GIOVANI E LAVORO Dall inserimento alla gestione del Generation Mix. Assolombarda, Milano 19 ottobre 2011

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1 GIOVANI E LAVORO Dall inserimento alla gestione del Generation Mix Assolombarda, Milano 19 ottobre 2011

2 Il focus dell indagine 2011 La ricerca ha avuto l obiettivo di approfondire due specifiche dimensioni del rapporto tra giovani e aziende: le logiche e le politiche della socializzazione dei giovani neo-inseriti all interno delle organizzazioni le dinamiche legate alla gestione del generation mix

3 Le attività dell indagine 2011 La logica è stata quella di triangolare il punto di vista di: - studenti universitari - neoinseriti - aziende (funzione Risorse Umane e manager di linea) Attività realizzate: - indagine estensiva su oltre studenti - focus group di approfondimento con 50 studenti in 4 atenei - ciclo di focus group con oltre 100 giovani neoinseriti e circa 60 manager presso le aziende partner - indagine estensiva su oltre 400 manager del network Prospera - workshop di ricerca-azione con le funzioni HR delle aziende partner

4 Giovani e aziende: un incontro difficile?

5 Le aspettative dei giovani Pensando al tuo futuro e potendo scegliere, preferiresti

6 Le aspettative dei giovani Quali aspetti sono per te importanti nel lavoro?* *N.B. era possibile fornire più di una risposta

7 Le aspettative dei giovani Identikit dell organizzazione ideale

8 Le aspettative dei giovani A tuo parere, le doti necessarie per farsi largo nella vita sono soprattutto:* *N.B. era possibile fornire più di una risposta

9 Le aspettative dei manager Giovani che entrano in azienda: caratteristiche più apprezzate e carenti* *N.B. era possibile fornire più di una risposta

10 Come ridefinire il terreno di incontro? - Migliorare la consapevolezza dei giovani rispetto al mondo del lavoro - Ripensare le logiche e i processi di comunicazione da parte dell'azienda - Coinvolgere il sistema educativo nel superare i gap di competenze e di orientamenti dei giovani in ingresso

11 L inserimento: un percorso "vecchio" e a ostacoli?

12 Le criticità segnalate Frammentazione delle responsabilità tra HR e linea Sfasature tra ingresso e programmi di inserimento Sovrapposizioni e ridondanza con altri programmi Comunicazione contraddittoria tra reclutamento e selezione vs. inserimento Discrasia tra processi formali e informali di inserimento Metodologie spesso troppo tradizionali Processo di valutazione e di feedback debole Un occasione persa per favorire la socializzazione organizzativa?

13 Il percorso ideale secondo i neoassunti Priorità attribu uita ALTA (da realizzare entro il primo mese) MEDIA (da realizzare entro i primi 6 mesi) BASSA (da realizzare dopo i primi 6 mesi) ALTA (attività imprescindibili) Inquadramento propria posizione e del team in cui si è inseriti (primo giorno) Sviluppo conoscenza dell azienda Conoscenza ruoli e relazioni utili Socializzazione ai valori aziendali Affiancamento sul campo a un collega più esperto Formazione al ruolo Verifica intermedia con HR (al termine dei primi 6 mesi) Formazione tecnica (inglese/it) Feedback (a 1 anno) Piano di sviluppo personale (al termine del percorso) Importanza attribuita MEDIA (non necessarie, ma particolarmente gradite) Job rotation (anche singole giornate da trascorrere come osservatori in aree aziendali diverse) Visite a siti produttivi/uscite sul mercato Attività ludiche/ricreative

14 Le proposte di miglioramento delle aziende Programmi aperti e modulari con soluzioni ad hoc per stage e apprendistato Ricalibrare lo sforzo di attrazione ( selling proposition realistica) Concepire i programmi come palinsesti/sceneggiature e utilizzare metodologie innovative (storytelling, blog, filmati autoprodotti) per una comunicazione più vicina e calda Ricorso più sistematico a job rotation, viaggi sul campo, community, project work Partnership reale tra HR e linea Valutazione come monitoraggio, accompagnamento, orientamento (feedback, provare a fare, piani di sviluppo)

15 La convivenza con le altre generazioni: vincolo o opportunità?

16 I Boomers si raccontano «Abbiamo valori solidi di rifermento: rispetto, umiltà, gerarchia, famiglia, dovere» «Siamo capaci di sacrificarci e di aspettare (abbiamo avuto la fortuna che il ritorno sugli investimenti personali e professionali era tendenzialmente sicuro e certo)» «Avevamo un progetto di vita chiaro: scuola, università, lavoro (= posto fisso e sicurezza), pensione» «Siamo più fedeli all organizzazione» «Viviamo la percezione di avere dovuto metabolizzare (con fatica) la rivoluzione informatica»

17 Gli Xers si raccontano «A differenza dei boomers, le grandi opportunità sono state solo sulla carta: non abbiamo raccolto in pieno i frutti dell investimento negli studi» «Rispetto alle generazioni precedenti abbiamo avuto meno ideali e ideologie, meno condizionamenti, ma anche meno punti di riferimento cui affidarci» «Siamo cresciuti nel benessere, ma non ci manca la capacità di sacrificarci» «Abbiamo vissuto alcune grandi trasformazioni (globalizzazione, ICT, società dei consumi), a cui siamo sopravvissuti adattandoci» «Ci viviamo come una generazione di passaggio, vorremmo più spazio/responsabilità che i più anziani non mollano ( se non ora, quando? )»

18 I Yers si raccontano «Siamo flessibili e multitasking» «Ci caratterizza l apertura al nuovo, l essere desiderosi di fare cose sempre diverse per accrescere la professionalità e per non stufarci» «Informatizzati e always on!» «Siamo impazienti vogliamo tutto subito, senza gavetta» «Ci contraddistingue una certa insofferenza verso il formalismo e la gerarchia» «Siamo anche disillusi di fronte a un futuro con meno certezze» «Talvolta siamo costretti, nostro malgrado, a farci la guerra»

19 L organizzazione ideale e reale BOOMERS XERS YERS Ideale attenta alle esigenze di tutti integrata, capace di muoversi nella stessa direzione meritocratica capace di formare attenta al W&L, a valorizzare la diversità (di genere, di talento) attenta ai bisogni individuali (servizi, facilitazioni, orari, ecc.) informale casa di vetro (condivisione delle informazioni) BOOMERS XERS YERS Reale frammentata (in orizzontale e in verticale) con obiettivi poco chiari poco meritocratica poco coinvolgente, poco capace di valorizzare pesante e rigida informazione carente e confusa

20 Il capo ideale e reale BOOMERS XERS YERS Ideale competente, esperto equo e coerente ( rispetta le promesse ) capace di ascoltare e mettersi in discussione orientato a delegare paracadute, filtro che protegge colorato e stimolante BOOMERS XERS YERS Reale se è più giovane? accentratore disorganizzato contraddittorio

21 Generazioni e tecnologie I Boomers pensano che Gli X pensano che I Y pensano che Per i Y siano Canale contatti/relazioni Canale contatti/relazioni Strum. esprimere individualità Ricerca info Strum. innovare/creare Per gli X siano Ricerca info Strum. indiv. lavoro Strum. innovare/creare Ricerca info Canale contatti/relazioni Strum. innovare/creare Ricerca info Strum. indiv. lavoro Strum. per cooperare Per i Boomers siano Strum. indiv. lavoro Strum. per cooperare Ricerca info Necessità per non essere esclusi Appesantimento processi di lavoro Necessità per non essere esclusi Appesantimento processi di lavoro = autopercezione

22 Possibili aree di intervento Segmentazione delle politiche HR e dei pacchetti di benefit Programmi di bilanciamento work-life, su misura per le diverse generazioni Nuove logiche e meccanismi di comunicazione interna Sviluppo di stili di leadership poliedrici in relazione alle diverse concezioni di autorità Progettare creativamente momenti e iniziative di fertilizzazione intergenerazionale