L esperienza dell Audit civico promossa dall Agenzia Sanitaria e Sociale dell Emilia. Emilia-Romagna. A cura di. Maria Augusta Nicoli e Sara Capizzi

Transcript

1 L esperienza dell Audit civico promossa dall Agenzia Sanitaria e Sociale dell Emilia Emilia-Romagna A cura di Maria Augusta Nicoli e Sara Capizzi Torino, 24 Giugno 2009 Agenzia Sanitaria e Sociale dell Emilia Romagna 1

2 Premessa: cos è l Audit civico un modello di valutazione della qualità dei servizi dalla parte dei cittadini il cui metodo è stato sviluppato da Cittadinanza attiva aprile ottobre 2007 sperimentazione dell Audit civico in Emilia-Romagna in 12 Aziende sanitarie 10 Aziende Usl: di Bologna, Reggio Emilia, Modena, Parma, Piacenza, Ferrara, Forlì, Cesena, Rimini, Ravenna 1 Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia 1 Azienda Ospedaliero-Universitaria di Ferrara,

3 Un contesto per costruire insieme Definizione di indicatori di qualità percepita (servizi, strutture, prestazioni sanitarie) Orientamento verso i cittadini Impegno della azienda nel promuovere alcune politiche di particolare rilievo sociale e sanitario Coinvolgimento delle organizzazioni dei cittadini nelle politiche aziendali Valutazione del grado di rispondenza della realtà osservata da parte di team misti (operatori sanitari e cittadini) Individuazione di aree critiche e di azioni correttive

4 Aziende Sanitarie che hanno sperimentato l AuditCivico Az Usl Piacenza Az USL Parma Az USL Reggio Emilia Az. Ospedaliero di Reggio Emilia Az USL Modena Az. USL Ferrara Az. Ospedaliero Universitaria Ferrara Az. USL Ravenna Az. Usl Forlì Az- USL Cesena Az. USL Rimini

5 Aziende Azienda USL Piacenza Strutture Il Distretto Val d Arda, nel quale sono stati presi in considerazione: L Ospedale Val D Arda, comprendente 10 unità operative 5 poliambulatori Il Centro di Salute Mentale e Servizio Dipendenze patologiche Azienda USL Parma Distretto di Fidenza, nel quale sono stati presi in considerazione 3 poliambulatori: di Vaio, di Noceto e S.Secondo Ospedale di Fidenza/S.Secondo nel quale sono stati presi in considerazione 4 unità operative Azienda USL Reggio Emilia Azienda Osp di Reggio Emilia Azienda USL Modena Azienda USL Ferrara Azienda Ospedaliero Universitaria Ferrara Azienda USL Ravenna Azienda USL Rimini Azienda USL Cesena Azienda USL Forlì Il Distretto di Scandiano, nel quale sono stati presi in considerazione: L Ospedale di Scandiano; Il Dipartimento di cure primarie (medicina di base e specialistica); Il Dipartimento di Salute Mentale e il Sert L Ospedale nel quale sono stati presi in considerazione 19 unità operative di degenza Il Distretto di Vignola nel quale sono stati presi in considerazione: L Ospedale di Vignola: tutte le unità operative e P.S. Il Dipartimento di cure primarie (medicina di base e specialistica) Il Centro di Salute Mentale e Servizio Dipendenze patologiche I Dipartimenti delle Cure Primarie afferenti ai 3 Distretti Aziendali (Distretto Centro-Nord; Ovest; Sud-Est) L Azienda Ospedaliera nel quale sono stati presi in considerazione 5 dipartimenti sanitari Il Dipartimento delle Cure primarie del Distretto di Ravenna Le UO del Dipartimento di emergenza, presso l Ospedale di Ravenna Due Dipartimenti Cure Primarie dell Azienda Il Dipartimento di Salute mentale al suo completo e l Unità Operativa di Oncologia Il Distretto di Cesena: Dipartimento di salute mentale L Ospedale di Cesena nel quale sono stati presi in considerazione tutte le U.O L Ospedale di Forlì nel quale sono stati presi in considerazione 7 unità operative

6 Come si è svolto l Audit Civico: percorso tipo AVVIO: comunicazione in Azienda (Direttore Generale, ai responsabili dei dipartimenti e U.O. coinvolti, agli operatori) e all esterno (scuola, volontariato, singoli cittadini) COSTITUZIONE E FORMAZIONE: si costituisce l equipe locale cui è dedicato un corso di formazione (filosofia, strumenti e tecniche dell Audit civico) RILEVAZIONE E INVIO: da parte di gruppi di sotto-équipe e invio dati a Cittadinanzattiva per elaborazione dei dati RESTITUZIONE E DIFFUSIONE: ricevuto report di Cittadinanza attiva, individuazione condivisa delle priorità dentro l équipe locale e restituzione agli interlocutori coinvolti(in Azienda e alla cittadinanza)

7 Perché ci siamo concentrati anzitutto sul processo partecipativo? gli strumenti non erano di per sé garanzia di partecipazione, ma il loro utilizzo concreto calato all interno di un percorso orientato a favorire sin da principio la partecipazione il nostro ruolo non era quello di limitarsi a chiedere cosa volete?, qual è il problema?, ma di aiutare a creare le condizioni perché i partecipanti potessero costituirsi in comunità indaganti (partnership locali) capaci di apprendimento reciproco (Sclavi, 2004)

8 Il nostro lavoro come Agenzia sanitaria e sociale: accompagnare lo sviluppo dei processi in atto (metodo e percorso prima che i risultati finali) rendere possibili cambiamenti in itinere attraverso la conoscenza via via assunta (progetto non statico ma con la possibilità di innovarsi). contribuire a rafforzare la crescita di un identità di gruppo (stimolando le riflessioni sulle azioni intraprese e aiutando processi di apprendimento reciproco)

9 L accompagnamento nei percorsi locali Formazione regionale Valutazione pree post Promozione locale Bandi e publicizzazione Formazione locale Valutazione pree post Programmazione e raccolta dati Consegna e compilazione del primo diario di bordo Elaborazione e stesura report locali Focus groupcon ogni equipe locale Verifica report Consegna e compilazione del secondo diario di bordo Stesura definitiva e benchmarking regionale Somministrazione questionario sulla sinergia della partnership Consegna rapporto conclusivo seminario

10 Abbiamo messo in campo nostre strategie e strumenti durante: focus group in ogni sede locale dove abbiamo incontrato tutti i membri l equipe per conoscerli di persona, sondare gli umori, capire le dinamiche a conclusione: un questionario rivolto a ciascun membro per valutare il livello di coesione e di sinergia sviluppatosi all interno delle équipes locali durante e a conclusione: uno strumento inventato da noi denominato Diario di bordo (2 edizioni n. 1: Dall avvio alla rilevazione e il n. 2: Verso le conclusioni dell Audit civico )

11 Fig.1 N. persone per realtà Audit Piacenza Ausl Audit Parma Ausl Audit Reggio Ausl Audit Reggio Aosp Audit Modena Ausl Audit Ferrara Ausl Audit Ferrara Aosp Audit Forlì Ausl Audit Cesena Ausl Audit Ravenna Ausl Audit Rimini Ausl Chi sono i membri dell é équipes locali? 6,7% 6,0% 7,6% 8,7% 8,7% 9,2% 8,7% 8,7% 10,0% 11,2% Fig. 2 Distribuzione cittadini/operatori per realtà 14,5% Audit Piacenza Ausl Audit Parma Ausl Audit Reggio Ausl Audit Reggio Aosp Audit Modena Ausl Audit Ferrara Ausl Audit Ferrara Aosp Audit Forlì Ausl Audit Cesena Ausl Audit Ravenna Ausl Audit Rimini Ausl 60% 40% 54% 46% 30% 70% 50% 50% 54% 46% 60% 40% 80% 20% 70% 30% 54% 46% 60% 40% 67% 33% cittadini operatore 151 persone; uniformità di soggetti coinvolti per realtà; uomini e donne in maggioranza sono piu numerosi i cittadini degli operatori

12 Chi sono i membri dell é équipes locali? * Operatori: i referenti aziendali figure negli uffici Comunicazione - URP o Ufficio Qualità, e inoltre medici ed infermieri di reparto tra i volontari. * Cittadini:cospicua presenza pensionati, membri del Comitato Consultivo Misto, con esperienza di indagini nelle strutture sanitarie e/o che appartengono al volontariato e sindacato

13 Risultati in sintesi dai focus group

14 PARTECIPAZIONE DEI CITTADINI LA VALENZA NELLA VITA DI ORGANIZZAZIONE macro temi OSSERVAZIONI SUGLI STRUMENTI IL PASSAGGIO DEL TESTIMONE Focus group INNOVARE LO STRUMENTO: NUOVE PISTE DI LAVORO RAPPORTO CON IL VOLONTARIATO CONSIDERAZIONI/BILANCI/ PROPOSTE

15 Risultati in sintesi dal questionario di valutazione della partnership

16 Aree del questionario (liberamente tratte) Conduzione dell equipe locale ( Effectiveness of Leadership ) Efficacia del coordinamento ( Effectiveness of Administration/ Management ) Benefici della partecipazione ( Benefits of Partecipation in the Partnership ), Svantaggi della partecipazione ( Drawbacks of Partecipation in the Partnership ), Efficienza della partnership ( Partnership Efficiency ) Sinergia della partnership ( Partnership Synergy )

17 Confronto medie di valutazione ,14 3,75 3,65 3,58 3,66 efficacia della conduzione sinergia della partnership vantaggi efficacia della partnership efficacia del coordinamento 1

18 Come valuta l efficacia della conduzione x Ruolo nell équipe locale (media) range:1-5 operatore 4,33 c ittadino 3,

19 Come valuta l efficacia del coordinamento x Ruolo nell équipe locale (media) range:1-5 operatore 4,33 cittadino 3,

20 Correlazione tra Come giudica in generale i vantaggio ricevuti dall avere preso parte all équipe locale e dimensioni del lavoro in équipe indagate 0,8 0,665 0,685 0,671 0,718 0,639 0,6 conduzione 0,4 coordinamento vantaggi 0,2 svantaggi sinergia 0 efficacia -0,2-0,4-0,33

21 Risultati in sintesi dai diari di bordo

22 LIBERTA DI SPAZIARE Diario di Bordo Diario di Bordo mantenere l attenzione sui processi di costituzione dei percorsi locali consentire di rafforzare i processi identitari di appartenenza al gruppo

23 Risultati in sintesi dai diari di bordo

24 Influenza del contesto: l esistenza di un buon rapporto tra servizi sanitari e volontariato ( attento, propositivo, partecipativo ) la forte presenza del CCM esperienze di partecipazione con i cittadini sul miglioramento della qualità forte contatto con il territorio e la comunità locale

25 L utilita di un piano di comunicazione ben progettato Costituzione di un comitato e la predisposizione di un piano di comunicazione/campagna di lancio, in base al chi coinvolgere : coinvolgimento mirato di associazioni ed organizzazioni di volontariato coinvolgimento globale della cittadinanza, cercando la partecipazione, dai singoli cittadini a tutta la comunità.

26 Il merito della formazione locale nell accrescere un identit identità di gruppo dare l impulso ed accompagnare un senso di gruppo stimolato dalla condivisone di un obiettivo comune. luogo privilegiato dove risolvere dubbi e per l instaurarsi di un clima più sereno e collaborativo un momento di incontro e confronto in grado di amalgamare il gruppo anche rispetto a livelli di conoscenza non omogenei (ad esempio sulla realtà aziendale)

27 Responsabile équipe e referente aziendale in qualità di levatrici del gruppo referente aziendale: ruolo organizzativo di progettazione e di collegamento con l Azienda responsabile dell equipe: compito coordinamento dell attività di gruppo e trasmissione dei principi e metodologia dell Audit civico in nessuna realtà si è verificata una divisione netta e ruoli si sono in un certo senso mescolati nel perseguire quel che è in sostanza il fine comune cioè l accompagnare la nascita e lo sviluppo dell equipe e il prendersene cura (competenze relazionali oltre che tecniche)

28 L emergere un identit identità di équipe durante la rilevazione Il tema dell identità di gruppo è ancora una volta elemento di spicco soprattutto poiché è nella pianificazione e conduzione della rilevazione, forse più che in altre fasi del percorso, che si manifesta l esigenza per l èquipe di avere assunto un livello ragguardevole di sviluppo di autonomia

29 RIFLESSIONI: creare le condizioni per accompagnare i processi partecipativi

30 In base a quest esperienza l avere coinvolto in maniera molto chiara la dirigenza l avere condotto gli opportuni passaggi di restituzione La cessazione dell équipe locale e la continuità

31 imparare a gestire le relazioni perché il gruppo lavori bene modalità proprie spesso il prodotto di combinazioni di norme, consuetudini e rituali che attingono dalla sfera del formale e dell informale l introduzione di regole anche semplici di comportamento e di gestione degli incontri è servita a conciliare un certo rigore e responsabilità ad una modalità assolutamente disinvolta, aperta e informale di partecipare

32 da un Diario di bordo «la formalità è stata importante per l impegno assunto, ma la modalità disinvolta, la cordialità e la disponibilità sono stati elementi trainanti che hanno permesso la realizzazione dell Audit con modalità e tempi prefissati»