Corso di Family Business

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1 La diversificazione del patrimonio familiare Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia Sun

2 La diversificazione del patrimonio familiare e le strategie competitive Un tema che, nelle aziende familiari, è strettamente collegato alle scelte di strategie competitive riguarda la diversificazione del patrimonio familiare. Una famiglia imprenditoriale, dopo un iniziale fase di investimento tutto concentrato nell attività aziendale, si pone due domande: v E corretto continuare a mantenere una parte importante del patrimonio familiare investita in un attività aziendale non diversificata o è meglio procedere a diversificare le attività aziendali controllate? v E corretto continuare a mantenere la quasi totalità del patrimonio familiare investita in attività aziendali o è bene diversificare in misura significativa in attività non aziendali quali liquidità, beni immobili, beni mobili, oggetti d arte e lusso?

3 L utilità della diversificazione del patrimonio familiare L esperienza di molte famiglie imprenditoriali suggerisce che una qualche forma di diversificazione del patrimonio sia utile per diverse ragioni: v favorisce una diversificazione del rischio e quindi la possibilità di fronteggiare con maggior successo le eventuali crisi di una delle attività controllate; v facilita l attribuzione a vari familiari di un ruolo imprenditoriale consentendo così di evitare eventuali, laceranti conflitti di leadership; v facilita eventuali splitting tra i vari membri della famiglia imprenditoriale, ove si manifestassero conflitti tra di loro; v facilita lo svolgimento dei processi di successione perché dà la possibilità di realizzare diverse opzioni non costringendo tutti i familiari a rimanere vincolati alla proprietà dell unica attività aziendale.

4 La diversificazione delle aziende controllate La scelta di investire in attività aziendali proprie non correlate tra loro può rappresentare una valida opzione a condizione che il processo di diversificazione sia realizzato rispettando alcune condizioni di successo: v l adozione di una strategia esplicita che definisca una logica chiara in termini di dimensione delle attività oggetto di diversificazione e di altre caratteristiche del settore e delle imprese target, pur mantenendo una certa flessibilità nell esecuzione; v il rispetto per i nuovi business, dotandosi delle competenze necessarie anche attraverso l inserimento di nuovi manager o l utilizzo di consulenti specializzati;

5 La diversificazione delle aziende controllate (segue) v una struttura di governo e di gestione moderna fondata su una società holding capace di definire il portafoglio target e di indirizzare e controllare le sub-holding; v una dotazione adeguata di capitale proprio, in modo da poter supportare eventuali insuccessi o comunque piani di sviluppo più onerosi di quanto pianificato, senza mettere in discussione la continuità delle attività aziendali originarie.

6 Caso di studio: De Agostini Un bell esempio italiano di strategie di diversificazione ben realizzate è rappresentato dal gruppo De Agostini. Da oltre un secolo il gruppo De Agostini opera nel settore editoriale ed è leader mondiale nel comparto dei collezionabili venduti in edicola. Il gruppo ha poi un ruolo di leader non solo italiano nell editoria scolastica e nelle enciclopedie ed atlanti venduti a rate. Nel 2001 grazie ad una fortunata e abile operazione finanziaria il gruppo si trovò a disporre di circa 1,5 miliardi di euro di liquidità. A questo punto la famiglia valutò varie ipotesi di investimento, decidendo di investire in Lottomatica (leader mondiale nel settore del gaming), in Toro (operante nelle assicurazioni, poi ceduta), in Antenna 3 (importante tv spagnola), in Magnolia, Marathon e Zodiak (aziende di produzione di contenuti per Tv e altri media) e altri fondi di private equity.

7 Caso di studio: De Agostini (segue) Il gruppo De Agostini è guidato da una Holding che esercita un attività di controllo, di direzione, di coordinamento delle sub-holding. Il ruolo di guida e di controllo della Holding è svolto oltre che dal CdA, da un Comitato esecutivo. Le sub-holding hanno la responsabilità del coordinamento, della gestione, del controllo di tutte le realtà operative del rispettivo settore, rispondendo nei confronti della Holding dei risultati di queste attività. Ad oggi la De Agostini insieme a Edizioni Holding della famiglia Benetton è una delle più grandi conglomerate italiane.

8 I fabbisogni delle famiglie imprenditoriali con patrimonio articolato La storia di tutte le famiglie imprenditoriali giunte alla seconda o alla terza generazione insegna che una parte del patrimonio indiviso non è investito in attività aziendali controllate. Tale scelta può essere coerente con la necessità di ridurre il grado di rischio complessivo del proprio patrimonio. E utile, tuttavia, distinguere le famiglie imprenditoriali a seconda di determinate caratteristiche del patrimonio controllato: v consistenza di tale patrimonio: si distingue tra le grandi famiglie, la cui visibilità nazionale è fonte di comportamenti specifici, le famiglie note a livello locale, che sono importanti perché spesso costituiscono casi di rilievo, che altre famiglie, per esempio quelle ricche prendono come esempio nelle loro scelte strategiche;

9 I fabbisogni delle famiglie imprenditoriali con patrimonio articolato (segue) v origine del patrimonio: essa può essere più o meno recente oppure antica, in tal caso è probabile che la famiglia abbia sviluppato una maggiore maturità nel gestire la ricchezza; v grado di diversificazione dei patrimoni: quanto più il patrimonio della famiglia è composto da asset diversi, tanto più le decisioni di investimento saranno articolate e coinvolgeranno molteplici interlocutori con competenze diverse; v percentuale di patrimonio mantenuto indiviso e percentuale di proprietà dei singoli nuclei familiari.

10 Critiche verso gli intermediari finanziari In riferimento ai fabbisogni di gestione di un patrimonio familiare, molte FB italiane - e non solo - manifestano un atteggiamento critico nei confronti degli intermediari finanziari, per le seguenti motivazioni: v i rendimenti negativi realizzati dai gestori, anche i più blasonati, in anni recenti; v l esistenza di conflitti di interesse dei gestori che tendono a proporre ai clienti opportunità di investimento delle liquidità, che risultano più interessanti per i gestori stessi che non per i clienti; v un livello insufficiente di personalizzazione del servizio da parte di molti intermediari; v il diffuso atteggiamento di superiorità intellettuale che produce un certo fastidio soprattutto in presenza di risultati negativi ed a fronte, magari, delle capacità della famiglia imprenditoriale di continuare a produrre risultati positivi nelle attività aziendali controllate direttamente.

11 I family office L insieme degli elementi descritti unitamente alla volontà di tenere una gestione unitaria del patrimonio di famiglia hanno portato alcune famiglie imprenditoriali da sole o con altre, ad importare dall estero il modello dei cosiddetti family office. Per Family Office si intendono uffici o società impegnate nel fornire assistenza finanziaria e non ai membri delle famiglie imprenditoriali.

12 La classificazione dei family office Si possono identificare tre grandi famiglie di family office: family office no-profit controllate da una o due famiglie imprenditoriali proprietarie o ex proprietarie di attività aziendali che erogano servizi esclusivamente alla o alle famiglie che ne hanno promosso la costituzione e che ne sostengono i costi; family office profit controllati da una o più famiglie imprenditoriali proprietarie o ex proprietarie di attività aziendali che erogano servizi alle famiglie proprietarie ma anche ad altri possibili clienti; family office profit di proprietà di soggetti diversi dalle famiglie imprenditoriali (tipicamente consulenti e professionisti) che forniscono servizi a più famiglie imprenditoriali o ad altri tipi di clienti.

13 I vantaggi dei family office I family office presentano i seguenti vantaggi rispetto all affidarsi ad uno o più intermediari finanziari: v l indipendenza: la famiglia imprenditoriale ha la possibilità di avvalersi di interlocutori liberi da conflitti di interesse; v il livello di competenza: i F.O. sono costituiti da un insieme di professionisti altamente qualificati che, oltretutto, nei casi necessari possono essere rinnovati con tempestiva; v la personalizzazione resa possibile dal fatto che un family office nasce per soddisfare le esigenze di un solo cliente o comunque di un numero limitato di clienti;

14 I vantaggi dei family office (segue) v la familiarità nella relazione: un F.O. rappresenta per un FB un partner con il quale ci si può relazionare con la massima apertura, con grande intensità e manifestando liberamente le proprie opinioni; v l unicità dell interlocutore: il family office può diventare l unico interlocutore per tutte le problematiche relative alla gestione del patrimonio di famiglia, favorendo un risparmio di tempo, di denaro e di risorse; v la rapidità decisionale e di intervento: il family office è in condizione di interloquire con tempestività con la famiglia e di procedere senza indugio alla realizzazione degli interventi concordati.

15 I servizi aggiuntivi dei family office Il family office, oltre ad offrire a tutti i familiari un servizio centralizzato di gestione del loro patrimonio, può essere utilizzato dai familiari per servizi aggiuntivi, quali: v servizi di long term mentoring dei giovani membri della famiglia riservato a tutti i giovani che lo desiderano; v servizi di consulenza professionale: legale, fiscale, assicurativa; v servizi di sicurezza e di sorveglianza delle persone e dei beni; v distribuzione di una newsletter che periodicamente informi tutti i familiari sui principali eventi riguardanti le attività aziendali e la famiglia; v altri servizi minori, come noleggio di auto, uso di appartamenti comuni, servizi vari di concierge.

16 Costruire in proprio un F.O. o avvalersi dei servizi offerti da terzi? La decisione di avviare un proprio family office no profit dipende dalla dimensione del patrimonio a disposizione non investito in attività aziendali oltre che da un atteggiamento do-it-myself e dalla presenza nella famiglia di una o più persone interessate ad occuparsene direttamente. La decisione di avviare un family office no profit insieme ad altre famiglie imprenditoriali dipende essenzialmente dai legami esistenti con le altre famiglie, che devono essere ovviamente di familiarità e fiducia. La decisione, invece, di avviare un family office profit costituisce il risultato di una scelta di diversificazione delle famiglie proprietarie le quali confidano nella loro capacità di comprendere i fabbisogni delle famiglie loro simili. Alcuni FB, infine, preferiscono la scelta meno impegnativa di rivolgersi a un FO di proprietà di altre famiglie o di professionisti o di consulenti.