BUSINESS PLAN ECONOMICO FINANZIARIO

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1 PREPARARSI ALLA REDAZIONE DEL BUSINESS PLAN ECONOMICO FINANZIARIO a cura di Francesco Lagonigro

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3 sommario INTRODUZIONE CHE COS E UN DOCUMENTO STRATEGICO ECONOMICO-FINANZIARIO STRUTTURA DEL BUSINESS PLAN PUNTI CRITICI DEL BUSINESS PLAN ESEMPIO DI BREAK-EVEN POINT ERRORI DA EVITARE TIPI DI SOCIETÀ BIBLIOGRAFIA

4 INTRODUZIONE Se avete assorbito i contenuti del documento Valutare se la propria idea è un idea di business signifi ca che vi siete chiariti le idee sulla vostra idea di Business e sul meccanismo di creazione del valore della vostra futura attività tramite il Business Model. Ora si apre la seconda fase, quella cioè in cui bisogna apprendere, analizzare e sintetizzare tutto quello che vi è utile per la redazione del Business Plan. Questo secondo vademecum è utile a raccogliere le informazioni di base necessarie per la redazione del BP e per venir supportati nella descrizione della fase fi nale, quando si deve procedere alla creazione del Conto Economico previsionale, dello Stato Patrimoniale e del Cash Flow previsionale. Tramite il presente documento devi impegnarti a vivere queste pagine come una sorta di palestra, sulle quali intervenire, scrivere, correggere, chiarire, pensarci su. E questa l operazione fondamentale per defi nire il tuo progetto e per avere sempre a portata di mano un punto di riferimento personale, creato da te, per indirizzare al meglio le idee, le aspirazioni, gli scopi e i progressi del tuo lavoro sul campo di intervento. 4

5 CHE COS E UN DOCUMENTO STRATEGICO ECONOMICO/FINANZIARIO? Il Business Plan è un documento necessario per visualizzare i contenuti e le caratteristiche di un idea, un progetto o un attività imprenditoriale. Riguarda: la creazione di una nuova azienda o attività la gestione del business di un intera azienda una business unit un progetto specifi co un singolo investimento Il BP risponde a tre domande. Dove siamo? Dove vorremmo essere?! Come ci si arriva? Dove siamo. E la fotografi a dello status dell iniziativa e delle caratteristiche del business che si sta avviando. Dove vorremmo essere. E la dimensione strategica che il manager o l imprenditore assume per lo sviluppo degli investimenti. Il percorso diventa chiaro con l analisi della domanda e della concorrenza che consente di individuare gli obiettivi qualitativi e quantitativi. Come ci si arriva. La comprensione della posizione del progetto e la determinazione degli obiettivi impone un ulteriore passo nello sviluppo della strategia, con le decisioni sulle azioni per realizzare il piano. Il Business Plan risponde ai quesiti per la formulazione delle idee e degli obiettivi dell imprenditore/manager (analisi interna) e per la corretta interpretazione del contesto (analisi esterna). E fa capire l attrattività e la fattibilità del progetto. 5

6 STRUTTURA DEL BUSINESS PLAN Per disegnare la struttura del Business Plan non esiste una formula magica, ma c è un percorso indicativo per convogliare i contenuti e i prospetti. Il modus operandi comprende tre passaggi: lo sviluppo dell idea imprenditoriale la defi nizione del progetto la pianifi cazione operativa. Lo sviluppo dell idea imprenditoriale implica la valutazione e la decisione su che cosa offrire, a chi e come vendere, individuando il mercato con i potenziali clienti e i potenziali concorrenti, come organizzare la struttura e le risorse tecniche e umane da coinvolgere. La defi nizione del progetto implica lo studio del settore in cui si opera, con l analisi SWOT di punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce. Grazie a questa analisi si tratteggiano la strada e gli strumenti adatti per percorrerla. La pianifi cazione operativa è lo studio della fattibilità economica dell impresa, con l analisi dei costi e dei ricavi necessari. E necessaria la simulazione della struttura economica dell impresa pensata per i primi anni di attività. Se gli esiti della simulazione non sono convincenti, è opportuno rivalutare le scelte e ripartire da un altro punto di vista, modifi cando i contenuti per trovare il modo più adatto per ottenere i risultati voluti. 6

7 Il Business Plan può essere strutturato in più modi, in funzione di chi è il richiedente. E comunque possibile individuare una struttura precisa, suddivisibile in una parte iniziale descrittiva e in una conclusiva, economico-fi nanziaria. Un Business Plan utile e integrato nasce dalla considerazione in dettaglio di queste voci, punti di partenza per lo sviluppo dell attività. 1. Executive summary 2. Analisi esterna 3. Analisi interna 4. La strategia a) Il piano di marketing b) Il piano di produzione c) Il piano organizzativo d) Programmazione 5. Il piano economico-finanziario a) Conto economico previsionale b) Stato patrimoniale previsionale c) Cash fl ow previsionale 7

8 1.Executive Summary Autodefinisciti nel tuo ruolo di neoimprenditore. Indica chi sei, le tue attitudini, quali sono gli studi che hai compiuto e quali sono le tue esperienze professionali precedenti. cose da fare 8

9 cose da fare Definisci l idea di business. Come e quando è nata e a chi si ispira. 9

10 2. Analisi esterna L analisi esterna comprende l analisi del mercato macroambiente, l analisi del settore, l analisi dei potenziali clienti (analisi delle domanda) e dei concorrenti (analisi dell offerta) e dei fornitori. Ci fornisce il panorama sul mercato potenziale di cui la nostra azienda potrà conquistare una parte. cose da fare Pensa al tuo mercato potenziale, non solo al tuo mercato odierno ma anche a quello che è servito dai competitor. Per fare questo devi cercare informazioni, contatti, numeri, report, rivolgendoti ad associazioni di categoria e a testi di settore. 10

11 cose da fare Scrivi un valore in Euro che possa rappresentare il volume annuo del mercato di riferimento (se preferisci, indica un numero in termini di pezzi prodotti totalmente in un anno). Scrivi un elenco di tuoi potenziali fornitori. 11

12 3.Analisi interna L analisi interna visualizza quali sono gli strumenti di cui siamo dotati in termini di conoscenze e competenze, nostre e dei nostri collaboratori. E utile per capire chi sono il proponente e il team. Considera le riflessioni che hai formulato dopo aver letto il documento Valutare se la propria idea è un idea di business (pag.20). Indica quali sono i tuoi punti di forza e quelli dei tuoi collaboratori. cose da fare 12

13 cose da fare Per ogni punto di forza, indica quale vantaggio esso ti fornisce rispetto a quello che puoi fare meglio dei tuoi competitor. 13

14 4. La strategia a) Il piano di marketing Il piano di marketing si riferisce a quali clienti possiamo puntare e a dove pensiamo di ottenere i ricavi che indicheremo nel conto economico. Il piano prevede l elenco degli investimenti (da inserire nello stato patrimoniale tra gli asset e nel conto economico previsionale tra gli ammortamenti) e dei costi (da inserire nel conto economico). Il piano di marketing prevede anche un forecast dettagliato delle vendite di ciascuna tipologia di prodotto stimato, partendo dalla domanda potenziale. Queste informazioni sono la fonte per stimare il valore sintetico dei ricavi previsti del conto economico. cose da fare Gli investimenti sono spese che avranno una utilità pluriennale. Elenca tutti gli investimenti necessari per avviare l attività (pubblicità di lancio, sito web, etc). Per ogni voce indica il valore senza IVA, con IVA e le modalità di pagamento richieste dal fornitore. COSTI AVVIO Valore senza IVA Valore con IVA Modalità di pagamento Pubblicità di lancio Sito Web 14

15 cose da fare Elenca tutti i costi necessari per gestire le attività da svolgere (costi per le inserzioni pubblicitarie, per gli stipendi dei commerciali, per le provvigioni, etc). Di ogni voce indica il valore senza IVA, con IVA e le modalità di pagamento richieste dal fornitore. Nel caso di provvigioni, indica le modalità di calcolo delle stesse. COSTI Valore senza IVA Valore con IVA Modalità di pagamento Inserzioni pubblicitarie Stipendi dei commerciali Provvigioni 15

16 Costruisci una tabella in cui indicare le previsioni di vendita per ciascun prodotto o, se i prodotti sono tanti, per tipologia di prodotto. cose da fare PRODOTTO A Prezzo di vendita Quantità venduta anno I n. n. Quantità venduta anno II n. n. B C n. n. n. Quantità venduta anno III n. n. Questa tabella ti permetterà di stimare per ciascun anno il fatturato totale dell azienda. 16

17 cose da fare Visto che è rilevante non solo vendere ma anche incassare, indica per ciascun prodotto le diverse tipologie di segmenti di clienti a cui pensi di vendere, distinguendo tra privati che pagano subito e aziende o enti che pagano a 30 o più giorni. PRODOTTO Vendita privati Vendita privati dilazione 30 gg Vendita privati dilazione 90 gg % % A % % B % % C % % % 17

18 b) Il piano di produzione Il piano di produzione indica i vari casi di organizzazione della struttura per produrre: ad esempio se pensiamo di acquistare macchinari, assumere personale o delegare in outsourcing. le diverse opzioni ci permetteranno di stimare investimenti e costi. cose da fare Elenca tutti gli investimenti necessari per avviare l attività (acquisto di impianti, macchinari, etc ). Per ogni voce indica il valore senza IVA, con IVA, e le modalità di pagamento richieste dal fornitore. INVESTIMENTI Valore senza IVA Valore con IVA Modalità di pagamento Acquisto macchinari Acquisto impianti 18

19 cose da fare Elenca tutti i costi necessari per gestire le attività da svolgere (costi del personale, bollette per l energia elettrica, etc). Per ogni voce indica il valore senza IVA, con IVA, e le modalità di pagamento richieste dal fornitore. Nel caso di provvigioni indica le modalità di calcolo delle stesse. COSTI Valore senza IVA Valore con IVA Modalità di pagamento Personale Bollette energetiche Canoni Provvigioni 19

20 c) Il piano organizzativo Il piano organizzativo rivela l organizzazione necessaria per gestire l attività (organigramma, ruoli, etc) e quella atta ad acquisire le risorse umane per lo sviluppo aziendale. Questa operazione è rilevante per quelle attività che comprendono un gruppo di persone coinvolte nelle varie funzioni (produzione, marketing, etc). L indicazione di responsabilità e di posizioni contrattuali di ciascun soggetto è un elemento indispensabile per stimare il costo del personale nel conto economico. cose da fare Compila l organigramma con il quale intendi suddividere compiti e responsabilità. Direzione generale Acquisti Produzione Vendite Amministrazione Risorse umane 20

21 cose da fare Indica con quale rapporto contrattuale saranno inseriti i collaboratori e quali saranno i loro costi stimati, a seconda del tipo di contratto. Se non ci sono informazioni precise, indica il numero dei collaboratori e poi indaga per avere informazioni più dettagliate. Direzione generale: Responsabile amministrazione: Altri eventuali collaboratori in amministrazione: Responsabile produzione: Responsabile commerciale: L imprenditore può distinguere tra il suo ruolo di operativo, e relativi compensi, da quello di imprenditore che rischia capitali propri. Una differenziazione utile per la sostenibilità del business. Indica come si svilupperanno nel tempo le risorse umane nella tua azienda. Compila la tabella seguente indicando le persone di cui avrai bisogno distinguendo per tipologia contrattuale. Dirigenti Impiegati Operai Anno I Anno II Anno III 21

22 d) La programmazione La programmazione delle attività aiuta a posizionare nel tempo le manifestazioni di costi e investimenti. A questo scopo possiamo utilizzare il diagramma di Gantt, che ci serve per visualizzare tutti i dati. Henry Lawrence Gantt ( ) fu un geniale ingegnere statunitense. Dopo la laurea al prestigioso Johns Hopkins College di Baltimora, collaborò con F.W. Taylor, il padre del taylorismo, nel campo del management scientifi co per la Bethlehem Steel, una delle più importanti acciaierie mondiali, in Pennsylvania. E noto soprattutto per aver ideato all inizio del XX secolo l omonimo Diagramma, impiegato ad esempio nella pianifi cazione della Diga Hoover, eretta nel Black Canyon, sul fi ume Colorado, e per la costruzione dell intero sistema delle autostrade interstatali degli Stati Uniti.

23 Il Diagramma di Gantt è lo strumento grafi co per la rappresentazione sull asse temporale delle attività necessarie per realizzare un progetto, permettendone la programmazione e l analisi dell avanzamento dei lavori. E usato principalmente nelle fasi di Project management ed è formato da due elementi portanti. -L asse orizzontale rappresenta l arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (giorni, settimane, mesi). -L asse verticale è lo spazio in cui inserire le mansioni o le attività che formano il progetto. Le barre orizzontali di lunghezza variabile rappresentano le sequenze, la durata e l arco temporale di ogni aspetto: l insieme di tutte le sue attività forma la Work Breakdown Structure. Queste barre possono sovrapporsi durante il medesimo arco di tempo, per indicare la possibilità di svolgimento in parallelo di alcune azioni. All avanzare del progetto, alcune barre secondarie (frecce o barre colorate) possono venir aggiunte al Diagramma, per visualizzare le attività sottostanti completate o una porzione conclusa. Una linea verticale è impiegata per indicare la data di riferimento. Il Diagramma di Gantt consente di rappresentare grafi camente il calendario delle attività in uno schema atto a pianifi care, coordinare e tracciare diverse fasi del progetto, illustrando in maniera netta lo status dei lavori. Per redigerlo si può usare il software Microsoft Project. 23

24 e) Lo Stato patrimoniale Lo Stato patrimoniale è uno degli elementi che definiscono il bilancio d esercizio, cioè quell insieme di documenti contabili che un impresa deve redigere periodicamente per rappresentare il risultato economico d esercizio e la situazione patrimoniale e finanziaria della sua attività alla fine del periodo amministrativo. La situazione patrimoniale indica alcuni dati concernenti l azienda: il suo patrimonio netto (cioè il patrimonio di proprietà dell impresa), le passività (i debiti dell impresa) e il totale dell attivo. All interno delle passività vengono distinti i debiti a breve termine e quelli a e medio/lungo termine. I principi di redazione e la struttura stessa dello Stato patrimoniale sono inseriti negli artt.2423 e seguenti del Codice Civile. E un documento obbligatorio per legge. cose da fare Recupera tutti i dati relativi alle previsioni di investimento che hai raccolto quando hai analizzato il mercato, il piano di marketing, il piano organizzativo e di produzione. Inserisci qui tutti i dati che hai a disposizione Segui lo schema! 24

25 cose da fare Schema di Stato patrimoniale previsionale. ATTIVO Immobilizzazioni materiali Immobilizzazioni immateriali Immobilizzazioni finanziarie Altri crediti immobilizzati Totale immoblizzazioni Magazzino Crediti commerciali Casse e Banche Altri crediti a breve Totale attivo circolante TOTALE ATTIVO PASSIVO Capitale Sociale Riserve Risultato d esercizio: utile/perdita Totale patrimonio netto TFR Mutui Totale passivo medio/lungo termine Fornitori Banche Totale passivo breve termine TOTALE PASSIVO PATRIMONIO NETTO 25

26 f) Il Cash Flow (o Flusso di cassa) è la ricostruzione dei flussi monetari, cioè della differenza tra tutte le entrate e le uscite monetarie di un azienda o di una iniziativa in un determinato periodo contabile. Calcolare le previsioni del flusso è determinante per conoscere mese per mese la disponibilità finanziaria che si possiederà o quella che si deve reperire per affrontare le varie scadenze. I conteggi previsionali dei flussi di entrata e di uscita consentono quindi di sapere in anticipo l eventuale fabbisogno di liquidità e permettono di provvedere in tempo alla ricerca delle fonti di finanziamento più idonee. Questi conteggi si basano sul criterio di cassa, cioè sul fatto che l azienda è tenuta a registrare le entrate e le spese realmente effettive. Il Cash Flow può essere calcolato partendo dal conto economico dell impresa. Lo scopo è di definire la generazione di cassa di un impresa e l attribuzione dei flussi ai soci. Il flusso di cassa positivo, che registra cioè un incremento, si definisce Cash Inflow, quello negativo Cash Outflow. cose da fare Vai ai dati di programmazione e recupera le informazioni legate ai tempi in cui pensi di realizzare le varie voci di spesa e di condizioni di pagamento (subito, dilazionato, etc ). Tieni conto di alcuni accorgimenti, ad esempio se devi versare una caparra: tali notizie non influenzano il calcolo del conto economico, ma si fanno sentire sui flussi di cassa Segui lo schema! 26

27 Schema del piano dei flussi di cassa. cose da fare (a) Banche (saldo iniziale) INCASSI Versamenti relativi al Capitale Sociale Mutui erogati Proventi finanziari (interessi attivi) Incassi da clienti Altri incassi (b) Totale incassi PAGAMENTI Fornitori (materie prime e servizi) Fornitori (immobilizzazioni tecniche) Personale Spese generali e amministrative Altri esborsi (c) Totale pagamenti (d) Differenza incassi/pagamenti (b-c) Saldo positivo di cassa (1) Banche (saldo finale) (1) Se il saldo finale è maggiore di (d) 27

28 approfondimento Punti critici del Business Plan La pianifi cazione del progetto può presentare punti critici in molteplici aspetti. FORMA E CONTENUTI Un Business Plan si rivolge ad un pubblico interno (è lo strumento di guida gestionale) o esterno (è il biglietto da visita di un idea o di un progetto) e deve rispettare alcune regole di redazione: - usare uno stile semplice ed essenziale - impiegare grafi ci e tabelle in modo equilibrato - inserire in allegati i documenti contenenti gli aspetti tecnici - spiegare le ipotesi su cui si fonda il piano - proporre informazioni veritiere, accurate ed utili FOCALIZZAZIONE Bisogna tracciare il profi lo dell azienda o dei promotori dell investimento e descrivere l offerta alla base dell idea di business. E necessario associare i prodotti/servizi al target, puntando a soddisfare le esigenze del cliente e ad attrarre consumatori con caratteristiche e bisogni differenti tra loro. AREE DI INTERESSE Il piano deve essere sviluppato nelle sue parti tenendo conto delle richieste informative del destinatario e delle fi nalità della pianifi cazione, quali ad esempio: - fattibilità investimento - richiesta di fi nanziamento - analisi di mercato - valutazione di azienda - pianifi cazione strategica e operativa - budgeting CALCOLI Occorre comporre la lista delle principali assunzioni per la proiezione dei risultati economico-fi nanziari. Il fi ne è evidenziare le assunzioni ottenute che rivestono un impatto signifi cativo nei numeri. Dobbiamo spiegare e convincere il lettore della bontà dei risultati ottenuti, dando corpo ai ragionamenti e alle ipotesi fatte. 28

29 LA STIMA DELLE VENDITE Esistono dei metodi previsionali per redigere i piani commerciali e di investimento attraverso un approccio strutturato, basato su due variabili: le tecniche di indagine e i livelli di analisi. La previsione delle vendite è un passaggio delicato nella redazione di un BP, dai cui esiti dipende la validità delle previsioni di spesa e di investimento. BREAK-EVEN POINT. ANALISI DEL PUNTO DI PAREGGIO Disponendo di tutti i calcoli previsionali relativi all andamento atteso dell attività, si determina il punto di pareggio operativo che l azienda dovrebbe raggiungere in base alle stime di fatturato e di conto economico, ossia il break-even operativo (o break-even delle vendite) che rappresenta il punto di equilibrio tra costi e ricavi totali, espresso in termini di volume di vendita. Il calcolo del punto di pareggio è semplice nel caso di azienda monoprodotto. Se l impresa produce più prodotti, il calcolo teorico del punto di pareggio è un operazione complessa. ANALISI DI SENSITIVITA E la tecnica manageriale che individua le variabili alla performance reddituale o finanziaria di un progetto. Lo scopo è costruire più scenari economici dando alle variabili valori di massima e di minima al fine di verificare lo scostamento nella performance imprenditoriale indotta da tali cambiamenti. Si studia la sensibilità del business al variare di alcune ipotesi di calcolo, e dunque, indirettamente, l attendibilità (o rischiosità) dei risultati economico-finanziari esposti. In altri termini verranno sviluppati diversi scenari (il migliore e il peggiore) per verificare le ipotesi del piano anche nelle condizioni meno sfavorevoli. INFLAZIONE-TASSO DI SCONTO Nelle economie a basso tasso di crescita dei prezzi, l inflazione è un fattore poco considerato mentre dove l inflazione ha valori rilevanti occorre prestare attenzione alla corretta applicazione nei calcoli previsionali. VALUTAZIONE DEL CREDITO Gli imprenditori si concentrano sulla performance del conto economico e dei flussi finanziari. Esistono però metodi più strutturati per fornire un quadro più ampio e completo. I dati provenienti da modelli matematici segnalano l affidabilità creditizia del progetto di investimento. 29

30 ESEMPIO DI BREAK-EVEN POINT Il punto di pareggio si può determinare impostando una semplice equazione: Q x P = ( Q x Cv) + CF con: Q: quantità prodotta di pareggio P : prezzo unitario del prodotto Cv : costo variabile unitario CF : costi fi ssi Si raggiunge il punto di pareggio quando i ricavi di vendita (dati dalla moltiplicazione del prezzo del prodotto per le quantità) eguagliano i costi totali (ottenuti dalla somma dei costi variabili unitari per le quantità e dei costi fi ssi). Ipotizziamo di avere una pizzeria che vende un solo prodotto, la pizza margherita. la domanda fondamentale è: quante margherite devo fare al giorno (o al mese...) per coprire tutti i costi? Con qualche passaggio algebrico posso trovare che la quantità da produrre, cioè le margherite che devo vendere per andare a pareggio, è: Q = Cf / P-Cv cioè il rapporto tra i costi fi ssi e la differenza tra prezzo e costo variabile unitario. Tale differenza ( P - Cv ) è detta MARGINE DI CONTRIBUZIONE. Se il prezzo della pizza margherita è P = 4, il suo costo variabile unitario è Cv = 2 (cioè i costi delle materie prime come pasta, pomodoro, mozzarella, etc) e i costi fi ssi sono di 200 al giorno, per pareggiare dovrò produrre: Q = 200 / 4-2 cioè 100 pizze margherita. Se non riuscirò a raggiungere tale obiettivo di vendita, mi troverò in una situazione di perdita, ma se invece riuscirò a vendere un numero di pizze maggiore a 100 andrò in una situazione di profi tto.

31 ERRORI DA EVITARE nessuna menzione sui competitor mancanza di chiarezza nella descrizione del vantaggio competitivo quota di mercato calcolata in modo impreciso mancanza di riferimenti al processo di crescita organizzativa sopravvalutazione dell idea imprenditoriale proiezioni irrealistiche sui futuri sviluppi mancanza di riferimenti operativi al piano di marketing strategico errata valutazione dei dati economico-fi nanziari confusione fra cash fl ow e profi tto timing inappropriato nel valutare lo sviluppo del progetto 31

32 approfondimento 32 Tipi di società Chi si accinge a redigere il Business Plan deve sapere individuare i tipi di società presenti sul mercato attraverso i quali può concretizzare l idea di partenza. Ce ne sono diversi: la distinzione più rilevante è tra società di persone e società di capitali, con le rispettive sottocategorie. Da tener presente anche le società consortili e le società cooperative, che sono un utile strumento per inserirsi in molti settori. Vediamone in dettaglio le principali. Società di persone In questo tipo di società prevale l elemento soggettivo, rappresentato dai soci, rispetto al capitale. Le società di persone non acquistano mai la personalità giuridica, cosa che invece avviene per le società di capitali, ma è sempre presente un certo grado di separazione patrimoniale tra il patrimonio della società e quello del socio che varia a seconda del tipo. La responsabilità dei soci nei confronti delle obbligazioni sociali è: - illimitata Per le obbligazioni sociali i soci rispondono non solo nei limiti della quota conferita, ma anche con tutto il patrimonio personale. - solidale I creditori della società possono rivalersi per l intero ammontare del credito sul patrimonio di uno qualsiasi dei soci, i quali, fatto salvo il regresso, rispondono l uno per l altro. - sussidiaria Scatta se il patrimonio sociale è insuffi ciente a pagare i creditori della società (i soci godono del benefi cio della preventiva escussione dei beni sociali). Il benefi cio opera con forza diversa a seconda che si tratti di società semplice o di società

33 in nome collettivo o in accomandita semplice. Soltanto negli ultimi due casi il benefi cio di preventiva escussione del patrimonio sociale opera automaticamente, ponendosi come una condizione di procedibilità dell azione esecutiva nei riguardi del socio (con relativo onere, per il creditore sociale, di provare l insuffi cienza del patrimonio sociale già aggredito). Nel caso di società semplice il creditore può agire nei confronti del socio, il quale può paralizzare l azione solo con un eccezione che dimostri l esistenza di altri beni sociali su cui il creditore può agevolmente soddisfarsi. Società semplice La società semplice è il tipo più elementare di società e non può essere utilizzata per l esercizio di un attività commerciale. Dal 2001 è soggetta all iscrizione alla sezione speciale del Registro delle imprese, con scopi di pubblicità legale (funzione dichiarativa) oltre alla funzione di certifi cazione anagrafi ca e di pubblicità notizia, ma non è soggetta al fallimento. Non è un tipo societario rilevante dal punto di vista economico, mentre in via giuridica la sua disciplina, dettata dagli articoli del Codice Civile, si applica anche agli altri tipi di società personali, salvo quanto disposto dalla normativa specifi ca (art C.c. e 2315 C.c.). Società in nome collettivo La società in nome collettivo (Snc) è una società di persone disciplinata dagli artt del Codice Civile in cui i soci rispondono solidalmente ed illimitatamente per i debiti sociali (art C.c.). Ha di norma ad oggetto l esercizio di attività commerciali di dimensioni medio- piccole, è soggetta all iscrizione al Registro delle imprese, alla tenuta delle scritture contabili e ha rischio fallimento. Il Codice distingue due tipi di società in nome collettivo: - la società in nome collettivo regolare. E iscritta al Registro delle imprese e l atto costitutivo può stipularsi per atto pubblico o scrittura privata autenticata. - la società in nome collettivo irregolare. Non è iscritta al Registro delle imprese. 33

34 34 Società in accomandita semplice La società in accomandita semplice (Sas) esercita sia attività commerciale sia attività non commerciale e si caratterizza per la presenza di due categorie di soci. Soci accomandanti: rispondono delle obbligazioni contratte dalla società per la quota conferita (responsabilità limitata). Questo benefi cio vale una rigida esclusione degli accomandanti dall amministrazione della società. Il divieto di immistione prevede, se c è violazione, l esposizione dell accomandante al rischio di esclusione dalla società e la perdita della responsabilità limitata. Lo stesso si verifi ca se l accomandante consente che il suo nome sia nella ragione sociale: risponderà in solido e illimitatamente delle obbligazioni sociali, ma non assumerà la qualifi ca di accomandatario. Il divieto di immistione nella Sas regolare non esclude il socio dal partecipare alla gestione della società: i soci accomandanti possono compiere atti di amministrazione ma solo con procura speciale per singoli affari. I soci accomandanti possono prestare opera con la direzione degli amministratori e, con l ok dell atto costitutivo, dare autorizzazioni e pareri e compiere atti di ispezione e sorveglianza. Hanno pure diritto a ricevere comunicazione annuale del bilancio e del conto dei profi tti e delle perdite e di controllarli, consultando i libri e gli altri documenti della società. Nella S.a.s. irregolare invece il divieto di immistione è assoluto. Soci accomandatari: rispondono in solido ed illimitatamente per le obbligazioni sociali. Solo ad essi è attribuita l amministrazione (e la rappresentanza) della società. Il ruolo è disciplinato dagli articoli del Codice civile, sul modello della S.n.c. con gli adattamenti necessari per le due categorie di soci. L atto costitutivo della società deve indicare i soci accomandatari e i soci accomandanti. L eventuale creditore si rivale sul capitale sociale (come per le Srl) ed sul patrimonio personale degli accomandatari (come per le Snc). Sono soggette nell esercizio ad avere una Partita Iva, l iscrizione alla Camera di commercio e a stilare il registro societario. La Sas si distingue dalla società in accomandita per azioni per il fatto che la prima fa parte della categoria delle società di persone e dunque ad essa si applica la disciplina della società in nome collettivo con i normali adattamenti previsti per la presenza di soci a responsabilità limitata mentre alla seconda è applicata la disciplina della Società per Azioni. l capitale sociale della Sas è diviso in quote: ogni socio ha una quota di grandezza diversa, proporzionale ai conferimenti apportati.

35 Società di capitali L elemento del capitale ha una prevalenza concettuale e normativa rispetto all elemento soggettivo rappresentato dai soci. La partecipazione dei soci al capitale sociale è rappresentata da azioni o da quote a seconda della specifi ca tipologia societaria. Società per azioni Nelle Spa il capitale sociale (minimo euro) è rappresentato da azioni. Le spa emettono vari tipi di azioni (ordinarie, privilegiate, di godimento, senza voto, con voto limitato, di risparmio). Possono distinguersi in due tipi: - società che ricorrono al mercato del capitale di rischio. Si tratta di società che emettono azioni diffuse tra il pubblico e si distinguono in società quotate nei mercati regolamentati e non quotate. Nelle prime si distingue tra società a ristretta base azionaria e società con azionariato diffuso, che coinvolge la massa dei risparmiatori. - società che non ricorrono al mercato dei capitali di rischio. Sono chiuse e formate dal ristretto numero di soci. Per legge hanno carattere d impresa le società di intermediazione mobiliare che, nell interesse degli investitori, operano sui mercati fi nanziari con strumenti defi niti valori negoziabili sul mercato dei capitali e volti alla raccolta del risparmio su larga scala. Le imprese di intermediazione mobiliare sono banche, imprese di assicurazione, società di gestione del risparmio. Sono società azionarie a diritto speciale, vista la normativa particolare che le riguarda e che prevede: - garanzie di trasparenza della proprietà, delle attività e degli assetti azionari, con riguardo alla partecipazioni rilevanti - disciplina dei rapporti di gruppo e degli accordi parasociali che intercorrono tra i soci di comando - nuovi diritti degli azionisti di minoranza - obblighi in materia di offerte pubbliche di acquisto e di scambio - disciplina della rappresentanza e delega nell esercizio del diritto di voto e voto per corrispondenza - funzioni di controllo contabile e di gestione della società (esercitati dalla Consob, Commissione nazionale per le società e la Borsa), con particolare riguardo ai documenti di bilancio. Tali norme sono poste a particolare garanzia degli investitori, in linea con l art. 47 della Costituzione ( La Repubblica incoraggia e tutela e risparmio in tutte le sue forme ). 35