori si può affermare, seppure a grandi linee, che è presente stante l esperienza del PEG/PDO del D. Lgs. n. 267/2000 un diffuso livello di capacità misurativa, sia in termini di presenza degli indicatori e dei loro target, sia in termini di presenza di sistemi informativi che supportano l Ente a livello strumentale ed organizzativo. A volte l utilizzo di indicatori è parziale, nel senso che non è presente per tutti gli obiettivi, e lo stesso vale per i target. Spesso si avvisano i problemi già riscontrati per altre tipologie di PA: netta prevalenza di indicatori di processo che si configurano come una descrizione delle attività e delle 10

11 fasi temporali previste, piuttosto che essere focalizzati sui risultati delle stesse attività nei confronti dei cittadini e altri stakeholder. Tabella 3 - Denominazione e contenuti dei Piani della performance 2011 e documenti assimilabili Comune Documento di pianificazione/programmazione Obiettivi Indicatori Target Bari PDO SI SI SI Bologna RPP, Piano poliennale dei lavori pubblici e degli investimenti, Bilancio di Previsione Pluriennale, Bilancio di Previsione Annuale, Bilancio a Budget Annuale SI PARZIALE PARZIALE Cagliari Piano della performance SI PARZIALE PARZIALE Catania PDO SI SI SI Firenze RPP e PEG/PDO SI SI SI Genova RPP PEG e PDO SI SI SI Messina Milano RPP, Bilancio, Programma triennale lavori pubblici, Programmazione fabbisogni de personale, PEG, PDO Linee programmatiche, Piano Generale di Sviluppo, RPP,PDO, PEG SI PARZIALE PARZIALE SI SI SI Napoli RPP, PEG, PDO, Piano degli Standard SI SI PARZIALE Palermo RPP/PEG/PDO SI NO NO Reggio Calabria PDO SI PARZIALE NO Roma Piano della performance SI SI SI Torino PEG/PDO SI SI SI Trieste RPP SI NO NO Venezia Documento "Obiettivi 2011" e PEG 2011 SI SI SI 11

12 Figura 3 I contenuti dei Piani della performance (e documenti assimilabili) 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 87% 80% 0% Obiettivi Indicatori Target L analisi dei documenti di programmazione (e dei successivi documenti di rendicontazione) ha permesso, seppure a grandi linee, di verificare la presenza o meno, negli obiettivi strategici dei Comuni, di temi rilevanti e trasversali per il miglioramento delle PA. Mentre temi come la trasparenza o le pari opportunità risultano raramente oggetto di specifici obiettivi, sono invece piuttosto diffusi obiettivi su temi specificatamente rilevanti per gli enti locali, quali quello della razionalizzazione e riorganizzazione delle società partecipate e, in generale, del contenimento dei costi. Gli unici due Comuni che hanno adottato un documento ex novo denominato Piano della performance sono Cagliari e Roma; in entrambi i casi, il Piano della performance non sostituisce gli altri strumenti previsti dalla normativa (PEG, PDO) ma ne rappresenta un completamento ed una lettura sulla base dei principi del D. Lgs. n. 150/2009. Il Piano della performance 2011 del Comune di Cagliari, organizzato nei contenuti in linea con la delibera CiVIT n. 112/2010, è stato adottato a fine anno, ma nella sostanza raccoglie atti di programmazione già adottati in precedenza: gli obiettivi strategici e generali del PEG ed i Programmi della RPP. Il Piano della performance 2011del Comune di Roma, pubblicato sul sito in versione ipertestuale, permette una navigazione all interno di un albero della performance molto articolato, attraverso i diversi livelli di programmazione e le diverse articolazioni municipali; nell organizzazione dei contenuti il Piano risulta coerente alle indicazioni della delibera CiVIT n. 112/

13 Tra le esperienze più articolate si segnala quella del Comune di Milano che intende il Piano della performance non come documento reale, ma come insieme integrato di cinque documenti di programmazione già esistenti (si veda Tabella 3). L Ente, per gestire tale processo di programmazione (per sua natura complesso ed articolato), adotta il Piano triennale degli Obiettivi per step successivi e con differenti livelli di responsabilità: la Giunta (vertice politico) approva gli obiettivi (distinti in: obiettivi d'impatto di livello strategico, di risultato ed operativi) con l'indicazione dei responsabili e delle date di conclusione delle attività mentre, successivamente, con determinazione dirigenziale del Direttore generale, sono approvati gli elementi di dettaglio, compresi gli indicatori, ai fini della valutazione individuale. Soluzione analoga è quella del Comune di Bologna, il cui Piano della performance non rappresenta un nuovo documento di programmazione, ma l evoluzione e il punto di sintesi di strumenti di pianificazione e controllo che l Ente ha adottato già da tempo (dalle Linee guida per la misurazione e la valutazione, giugno 2013). Per facilitare la lettura sistemica del Piano della performance è stata predisposta una mappa, in formato grafico, che evidenzia le relazioni tra i diversi documenti di programmazione e di rendicontazione. Una strada simile, ma con qualche variazione, è quella intrapresa dal Comune di Firenze, che, da una parte ha inteso mantenere, con funzioni di Piano della performance, i tradizionali documenti di programmazione triennale ed annuale RPP e PEG/PDO (questi ultimi due opportunamente unificati per snellire il sistema di obiettivi e supportati da materiale divulgativo che ne facilita la comprensione da parte del cittadino); dall altra parte ha voluto elaborare, in fase di rendicontazione, la Relazione sulla performance come documento ad hoc, coerente con le indicazioni CiVIT (si veda paragrafo successivo). Anche il Comune di Torino ha scelto di non realizzare un Piano della performance ex novo, ma di mantenere il Piano esecutivo di gestione ed il Piano dettagliato degli obiettivi, pur rinnovati nei contenuti, quali strumenti cardine di partenza del ciclo, anticipando quella unificazione organica, in ottica di semplificazione, prevista dalla recente modifica del D. Lgs. n. 267/2000 avvenuta con la legge n. 213/2012. Il Comune di Napoli ha inteso integrare i tradizionali RPP, PEG e PDO con il Piano degli Standard (si veda più avanti). Il Comune di Reggio Calabria nel 2011 presentava, come principale documento di avvio del ciclo, un Piano dettagliato degli obiettivi molto schematico e con obiettivi misurati solo attraverso il termine massimo previsto per il raggiungimento dello stesso; a riprova della gradualità del percorso di adeguamento, va segnalato come già nel 2012, anche attraverso la partecipazione a progetti nazionali di affiancamento ( Valutazione della performance, promosso dal Dipartimento della Funzione Pubblica in collaborazione con FORMEZ PA), ci sia stato un cambiamento: sono stati adottati il Piano della performance , con una organizzazione dei contenuti coerente con la delibera CiVIT n. 112/2010, il Piano degli obiettivi 2012, ed il nuovo Sistema di misurazione e valutazione della performance. Sotto il profilo dell efficienza dei processi, si segnala come il Comune di Venezia, per non tardare l avvio del ciclo delle performance causato dallo slittamento dell approvazione del Bilancio di previsione (e quindi del PEG), abbia optato per l adozione di un Documento Obiettivi definito preliminare con cui assegnare ai dirigenti gli obiettivi, successivamente recepiti nel PEG. Anche il Comune di Catania ha approvato il PDO, contenente gli obiettivi gestionali e gli 13

14 indicatori, prima dell approvazione del Bilancio e del PEG finanziario, attraverso un processo bottom-up di coinvolgimento dei dirigenti. In generale, va comunque segnalata la tendenza, particolarmente evidente nel 2011, ad approvare per vincoli di natura oggettiva - gli strumenti di programmazione economico-finanziaria ad anno già ampiamente avviato, con conseguente ritardo della programmazione gestionale e nell assegnazione degli obiettivi. Al tempo stesso, va evidenziato come gli Enti locali qui esaminati abbiano mostrato una buona capacità di adattamento agli eventi esterni; in particolare, l anno preso in considerazione dalla presente analisi, ovvero il 2011, è stato caratterizzato da elezioni amministrative (15-16 maggio) per molti dei Comuni esaminati (Torino, Milano, Napoli, Trieste, Bologna, Cagliari, Reggio Calabria). Ciò a ha comportato, inevitabilmente, un processo di ri-programmazione in corso d anno, con l adozione di nuove linee programmatiche da parte del Sindaco (la strategia), la conseguente rimodulazione/assestamento della programmazione operativa (gli obiettivi) e le successive modifiche della struttura organizzativa e delle posizioni dirigenziali. 3.4 CONSUNTIVO DEL CICLO DELLA PERFORMANCE: GLI STRUMENTI DI RENDICONTAZIONE La conclusione del ciclo della performance è rappresentata, secondo l art. 4, lettera f) del D. Lgs n. 150/2009, dalla rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi. In Tabella 4 sono riportate le soluzioni adottate dai Comuni metropolitani per rendicontare i risultati del ciclo di gestione della performance Accanto alla denominazione del documento utilizzato, sono indicati, in sintesi, i casi in cui è presente nel documento una effettiva rendicontazione del raggiungimento degli obiettivi organizzativi e degli esiti della valutazione individuale. Dalla Figura 4 si evince che il 20% dei Comuni metropolitani ha effettivamente rendicontato sia la performance organizzativa sia quella individuale, il 47% solo l organizzativa, mentre il 30% non rendiconta nessuna delle due. Tabella 4 Denominazione e contenuti delle Relazioni sulla performance 2011 (e documenti assimilabili) Comune Documento di rendicontazione Bari PDO - Schede di rilevazione al 31/12/2011 Raggiungimento obiettivi organizzativi e valutazioni individuali 1) Grado di raggiungimento sui singoli obiettivi organizzativi Bologna Consuntivo Piano delle attività con grado raggiungimento obiettivi 1) Grado di raggiungimento sui singoli obiettivi organizzativi (mancano target e valore consuntivo degli indicatori) Cagliari Relazione al rendiconto della gestione - 14

15 Comune Catania Documento di rendicontazione Bilancio consuntivo e report trimestrali sulle attività per ciascuna Unità Organizzativa (non pubblicati sul sito) - Raggiungimento obiettivi organizzativi e valutazioni individuali Firenze Genova Messina Milano Napoli Relazione sulla performance (validata dall'oiv) Stato di attuazione RPP, Consuntivo di PEG e Consuntivo PDO Referto di gestione Stato di attuazione dei programmi RPP (Rendiconto di gestione), Relazione sui risultati del controllo di gestione, Consuntivo di PDO Referto sulla programmazione dell'anno 2011 (a cura della DG) 1) Grado medio di raggiungimento degli obiettivi organizzativi: 99.76% (programmi RPP, obiettivi strategici e obiettivi di PEG; mancano target e valore consuntivo degli indicatori) 2) Punteggio sintetico individuale medio per categoria di personale dirigente e non dirigente 1) Grado di raggiungimento sui singoli obiettivi organizzativi 2) Punteggio di valutazione individuale dei dirigenti per fasce (62,63% dei dirigenti hanno raggiunto il 100% degli obiettivi) e dei dipendenti, pubblicati soltanto ex-post nella sezione premialità del sito 1) Grado medio di raggiungimento degli obiettivi: 80%, calcolato anche per centro di responsabilità e su alcuni singoli obiettivi organizzativi (manca valore target e consuntivo degli indicatori) 1) Grado medio di raggiungimento degli obiettivi: 92,43%, calcolato anche per ciascun dipartimento e servizio (mancano target e valore consuntivo degli indicatori) 1) Grado di raggiungimento degli obiettivi per fasce: 43% degli obiettivi raggiunti o parzialmente raggiunti (mancano target e valore consuntivo degli indicatori) Palermo Bilancio Sociale - Reggio Calabria Rendiconto di gestione - Roma Torino Relazione sulla performance (approvata dall'oiv) Relazione sulla performance (asseverata dall'oiv) 1) Grado di raggiungimento sui singoli obiettivi organizzativi (mancano target e valore consuntivo degli indicatori) 1) Grado di raggiungimento sui singoli obiettivi organizzativi Trieste Relazione al rendiconto della gestione - Venezia Referto del controllo di gestione 1) Grado medio di raggiungimento degli obiettivi: 86,2%, calcolato anche per ciascun dipartimento (mancano target e valore consuntivo degli indicatori) 2) Punteggio medio, minimo e massimo di valutazione individuale del personale non dirigente per fasce 15

16 Figura 4 Rendicontazione obiettivi e valutazione individuale nessuna 33% solo organizzativa 47% organizzativa + individuale 20% Sono tre i Comuni che hanno elaborato, come documento di rendicontazione dei risultati, la Relazione sulla performance ai sensi dell art. 10 del D. Lgs. n. 150/2009 (Firenze, Roma e Torino), validata dagli OIV. La Relazione sulla performance 2011 del Comune di Firenze si segnala per la coerenza, seppure parziale, alle indicazioni della delibera CiVIT n. 5/2011 e per la capacità di riuscire a rendicontare in maniera sintetica e comprensibile un Piano della performance molto articolato. La Relazione, dopo una breve sezione di analisi del contesto esterno ed interno e dopo la sintesi del grado di raggiungimento dei programmi (valore medio) riporta, per ciascun programma, le rappresentazioni grafiche degli alberi della performance (obiettivo strategico, azioni strategiche e obiettivi di PEG/PDO) e la misurazione del grado di raggiungimento di ciascun obiettivo di PEG/PDO; nell ultima sezione, la Relazione riporta sinteticamente i risultati delle valutazioni delle performance individuali dei dirigenti, delle posizioni organizzative e del personale non dirigente. Tuttavia, la Relazione potrebbe anche illustrare, ad esempio, i valori previsti e consuntivati delle fasi e degli indicatori associati agli obiettivi del PEG e l utilizzo delle risorse umane e finanziarie associate a ciascun obiettivo. Inoltre, la Relazione appare complessivamente poco autocritica : a fronte di un grado di realizzazione medio complessivo molto elevato (99,8%), manca una specifica sezione dedicata all analisi delle cause degli eventuali scostamenti. La Relazione sulla performance 2011 del Comune di Roma, presentata in occasione della Giornata della Trasparenza, rendiconta tutti gli obiettivi strategici (di medio periodo) previsti nel Piano della performance , dedicando una specifica attenzione alle informazioni e ai dati, di tipo quantitativo e qualitativo, sui principali servizi resi alla cittadinanza; in particolare, sia quelli erogati direttamente dalla struttura amministrativa dell Ente, sia gestiti tramite Società, Aziende e Istituzioni, facendo anche ampio ricorso ai risultati delle indagini di citizen satisfaction sui servizi pubblici locali. La Relazione risulta coerente con le indicazioni della delibera CiVIT n. 5/2012 ma, mentre l analisi dei risultati è supportata da dati ed informazioni anche su base storica, l analisi della performance relativa alle attività gestionali è solo parziale, e non presenta i valori, a 16

17 preventivo ed a consuntivo, degli indicatori. Particolarmente significativa è inoltre la parte della Relazione sull analisi delle cause sugli scostamenti degli obiettivi non completamente conseguiti. La Relazione sulla performance 2011 del Comune di Torino rendiconta i risultati conseguiti con riferimento agli obiettivi ed alle specifiche di performance individuate nel PEG/PDO, con particolare riferimento agli obiettivi e indicatori strategici di Ente e di Direzione. Le schede sulla performance delle Direzioni comprendono, oltre alla dettagliata elencazione degli indicatori associati, anche un quadro delle risorse umane e finanziarie complessivamente utilizzate dalle Direzioni (non per singoli obiettivi) e terminano con una sezione di commento al fine di esaminarne i motivi degli scostamenti. Si ritiene condivisibile la scelta di elencare distintamente gli obiettivi con target raggiunto e gli obiettivi parzialmente conseguiti o non conseguiti. Complessivamente la Relazione rappresenta, per i cittadini e gli stakeholder, un giacimento informativo esteso; sarebbe però auspicabile prevedere una maggiore sintesi, ad esempio attraverso la misurazione del valore medio della performance organizzativa ed individuale. Gli altri Comuni hanno invece optato per mantenere i documenti di rendicontazione già previsti tra la strumentazione fornita dal D. Lgs. n. 267/2000, cercando di connotarli di contenuti assimilabili alla Relazione sulla performance. In diversi casi i documenti di rendicontazione non presentano una declinazione immediata degli obiettivi strategici (triennali) in obiettivi operativi (annuali). Ad esempio, il consuntivo RPP del Comune di Genova contiene gli obiettivi strategici, ovvero derivanti dalle linee di mandato declinati nei Programmi, mentre gli obiettivi operativi sono previsti nel PEG. La rendicontazione di questi ultimi avviene in due documenti distinti, seppur interconnessi: il report consuntivo di PEG (collegato alle azioni strategiche della RPP) ed il report consuntivo PDO. Invece, nei casi in cui è stata redatta la Relazione sulla performance il collegamento tra obiettivi strategici e obiettivi operativi risulta di più immediata lettura. Il Referto di gestione 2011 del Comune di Messina, oltre a presentare valutazioni sugli aspetti finanziari ed un approfondimento sulla gestione degli acquisti, illustra i risultati aggregati degli obiettivi del PEG/PDO e di alcuni singoli obiettivi particolarmente rilevanti. Si segnala come il Comune abbia trasmesso alla CiVIT anche la Relazione sulla performance 2011, elaborata dal Segretario generale nel luglio 2012 e trasmessa all ufficio di gabinetto del Sindaco ma, di fatto, mai approvata a seguito delle dimissioni del Sindaco, cui è subentrato il Commissario straordinario. A volte, ad un sistema articolato e organico di programmazione non corrisponde un sistema di rendicontazione che, conformemente alle finalità della Relazione sulla performance prevista dal D. Lgs. n. 150/2009, evidenzi a consuntivo i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse. Ad esempio, il Consuntivo del Piano dettagliato degli obiettivi/piano della Attività del Comune di Bologna, seppur molto articolato, fornisce il grado di raggiungimento degli obiettivi senza descrivere gli indicatori di performance, evidenziando invece la tempistica delle singole azioni degli obiettivi. L Ente, pur realizzando altre forme, seppur innovative, di rendicontazione sociale (Bilancio sociale, Bilancio Ambientale, Bilancio di genere, Bilancio trasparente ed accessibile, Atlante delle trasformazioni urbane), non sembra prevedere forme di rendicontazione specifiche sulla performance organizzativa ed individuale. 17

18 I principali documenti di rendicontazione dei risultati utilizzati dal Comune di Palermo sono due: il Rendiconto di gestione, obbligatorio per legge, ed il Bilancio sociale, strumento volontario che l Ente elabora sin dal 2004, al fine di rendicontare ai cittadini i risultati dell'azione amministrativa. Il documento, per organizzazione dei contenuti e finalità, è in parte assimilabile alla Relazione sulla performance prevista dal D. Lgs. n. 150/2009, in quanto contiene una precisa rendicontazione che tiene conto della declinazione (cascading) degli obiettivi, dal programma del Sindaco alle azioni amministrative gestionali; ciò che manca, è un più diretto collegamento con gli obiettivi organizzativi ed individuali assegnati nel PEG/PDO e con i relativi indicatori. In generale, nei documenti di rendicontazione esaminati, non sempre risulta chiaro il legame con la corrispondente fase di programmazione, rientrando nella citata problematica della frammentazione. Inoltre, si avverte la difficoltà di trovare il giusto trade off tra sintesi ed analisi. Da una parte, vi sono modalità di rendicontazione prevalentemente descrittive dei risultati supportate solo parzialmente da dati quantitativi; dall altra parte, si riscontrano documenti di rendicontazione rappresentati da report tecnici, molto estesi e di difficile lettura. Con riferimento all effettiva capacità di misurazione e rendicontazione degli obiettivi - fine principale della Relazione sulla performance -, ci sono documenti che riescono ad indicare il valore medio complessivo del raggiungimento degli obiettivi organizzativi del Comune, ma non ne descrivono poi il raggiungimento per singolo obiettivo; viceversa, documenti che misurano con molto dettaglio e dovizia di dati i singoli obiettivi, non sintetizzano i risultati a livello complessivo di Ente. Inoltre, spesso la rendicontazione disponibile concerne solamente gli obiettivi di PEG/PDO, tipicamente operativi/gestionali (annuali), piuttosto che gli obiettivi strategici (triennali). Un altro limite dei documenti di rendicontazione è, a volte, l autoreferenzialità, per evitare la quale occorre, da una parte, un effettivo coinvolgimento degli stakeholder lungo tutto il ciclo della performance, e dall altra, che gli OIV, in posizione di indipendenza, esercitino la funzione di validazione della Relazione sulla performance, attualmente ancora poco diffusa. Si ricorda che, ai fini di un corretto funzionamento del ciclo (art. 18, comma 2, del D. Lgs. n. 150/2009, di diretta applicazione per gli Enti locali), è vietata la distribuzione in maniera indifferenziata sulla base di automatismi ed incentivi e premi collegati alla performance in assenza delle verifiche ed attestazioni sui sistemi di misurazione e valutazione. Tuttavia, i documenti di rendicontazione individuati, a differenza della Relazione sulla performance, sono spesso successivi (e non precedenti) o indipendenti rispetto alla distribuzione della premialità (ad esempio, nel caso di Napoli, il referto contiene una sintesi dei dati sulla distribuzione dell indennità di risultato ricevuta dai dirigenti per il 2011). Anche laddove l OIV valida la Relazione sulla performance, non è presente alcuna sintesi delle carte di lavoro (o comunque del processo di validazione) e spesso l approvazione da parte del vertice politico è successiva e non precedente all approvazione (Roma e Firenze, mentre per Torino l asseverazione avviene in un momento successivo all approvazione da parte del Direttore Generale). Invece, nel caso dei Nuclei non si hanno sostanziali informazioni sulle attestazioni/validazioni precedenti alla distribuzione della premialità. In maniera analoga, i dati relativi alla premialità, secondo diversi livelli di aggregazione, vengono pubblicati nel apposita sezione Amministrazione trasparente soltanto in due casi (Genova e Venezia). 18

19 Inoltre, nonostante fossero previste in alcuni Sistemi, non risultano trasmesse e pubblicate le Relazioni sul funzionamento sul sistema della valutazione, della trasparenza ed integrità dei controlli interni da parte degli OIV/Nucleo (art. 14, comma 4, lettera a) del D. Lgs. n. 150/2009). Va invece considerato positivamente che i documenti di rendicontazione analizzati assumano un buon livello di legittimazione democratica, in quanto vengono adottati dalla Giunta e nel caso delle Relazioni al Rendiconto di gestione - anche dal Consiglio. A parte il caso di Roma, che ha organizzato una specifica Giornata della Trasparenza, non sono illustrate le modalità di coinvolgimento attivo degli stakeholder nel ciclo della performance. 3.5 STANDARD E STRUMENTI DELLA QUALITÀ DEI SERVIZI La maggior parte dei Comuni metropolitani (87%) ha adottato strumenti della qualità dei servizi quali le Carte dei servizi, per l intero Ente o per singoli settori (a volte anche per le società partecipate), quasi sempre comprensive di standard di qualità, di cui almeno la metà riferibili a dimensioni aggiuntive alla tradizionale dimensione relativa ai tempi di erogazione dei servizi. L 80% dei Comuni ha anche adottato - inclusa nella Carta dei servizi o come documento a se stante (è questo il caso di Roma e Milano) - gli Standard di qualità, ossia i livelli di qualità che l amministrazione si impegna a mantenere, collegati ad indicatori riferibili a determinate dimensioni (delibere CiVIT nn. 88/2010 e 3/2012). Tabella 5 Carte dei Servizi e Standard di qualità Comune Carta dei servizi Standard di qualità Dimensioni aggiuntive tempistica Bari NO NO NO Bologna SI (solo su Servizi NO NO educativi per la prima infanzia) Cagliari SI SI SI Catania NO NO NO Firenze SI (Polizia municipale) SI NO Genova SI SI SI Messina SI SI NO Milano SI (solo su Servizio bibliotecario urbano) SI NO Napoli SI SI SI 19

20 Comune Carta dei servizi Standard di qualità Dimensioni aggiuntive tempistica Palermo SI SI SI Reggio Calabria SI (solo per Servizi di refezione scolastica, carta dei servizi sociali) SI SI Roma SI (solo per alcuni servizi di alcuni municipi) SI SI Torino SI SI SI Trieste SI SI NO Venezia SI SI SI Percentuale 87% 80% 53% Va evidenziata la maggiore diffusione delle Carte dei servizi rispetto alle PA centrali, certamente legata alla maggiore vicinanza al cittadino e alla prossimità dei servizi erogati dai Comuni. Alcuni Enti adottano un documento unico integrato (Palermo); altri, la maggior parte, una raccolta di Carte dei servizi settoriali (Genova, Messina, Venezia, Torino, Cagliari). La maggior parte delle Carte dei servizi esaminate riguardano la totalità o comunque un numero ampio dei servizi erogati dal Comune; in 5 casi, invece, si tratta di carte dei servizi singole, relative a pochi servizi. In due casi (Milano e Roma), nonostante non ci sia una Carta dei servizi complessiva dell Ente, sono stati realizzati, a livello esteso, strumenti assimilabili agli standard di qualità. A volte gli Enti, pur non avendo adottato Carte dei servizi, forniscono ai cittadini degli strumenti che pur privi di standard di qualità contribuiscono a migliorare la conoscenza dei servizi erogati. Il Comune di Bari, ad esempio, ha realizzato uno strumento di consultazione ipertestuale su circa 300 servizi, navigabili secondo differenti logiche, quali: l'ordine alfabetico, l'argomento di interesse, la tipologia di stakeholder cui il servizio è rivolto. Il Comune di Napoli, oltre a prevedere il c.d Piano degli standard tra i documenti di avvio del ciclo performance, ha pubblicato nel 2012 la Guida pratica per il cittadino, ovvero un ampio documento al quale recentemente (nel 2013) ha affiancato il progetto Al tuo servizio ; quest ultimo strumento si configura come una Carta dei servizi on line nella quale il cittadino può, per ciascuna tipologia di prestazione, verificare nome del responsabile e standard di erogazione previsto (tempistica) e, contestualmente, esprimere il proprio giudizio di valutazione. Vanno sottolineate, come buone pratiche, le esperienze di monitoraggio periodico degli standard di qualità (Genova, Torino, Venezia) e la pubblicazione dei risultati sui siti web istituzionali. 20