LA VALUTAZIONE DI RISULTATO DEI DIRIGENTI NELLA PROVINCIA DI PARMA

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1 LA VALUTAZIONE DI RISULTATO DEI DIRIGENTI NELLA PROVINCIA DI PARMA Un modello concreto, misurabile, trasparente come leva per stimolare la progettualità e l innovazione Relazione a cura di Giulietta Delli, dirigente del Servizio Sviluppo Organizzativo e Controllo Strategico della Provincia di Parma ForumPA 14 maggio

2 Di cosa stiamo parlando Modello di valutazione dei dirigenti della Provincia di Parma, ai fini dell erogazione della retribuzione di risultato. Interamente ridefinito nel 2006 dal Nucleo di valutazione con la collaborazione di Giancarlo Vecchi, esperto di sistemi di valutazione e componente esterno del Nucleo stesso. La quota potenzialmente erogabile è pari al 25% della retribuzione di posizione e varia dai Euro agli Euro ca. per dirigente, per un totale di ca euro annui 2

3 Il modello di valutazione Obiettivi: Attivare processi di innovazione e miglioramento Stimolare la progettualità dei dirigenti Differenziare le valutazioni 3

4 Descrizione Le retribuzione di risultato è divisa in: quota base (20%) quota premiante (5%) La quota base viene determinata valutando il risultato raggiunto su obiettivi di prestazione e su obiettivi di comportamento (in una quota variabile tra il 30% e il 70%) 4

5 Descrizione definizione degli obiettivi programmatici (RPP, Piano degli obiettivi, PEG) candidatura dei progetti (due per dirigente, su sw dedicato) pesatura dei progetti (con criteri ex-ante tradotti in un sistema numerico ponderato per garantire trasparenza e omogeneità di valutazione) graduatoria in ordine di punteggio premialità 5

6 Descrizione Gli obietti di comportamento sono valutati sulla base di questi criteri: CRITERIO 1. Propensione all economicità 2. Leadership 3. Gestione e valorizzazione collaboratori 4. Capacità di programmazione e verifica dei risultati ottenuti DESCRIZIONE DI MASSIMA Capacità di adottare azioni significative volte alla riduzione della spesa, all aumento delle entrate e alla razionalizzazione della spesa per il personale, nonché la capacità di adottare significative azioni di razionalizzazione tese alla riduzione dei costi e all ottimizzazione delle risorse. Ricerca di nuove soluzioni, motivazione al cambiamento, capacità di attuazione, autorevolezza nel proprio ruolo, capacità di gestione del conflitto, sensibilità al clima organizzativo, propensione all assunzione di responsabilità. Capacità di programmazione e valutazione delle posizioni organizzative e del personale assegnato, attenzione allo sviluppo dei collaboratori, attenzione agli obblighi contrattuali (ad esempio rispetto dell orario di lavoro, ecc.), capacità di delegare. Rispetto dei tempi di attuazione degli obiettivi e rispetto dei risultati attesi, utilizzo appropriato e puntuale delle metodologie di valutazione sia in funzione del coordinamento che della rendicontazione agli organi di governo. PESO

7 Punti di forza del modello la pesatura dei progetti: garantisce trasparenza e omogeneità di valutazione il meccanismo della premialità (solo ad alcuni progetti ed erogata al raggiungimento di almeno l 80% del progetto): innesca una competizione virtuosa tra i dirigenti valutazione sui risultati effettivamente raggiunti il collegamento con la produttività di comparto la flessibilità dei criteri la distribuzione tra ob.vi di prestazione (progetti) e comportamento in modo variabile 7

8 Fattori da presidiare definizione ex-ante dei criteri di valutazione, con chiarezza e dibattito con gli interessati; trasparenti e misurabili chiara definizione degli obiettivi e dei risultati attesi progetti di qualità che evidenzino i risultati attesi e come misurarli (in una logica di project management) monitoraggio intermedio e finale garantire un presidio organizzativo che faccia capo alla Direzione Generale per le istruttorie e il monitoraggio 8

9 I soggetti del processo di valutazione Il processo di valutazione è gestito dal Nucleo di Valutazione, il cui presidente è il Direttore Generale, avvalendosi per le istruttorie sui progetti del Servizio Sviluppo Organizzativo e Controllo Strategico. Responsabile della valutazione finale è il DG, tenendo conto di quanto espresso dal Nucleo. Altri soggetti che intervengono sono: Giunta (Presidente e Assessori) Dirigenti Organizzazioni sindacali 9

10 Conclusioni Nei tre anni di applicazione, con gli adattamenti che si sono resi necessari, il modello ha effettivamente migliorato la qualità progettuale e la propensione ad attivare azioni non appiattite sulle attività ordinarie e prettamente gestionali; Il modello ha incentivato anche gli Amministratori ad esprimere obiettivi più precisi, con risultati attesi più chiari e ridotto il rischio di cambiamento in itinere degli stessi; Si è innescato un percorso virtuoso, in quanto ogni anno il fatto di poter concorrere per la premialità stimola e incentiva a presentare progetti concreti e realizzabili, misurabili e monitorabili, sia ai fini della retribuzione di risultato del dirigente stesso sia per avere un ulteriore margine di produttività da erogare ai propri collaboratori Si è differenziata la valutazione (progetti con pesi diversi, diverse retribuzioni, mai tutte al 100%) 10

11 Per maggiori informazioni Provincia di Parma Servizio Sviluppo Organizzativo e Controllo Strategico g.delli@provincia.parma.it 11