SISTEMA INTEGRATO PERMANENTE DI ANALISI, MISURAZIONE E VALUTAZIONE (SIPAV) DEL LABORATORIO CHIMICO DELLA CAMERA DI COMMERCIO DI TORINO

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1 SISTEMA INTEGRATO PERMANENTE DI ANALISI, MISURAZIONE E VALUTAZIONE (SIPAV) DEL LABORATORIO CHIMICO DELLA CAMERA DI COMMERCIO DI TORINO

2 Articolo 1. Processi di valutazione delle risorse umane 1. Il Laboratorio Chimico adotta un modello integrato di gestione delle risorse umane che, in coerenza con gli indirizzi generali, le politiche di gestione individuate, i valori dell Azienda e i servizi che devono essere offerti ai Clienti, consenta di analizzare di volta in volta i diversi ambiti della possibile valutazione. 2. La valutazione viene effettuata per analizzare di volta in volta le competenze professionali possedute dalle persone che lavorano nell azienda, quelle potenzialmente sviluppabili, il livello di prestazione/performance del singolo dipendente o di gruppi di dipendenti in rapporto agli obiettivi assegnati e ai risultati attesi. 3. La valutazione è sempre dinamica e si aggiorna seguendo l evoluzione del sistema organizzativo della struttura. 4. Il sistema di valutazione e la sua articolazione rappresentano un fondamentale strumento di gestione per la Direzione e i Responsabili funzionali/settoriali del Laboratorio Chimico al fine di offrire tutte le informazioni a supporto delle decisioni gestionali che di volta in volta devono essere prese sia con riferimento alla collocazione ideale delle persone in rapporto alle esigenze organizzative e alle attese del dipendente, sia con riferimento alle eventuali leve meritocratiche da utilizzare, sia infine per la costruzione di percorsi formativi e di sviluppo professionale (acquisizione e crescita della professionalità delle persone). 5. Tutta l impostazione generale dei modelli di gestione e valutazione delle risorse umane discende da un impostazione orientata alla gestione delle competenze professionali, al riconoscimento dell eccellenza attraverso attente analisi meritocratiche orientate alla differenziazione della valutazione. 6. La metodologia utilizza i sistemi di job analysis, description ed evaluation per garantire nel tempo l oggettività necessaria ai fini delle analisi organizzative e delle correlate leve retributive (superminimi, passaggi di livello). 7. La metodologia è finalizzata a determinare in rapporto al ruolo, alle responsabilità, alle finalità e agli scopi individuati per la specifica posizione un peso espresso in termini relativi e confrontabili con quello degli altri dipendenti dell Azienda. Articolo 2. Metodologia di valutazione 1. La metodologia di valutazione analizza tre fattori (competenza, complessità decisionale, finalità) che a loro volta si scompongono in 8 aspetti ( subfattori o dimensioni ).

3 2. Il fattore competenza si articola nei sub-fattori : preparazione tecnica, capacità organizzativa, capacità nelle relazioni umane. 3. Il fattore complessità decisionale si articola in: contesto del pensiero, difficoltà del pensiero. 4. Il fattore finalità si articola in: discrezionalità, dimensione economica, responsabilità. I criteri generali della Valutazione delle Posizioni basati su 3 concetti Una posizione richiede l utilizzo di competenze per risolvere dei problemi al fine di raggiungere dei risultati articolati su 3 fattori COMPETENZA COMPLESSITÀ DECISIONALE FINALITÀ scomposti in 8 aspetti Preparazione tecnica Competenza manageriale Capacità nelle relazioni umane Contesto del pensiero Difficoltà del pensiero Discrezionalità Dimensioni economiche Responsabilità Articolo 3. La valutazione: descrizione e contenuto dei fattori e della loro articolazione in sub-fattori ( dimensioni ) 1. Il fattore competenza è la somma totale di ogni conoscenza, capacità, comunque acquisita, necessaria per ricoprire adeguatamente una posizione. Ha tre dimensioni: preparazione tecnica: ampiezza e/o profondità di conoscenze ed esperienze in campo tecnico, giuridico, amministrativo per studiare, impostare e realizzare azioni e comprenderne/verificarne i risultati capacità organizzativa: ampiezza della competenza necessaria per pianificare, integrare e coordinare programmi/progetti, servizi/processi e compiti/attività specifiche capacità nelle relazioni umane: necessaria per sviluppare e/o mantenere rapporti con interlocutori interni/esterni o per sviluppare, motivare e gestire risorse umane. 2. Il fattore complessità decisionale ( problem solving ) è l autonomia e originalità del pensiero richiesta alla posizione per analizzare, valutare i problemi e proporre o decidere le necessarie azioni risolutive. Poiché alla

4 base di ogni processo mentale c è la conoscenza di fatti, norme e tecniche, la complessità decisionale è in rapporto percentuale con la competenza. Ha due dimensioni: contesto del pensiero: vincoli e limiti posti dal contesto di riferimento inteso come quadro degli indirizzi politici, direzionali, normativi e procedimentali difficoltà del pensiero: complessità/variabilità dei problemi tecnico/operativi e gestionali e relativa difficoltà di risoluzione. 3. Il fattore finalità è la responsabilità di un azione e delle sue conseguenze e misura pertanto l effetto di una posizione sui risultati finali dell organizzazione. Ha tre dimensioni: discrezionalità: grado di indirizzo e controllo a cui si è soggetti da parte del livello politico o del livello gerarchico sovraordinato, rispetto a politiche ed obiettivi (livello di delega decisionale) dimensione economica: valore economico, su base annuale, delle voci di bilancio maggiormente influenzate dalla posizione (sostanzialmente proporzionale al livello organizzativo occupato in Azienda e al numero di risorse umane gestite) responsabilità: grado di influenza sulla dimensione economica (remota, contributoria, diretta/condivisa, diretta primaria). Articolo 4. Il peso : punteggio di posizione standard 1. La metodologia viene utilizzata per effettuare la valutazione del peso standard attribuibile a ciascun livello retributivo contrattualmente previsto (dirigente, quadro, 1, 2, 3, 4 livello) attraverso i 3 fattori e gli 8 sub-fattori. Tale peso standard viene quindi tradotto in punteggio standard (P)

5 (CO + PS + F) = P std Competenza + Complessità Decisionale + Finalità = Peso standard della posizione Competenza Tecnica Metodologia di Valutazione delle Posizioni Capacità nelle Relaz. umane Competenza Manageriale Contesto del pensiero Difficoltà del Processo Mentale Discrezionalità Dimensione Influenzata Grado di Influenza Competenza + Problem Solving + Finalità PESO DELLA POSIZIONE 2. Dopo aver effettuato l analisi del livello contrattuale e avendone tradotto in punteggio il peso standard, in base alla retribuzione base riferibile a ciascun livello contrattuale viene creato un rapporto fra punteggio e importo, in modo da definire il valore economico standard per ogni punto del livello contrattuale: 1 punto = X euro Articolo 5. Il peso : punteggio di posizione effettivo 1. La metodologia viene utilizzata, in base all iter valutativo descritto all art. 4 comma 1, per effettuare la valutazione del peso attribuibile alla posizione effettivamente ricoperta da ciascun dipendente, ottenendo così il punteggio attribuibile alla posizione stessa (P eff). 2. Il punteggio così ottenuto viene moltiplicato per il valore economico standard di cui all art. 4 comma 2, al fine di ottenere il valore teorico della retribuzione riferibile alla posizione valutata X * P eff = Y euro 3. Compete al Consiglio di Amministrazione, su proposta del Direttore, formalizzare in rapporto alla metodologia adottata la definizione del peso e del trattamento economico dei dipendenti dell Azienda, intendendo tale trattamento comprensivo di eventuali superminimi.

6 4. In base al raffronto tra valore teorico della retribuzione riferibile alla posizione valutata ed il valore della retribuzione base riferibile a ciascun livello contrattuale possono derivare le seguenti situazioni: Situazione 1 ± 5 % di scostamento Il dipendente è in possesso di competenze consolidate, coerenti e in linea al ruolo/profilo di inquadramento nonché alla retribuzione posseduta Situazione 2 ± 10 % di scostamento Il dipendente è in possesso di competenze che dovranno essere, in alcuni casi, adeguate al ruolo/profilo di inquadramento nonché al livello retributivo posseduto; si ipotizza di intervenire con attività di supporto/assistenza formativa prestata direttamente dal responsabile o da altri collaboratori da lui individuati ovvero Il dipendente è in possesso di elevate competenze anche in rapporto ad una retribuzione posseduta al momento non completamente adeguata e quindi incrementabile Situazione 3 ± 15 % di scostamento Il dipendente è in possesso di competenze che dovranno essere adeguate al ruolo/profilo di inquadramento nonché alla retribuzione posseduta; si ipotizza di intervenire con interventi formativi o di riqualificazione professionale ovvero Il dipendente è in possesso di competenze particolarmente elevate e approfondite, in linea con i livelli di retribuzione più alti del ruolo/profilo di inquadramento: alta priorità per un incremento retributivo. 5. Al termine del processo di valutazione vengono individuate le persone che, tenendo conto della loro posizione all interno delle situazioni 2 o 3 di cui al comma 4, risultano più meritevoli, rispettivamente, di un incremento retributivo (superminimo) o di un passaggio di livello. 6. La valutazione della competenza, finalizzata al riconoscimento di un incremento retributivo fisso (superminimo o passaggio di livello), viene effettuata nel medio periodo (si valutano almeno gli ultimi due anni di lavoro). La valutazione delle competenze è di esclusiva competenza del Direttore o del Vice Direttore, qualora opportunamente delegato.

7 7. L attribuzione di un incremento retributivo fisso (superminimo o passaggio di livello) avviene nei limiti delle disponibilità finanziarie delle risorse annualmente destinate a tale finalità nonché, per il passaggio di livello, in relazione al numero dei passaggi definiti annualmente, assicurando un processo di valutazione coordinato dal Direttore e, per le risorse che non riportano direttamente a questo, con il supporto dei relativi responsabili. 8. In caso di parità al termine del processo di valutazione fra due o più dipendenti e nel caso tale parità, in base al numero totale di passaggi definiti nell anno, obblighi l ente ad individuare a chi riconoscere l incremento retributivo, prevale il candidato che nei tre anni che precedono l anno di decorrenza del passaggio di livello, ha ottenuto il maggior numero di volte il punteggio maggiore. 9. La Direzione aziendale, eventualmente con il supporto di professionisti esterni e/o di specialisti operanti nel Settore Personale della Camera di commercio, individuano insieme ai responsabili funzionali/settoriali, azioni di monitoraggio miranti ad evidenziare le potenzialità presenti ma non ancora espresse da ogni dipendente al fine di consentirgli l ottimale sviluppo professionale e la migliore gestione delle persone in relazione alle esigenze dell organizzazione (per esempio processi di mobilità interna, programmazione fabbisogni, ecc). Articolo 6. Criteri generali di incarico di Responsabile di Funzione/Settore 1. La Direzione individua e sceglie di volta in volta le persone da incaricare di posizione di responsabilità funzionale/settoriale in base ad una valutazione che tiene conto delle competenze professionali e di quelle manageriali. Per le prime si valuta se le competenze possedute sono adeguate a quelle teoriche (in tal caso nella valutazione del peso standard si tiene conto come previsto dall art. 1 comma 7 del ruolo e delle responsabilità connesse), definite in base alla metodologia descritta negli articoli precedenti; per le seconde si valuta il comportamento manageriale che deve prevedere: capacità/attitudine alla risoluzione dei problemi in forma autonoma, di governo dei processi e delle criticità, di definizione delle priorità, di gestione del tempo lavorativo particolare attitudine al lavoro in gruppo ed allo spirito di collaborazione capacità di lavorare in modo propositivo e costruttivo con particolare attenzione e orientamento alle direttive del Consiglio di Amministrazione, del Direttore e, qualora presente, del Vice Direttore capacità di operare in funzione degli obiettivi e dei processi complessivi dell Azienda, subordinando a questi ogni istanza o esigenza di tipo settoriale capacità di lavorare per obiettivi orientamento all innovazione sotto i profili culturale, procedurale e tecnologico, in conformità ai processi di ammodernamento e sviluppo capacità di gestire le risorse umane e i rapporti interpersonali, sapendo ascoltare, orientare e motivare l eventuale personale assegnato e

8 affrontando con coerenza e determinazione anche eventuali aspetti critici collegati alla stessa gestione del personale capacità di autonomia decisionale, quando necessaria e prevista. 2. La scelta è di esclusiva competenza del Direttore e, qualora presente, del Vice Direttore per poter garantire la copertura delle posizioni di responsabilità con persone che, in possesso dei requisiti sopra esposti, diano garanzie di competenze e fiducia alla direzione, che è direttamente responsabile degli incarichi e degli obiettivi assegnati e che l Azienda vuole raggiungere. Le persone individuate devono inoltre garantire l adozione di modelli e comportamenti manageriali coerenti con la vision, la mission ed i valori generali individuati dall Azienda. 3. Gli incarichi sono temporanei, ancorché generalmente di durata indefinita salvo diversa definizione temporale formalizzata al momento dell incarico stesso.