LO STRESS NELLE ORGANIZZAZIONI

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1 LO STRESS NELLE ORGANIZZAZIONI Selye: Sindrome Generale di Adattamento Reazione fisiologica a-specifica a qualunque richiesta (demand) di modificazione esercitata sull organismo da uno stimolo.

2 SINDROME GENERALE DI ADATTAMENTO Si esprime in tre fasi: allarme (shock controshock reazioni fisiologiche) resistenza (adattamento e riequilibrio delle funzioni) esaurimento (squilibrio funzionale, alterazioni strutturali)

3 I TERMINI DELLO STRESS Stressor = evento che dà origine a stress Stress = stato interno che ne segue Strain = conseguenze dello stress Coping = strategie di fronteggiamento

4 EUSTRESS - DISTRESS EUSTRESS Demand proporzionata alla capacità di risposta DISTRESS Sollecitazione troppo sovra- o sottodimensionata per le capacità di risposta Risposta armoniosa e adeguata alla demand Reazione inadeguata o non adattiva

5 FATTORI CHE POSSONO CAUSARE STRESS DA LAVORO "Guida sullo stress legato all'attività lavorativa" Commissione Europea Dir. gen. Occupazione e affari sociali, 1999 Quantità di lavoro assegnata eccessiva o insufficiente Mancanza di tempo per fornire una buona prestazione professionale Divario tra responsabilità e poteri decisionali Incertezza nei ruoli e nelle istruzioni ricevute Incertezza sugli obiettivi personali e organizzativi Mancanza di sostegno Mancanza di apprezzamento o di ricompense

6 FATTORI CHE POSSONO CAUSARE STRESS DA LAVORO "Guida sullo stress legato all'attività lavorativa" Commissione Europea Dir. gen. Occupazione e affari sociali, 1999 Mancanza di autonomia decisionali e impossibilità di influire Esposizione alla violenza o a minacce di violenza Discriminazioni e vessazioni Esposizione ad agenti nocivi per la salute Inadeguatezza delle competenze e/o delle qualifiche Errori che comportano gravi danni o rischi Rischio di perdere il posto

7 IL MODELLO DI STRESS DI COOPER (1986) Fonti di stress sul lavoro Caratteristiche individuali Sintomi Malattie Intrinseche al job Individuo Individuali Psicosomatiche Ruolo nell organizzazione Sviluppo di carriera Relazioni al lavoro Fonti di stress nell interfaccia casa-lavoro Organizzativi Organizzative Struttura e clima organizzativo

8 Lo stress come fattore psicosociale della vita lavorativa Giancarlo Tanucci Amelia Manuti Cristina Epifani Dipartimento di Psicologia Università di Bari

9 Obiettivi della presentazione Considerare le caratteristiche degli odierni contesti organizzativi; Analizzare i fattori stressogeni presenti all interno dei contesti organizzativi; Esaminare il rischio psico-sociale connesso con tali fattori; Considerare il contributo di alcuni modelli teorici; Esaminare le possibili strategie di intervento alla luce di un esperienza di ricerca;

10 Nuovi scenari organizzativi (Sarchielli, 2008) Nuove forme di organizzazione del lavoro (equilibrio vita lavorativa ed extralavorativa) Reingegnerizzazione dei processi organizzativi Lavoro ad alta intensità di conoscenza Ristrutturazioni organizzative e downsizing Telelavoro e uso di nuove tecnologie Carico di lavoro eccessivo e orari flessibili Nuove tipologie di relazioni contrattuali Cambiamenti nella popolazione lavorativa

11 Lo stress come rischio psicosociale Contenuto del lavoro Gestione ed organizzazione del lavoro Condizioni ambientali ed organizzative Competenze ed esigenze dei lavoratori dipendenti

12 CONTESTO SOCIALE ED ORGANIZZATIVO PROGETTAZIONE E GESTIONE DEL LAVORO Ambiente di lavoro fisico Ambiente di lavoro psico-sociale Esperienza di stress Danno per la salute fisica, psicologica e sociale dei lavoratori

13 L impatto negativo dello stress può essere ricondotto - a determinanti di natura psicologica, come la depressione, l ansietà, ecc. - a condizioni di ordine fisico, (funzionalità di ordine neurologico, cardio-circolatori, ecc. - a conseguenze sul piano economico e dei costi sociali riconducibili alla gestione di soggetti in assenza dal lavoro per lungo periodo

14 La ricerca psicologica sullo stress Come l individuo gestisce ed affronta situazione stressanti? Come certi ambienti di lavoro possano provocare o alleviare stati di disagio e di forte pressione?

15 Il modello di Karasek e Theorell (1990) Lo stress come interazione di tre fattori: Le richieste del lavoro (ad es. avere un carico di lavoro eccessivo, non disporre di tempo sufficiente per portare a termine il compito, ecc.) come fonti di stress psicologico e di ansia associata al sentimento di insicurezza del lavoro; La libertà decisionale o controllo percepito (autorità della decisione e discrezione delle abilità); Il supporto sociale, ossia le relazioni positive con i colleghi e con i responsabili.

16 DOMANDA PERCEPITA PERCEZIONE delle proprie CAPACITA DISEQUILIBRIO (imbalance) STRESS

17 FONTI DI STRESS SINTOMI DI STRESS MALATTIE Inerenti al lavoro Ruolo nell organizzazione Rapporti sul lavoro Evoluzione delle carriere Clima e struttura organizzativa Interfaccia casa-lavoro SINTOMI INDIVIDUALI Aumento pressione sanguigna Stato di depressione Insoddisfazione professionale Aspirazioni ridotte ecc. SINTOMI ORGANIZZATIVI Alto assenteismo Elevato turn over Difficoltà relazioni aziendali Scarso controllo di qualità Alta conflittualità, ecc. SOMATICHE Disturbi cardiocircolatori Salute mentale Patologie muscoloscheletriche Patologia gastrointestinali ecc. ORGANIZZATIVE Scioperi prolungati Infortuni Performance scarsa ecc.

18 Strategie di intervento Relativamente allo stress occupazionale, all interno di questa prospettiva, si possono individuare alcune proposte di intervento: dirette al singolo: potenziare le risorse individuali necessarie ad affrontare con maggiore efficacia le situazioni ritenute stressanti; dirette all organizzazione: favorire i cambiamenti (ad es. a livello della struttura organizzativa o delle procedure di selezione e formazione o di sviluppo di politiche aziendali e gestionali più flessibili a favore del lavoratore); dirette al gruppo di lavoro: agire sulle relazioni interpersonali, sui ruoli, sul rapporto uomo-ambiente, sulla partecipazione e sull autonomia del lavoratore

19 Costi individuali ed organizzativi dello stress Assenteismo Turnover Bassa produttività Bassi livelli di motivazione Bassi livelli di soddisfazione lavorativa Aumento dei rischi per la sicurezza

20 Stress e assenteismo: Un esperienza di ricerca Cos'è STRESS Impact? STRESS Impact è un progetto di ricerca condotta in contemporanea in 6 paesi membri della Comunità europea: Austria, Finlandia, Irlanda, Italia, Olanda e Regno Unito. Il paese responsabile è il Regno Unito. Il progetto è stato co-finanziato dalla Commissione Europea nell'ambito del Quinto Programma Quadro per la Ricerca e lo Sviluppo Tecnologico sulle assenze di lunga durata dovute allo stress causato da problemi di salute.

21 I partner europei Partner del progetto Stress Impact sono: University of Surrey, Department of Psychology, Guildford, UK. Work Research Centre, Dublin, Ireland. University college Dublin, Ireland TNO - Work and Employment, Hoofddorp, The Netherlands. Finnish Institute of Occupational Health, Helsinki, Finland Forschungsinstitut Rotes Kreuz, Wien, Austria. Tecnopolis CSATA, Valenzano, Italia

22 Quali problematiche La ricerca intende approfondire le motivazioni e le problematiche dirette ed indirette sulle assenze di lunga durata dovute allo stress causato da problemi di salute.

23 Fasi e attività Il progetto si è articolato in fasi (3) e numerosi Work packages (11). Ogni fase è stata caratterizzata da scambi di informazioni tra i partner per rendere omogenei i risultati

24 Perché la ricerca? Il progetto ho dato risposte alle seguenti domande : quali sono le caratteristiche comuni tra le persone assenti da lungo tempo dal lavoro per motivi connessi allo stress? quali sono i fattori da loro considerati importanti quando decidono di assentarsi per malattia? fino a che punto la situazione familiare influenza un individuo nel decidere di assentarsi per malattia, o di andare a lavorare? quali sono i fattori che influenzano o determinano la decisione di tornare sul posto di lavoro? quali interventi, se vi sono, sono utilizzati per sostenere le persone re-integrate nel posto di lavoro e quali tra questi, se esistono, hanno successo? quali sono le prospettive individuali, istituzionali e professionali per gli LTA (lavoratori assenti da lungo periodo) e come sono connesse le une alle altre?

25 Quali politiche? Quali sono le politiche sociali e quale sostegno viene fornito al lavoratore? Quanto la famiglia viene aiutata a sostenere il lavoratore assente a causa dello stress? Quali servizi pubblici realmente sono qualificati per sostenere ed aiutare il lavoratore?

26 Perché il nostro coinvolgimento? I risultati comparati delle indagini europee porteranno a: Definire nuovi modelli di intervento a sostegno dei lavoratori in condizioni di stress Individuare le maggiori cause dirette ed indirette e proporre a livello europeo (e quindi nazionale) misure preventive Promuovere a livello nazionale/territoriale osservatori strategici sui fenomeni (la UIL si propone di costituirne uno in Puglia)

27 Considerazioni conclusive Coinvolgere e sensibilizzare le RSU e i lavoratori sul fenomeno dello stress conclamato (tipici sintomi causati dallo stress sono ad esempio mal di schiena, tachicardia, mancanza di concentrazione, ecc.) Coinvolgere gli imprenditori e i Responsabili delle Risorse umane sui costi aziendali per mancanza di attenzione nei confronti del fenomeno (stress del lavoratore). Partecipare a nuovi programmi di ricerca per gli approfondimenti necessari

28 Grazie per l attenzione Per informazioni e ulteriori contatti rivolgersi a: Giancarlo Tanucci Dipartimento di Psicologia Università degli Studi di Bari g.tanucci@psico.uniba.it

29 LA SINDROME BURNOUT Con il termine burnout si indica una condizione di stress lavorativo rilevato, in prevalenza, tra i soggetti impegnati in attività professionali "di aiuto" C. Maslach (1981) ha operazionalizzato il burnout come "una sindrome di esaurimento emotivo, depersonalizzazione e ridotta realizzazione personale", realizzando uno strumento diagnostico standardizzato, il Maslach Burnout Inventory

30 LA SINDROME BURNOUT Maslach Burnout Inventory (MBI) L MBI individua tre diverse dimensioni che caratterizzano la specifica sindrome: 1) Esaurimento emotivo 2) Depersonalizzazione 3) Ridotta realizzazione personale

31 LA SINDROME BURNOUT Dimensioni MBI 1) Esaurimento emotivo. E il sentimento associato alla mancanza dell energia necessaria per affrontare la realtà quotidiana. Il soggetto sperimenta apatia e distacco emotivo nei confronti del lavoro. Si sente svuotato, sfinito, le sue risorse emozionali sono "esaurite"

32 LA SINDROME BURNOUT Dimensioni MBI 2) Depersonalizzazione. Si riferisce ad un atteggiamento di distacco e ostilità nei confronti della relazione professionale (freddezza, cinismo). Il soggetto tenta di sottrarsi al coinvolgimento, limitando quantità e qualità dei propri interventi professionali

33 LA SINDROME BURNOUT Dimensioni MBI 3) Ridotta realizzazione personale. E un sentimento di "fallimento professionale" a causa della percezione della propria inadeguatezza al lavoro, insieme con la consapevolezza del disinteresse e dell intolleranza verso la relazione

34 I SOGGETTI A RISCHIO Caratteristiche demografiche Età Genere Stato civile Molti dubbi sull effetto

35 I SOGGETTI A RISCHIO Caratteristiche di personalità Bassi livelli di hardiness Locus of control esterno Strategie di coping passive Tratti nevrotici (ansia, ostilità, depressione, vulnerabilità)

36 I SOGGETTI A RISCHIO Atteggiamenti verso il lavoro Investimento eccessivo e aspettative irrealistiche verso il lavoro Risultati dubbi

37 GLI INTERVENTI SUL BURNOUT da: C. Maslach, W.B. Schaufeli, M.P. Leiter, A.R.Ps., 2001 La maggior parte dell'attenzione si è indirizzata su soluzioni centrate sull'individuo Ciò è paradossale, perché la ricerca ha dimostrato il ruolo dei fattori situazionali e organizzativi sul lavoro le persone hanno poco controllo sugli stressori

38 GLI INTERVENTI SUL BURNOUT Ciò è spiegabile, perché appare più economico cambiare gli individui che non le organizzazioni l'errore fondamentale di attribuzione è all'opera Le strategie di coping si possono apprendere? Sì, senza dubbio

39 GLI INTERVENTI SUL BURNOUT Le strategie apprese si applicano facilmente sul lavoro? No (ci sono ad es. vincoli, esigenze e ruoli) Le strategie apprese riducono il burnout? I risultati sono contraddittori. In ogni caso, gli interventi non appaiono modificare significativamente la depersonalizzazione e il senso di inefficacia personale