Ageing Management. Gestione e best practice. Roma, 9 giugno 2017

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1 Ageing Management Gestione e best practice Roma, 9 giugno 2017

2 Livello di soddisfazione nel lavoro per gruppi di eta Elementi rilevanti Forti Oscillazioni La Crisi e l accettazione I Punti critici Fonte: Kets de Vries M.FR., Millere D.,Toulouse J.M., Friesen P.,Boivert M., Theriault R. (1984) Using the Life Cycle to Anticipate Satisfaction at Work, Journal of Forecasting.

3 Incentivi offerti per i lavoratori over 50 (EU e USA)

4 L importanza di specifici benefits e delle caratteristiche del datore di lavoro (50-70 anni) Elementi rilevanti Flessibilita Formazione (long-life- learning) Autonomia

5 Assessment dell organizzazione Diresti che questa Organizzazione: Offre ai lavoratori di ogni eta percorsi formativi anche per mantenere le loro competenze e le loro abilità? Include un parte dei lavoratori maturi nei programmi di formazione diversificati per i Manager? Si occupa della formazione ai lavoratori che si avvicinano alla pensione? Offre un range di alternative per il Phased Retirement? Offre benifits su base volontaria e differenziati per tipologia? Prevede un bonus di retention da erogare dopo un periodo di permanenza aggiuntiva?.. Gia nelle aziende di medie dimensioni puo essere effettuata una valutazione che esplori gli elementi relativi a processi, con elementi qualitativi

6 Punti di attenzione per migliorare nella gestione dei lavoratori maturi Focus sulla discriminazione per eta nel processo di selezione Formare i lavoratori e i selezionatori sulle tecniche o sulle altre pratiche di selezione che possano risultare discriminanti a livello manifesto o latente Realizzare induction e orieentering sui bisogni specifici dei lavoratori maturi Influenzare il lavoro e le esperienze di vita dei lavoratori maturi consentendo che possano fare da mentor agli altri Formare i capi a trattare in modo equo tutti i lavoratori indipendentemente dall'età Applicare policy innovative che mostrino sensibilità rispetto ai bisogni dei lavoratori maturi Monitorare il turnover dei lavoratori maturi, mostrando eventuali trend che potrebbero essere indirizzati all organizzazione

7 Modificato da: J. Ilmarinen in Aging and Work, Ed. John Hopkins Univerity Press, p. 52 (2009) Invecchiamento e lavoro, una sfida per l individuo, le aziende e la societa Individuo Problemi/Possibilita Leve/Soluzioni Risultati/Propositi Capacita funzionali salute Competenza Motivazione al lavoro Stanchezza Disoccupazione Ageing management Sviluppo di risorse fisiche,mentali e sociali Miglioramento della salute Sviluppo delle competenze Gestione del cambiamento Partecipazione Migliori capacita funzionali Migliore salute Migliori competenze Migliore motivazione al lavoro Minore stanchezza Minori rischi di disoccupazione Azienda Produttivita Competitivita Assenteismo per malattia Tolleranza al cambiamento Organizzazione del lavoro Ambiente di lavoro recruitment Ageing management Soluzioni individuali Cooperazione tra le generazioni Orari di lavoro flessibili Lavoro part-time Formazione specifica sulle competenze Migliore produttivita Migliore competitivita Minore assenteismo per lmalattia Migliior management Forza-lavoro competente Migliore immagine Societa Attitudini al lavoro e alla pensione Discriminazioni sull eta Pensionameno precoce Costi pensionistici Costi sanitari Costi del sistema sociale Ageing management capacita funzionali salute Competenza motivazione al lavoro stanchezza disoccupazione Minore discriminazione per l eta Ritardo del pensionamento Minore disoccupazione Minori costi dell sistema sanitario Miglioramento del welfare

8 Azioni manageriali di ageing management secondo le dimensioni aziendali Bassa complessità Media complessità Elevata complessità 1. Assessment a. Realizzare un assessment idoneo per i lavoratori maturi b. Verificare l eleggibilità per il pensionamento c. Fissare obiettivi specifici e sviluppare un piano 2. Recruitment a. Formare i selezionatori e i capi riceventi circa gli stereotipi e i trend demografici della forza lavoro b. Creare un gruppo di supporto per i lavoratori maturi c. In colloqui mirati, esplorare la trasferibilità delle competenze e delle esperienze di vita 3. Retention a. Rivedere le politiche e le iniziative in base agli obiettivi di gestione dei talenti b. Formare i Manager per renderli più consapevoli delle circostanze di vita (ad esempio responsabilità familiari) c. Assicurarsi che la formazione sulla diversity includa il tema dell ageing 4. Work-Life Extension a. Consentire e garantire le opportunità di training a tutte le età b. Creare servizi che consentano di conciliare il ritiro dal lavoro con formule part-time o contratti a termine con l azienda a. Condurre un assessment mirato che comprenda un analisi sul management b. Identificare le strutture che potrebbero beneficiare di un team esperto. a. Rivedere il linguaggio degli annunci di lavoro per i lavoratori maturi b. Enfatizzare nella comunicazione il valore del lavoro e degli aspetti sociali dell ambiente di lavoro, sia nell annuncio che durante l intervista a. Rivedere i piani e le policy prevedendo forme di flessibilità b. Introdurre una forma di transizione al pensionamento come parttime, trasferimento della conoscenza, telelavoro, progetti a termine c. Indirizzare l ambiente di lavoro in base agli aspetti ergonomici d. Formare i Manager sulla gestione di gruppi cross-generazionali a. Introdurre benefit in associazioni per la salute b. Promuovere seminari sul benessere e iniziative per la salute c. Introdurre benefit relativi al work life balance a. Condurre una revisione delle policy e delle prassi vigenti b. Condurre un audit riferito alla gestione della conoscenza c. Implementare una strategia di talent management mirata a. Formare i selezionatori affinché il pregiudizio non influenzi la valutazione b. Rivedere i piani di sviluppo del capitale umano affinché le strategie di recruitment garantiscano il raggiungimento degli obiettivi di talent management a. Introdurre un piano di compensation flessibile e mirato b. Benefit immateriali c. Apprendere quali sono gli incentivi giusti per ciascuna persona e definire in maniera mirata contratti di lavoro flessibili d. Ridisegnare i processi di lavoro e le posizioni per gestire la fatica, l attenzione e la gestione dello stress a. Creare e supportare l engagement degli ex dipendenti in pensione e mantenere un contatto attivo mediante una community 5. Knowledge Retention a. Sviluppare un piano di successione per i manager e i ruoli tecnici come parte delle strategie di talent management. b. Mantenere aggiornati i contatti con gli enti e le comunita professionali a. Introdurre programmi di mentoring b. Consentire l accesso a specifici servizi presenti sul mercato c. Adottare strategie di trasferimento della conoscenza a. Creare un network di conoscenza tra dipendenti ed ex lavoratori in pensione b. Offrire accesso ai benefit per la salute di cui godono i pensionati c. Creare un team per sviluppare una strategia di gestione della conoscenza

9 Complessita dei ruoli in relazione all eta Velocità di obsolescenza delle competenze Tipo «D» Tipo «C» Difficolta nell aggiornamento Performance non compensabile dall esperienza Difficolta nell aggiornamento Performance compensabile dall esperienza (situazione frequente) Tipo «B» Rutinarieta Stabilita delle competenze necessarie (situazione meno frequente) Tipo «A» Performance migliorate e affinate dall esperienza Importanza dell esperienza

10 Casi di successo: Automotive (Germania) Nelle aziende di trasformazione si tende a considerare il profilo anagrafico come un aspetto dirimente per il miglioramento della produttività. Best Practice Nel 2007, i manager dell azienda in Baviera hanno constatato che in dieci anni vi sarebbe stato un innalzamento di 8 anni dell età media dei lavoratori (dai 39 ai 47 anni). Si è deciso quindi di creare un reparto di produzione di una importante componente, dove l età media delle persone coinvolte era pari a quella che il sito avrebbe avuto di lì a 10 anni. In tre mesi si è già riscontrato un miglioramento del 7% della produttività in quel reparto. In pratica, si è avuto modo di lavorare in maniera specifica sulle condizioni di lavoro, sui macchinari, i processi e l ergonomia. Le azioni di miglioramento sono state poi pianificate ed introdotte a regime

11 Casi di successo: Comunicazione interna e work life balance: l esperienza di un azienda del largo consumo Una grande azienda statunitense ha attivato un team di risorse di diverse aree organizzative per migliorare il work life balance. Questo team, in collaborazione con una prestigiosa università, ricerca in maniera sistematica e dedicata metodologie innovative. Per una settimana sono state raccolte idee e stimoli sul tema, al fine di comprendere le opinioni degli impiegati. Tra le azioni di successo adottate: o il lancio sulla intranet di una piattaforma sulla diversity generazionale o l incentivazione del sabbatical (aspettativa non retribuita) da tre mesi fino a un anno, consentendo alle persone di mantenere la propria posizione organizzativa. Best Practice

12 Casi di successo: Second Life (1/2) Iniziativa di orienteering e job rotation realizzata in una grande azienda Best Practice italiana operante nel settore dell Elettronica per la Difesa. Obiettivi : progressiva diminuzione del ricorso alle risorse esterne internalizzazione e mantenimento delle competenze chiave per il business riqualificazioni verso mansioni dirette rafforzamento strutture e profili critici resizing attività non core

13 Casi di successo: Second Life (2/2) Le risorse sono state individuate tramite candidatura individuale (Job Posting), su base volontaria anche grazie ad una comunicazione mirata e orientata allo sviluppo Best Practice Ciascuna risorsa coinvolta ha avuto la possibilità di svolgere un colloquio di orienteering tenuto da soggetti esterni Una volta riallocate le risorse, si è avviata la seconda fase del programma che prevedeva un percorso di formazione individuale sulla base delle specifiche esigenze Sono state individuate delle figure chiave a sostegno del processo: tutors e mentors, che, per seniority e attitudine personale, sono un punto di riferimento per i colleghi in formazione e li aiutano a trasformare le nuove conoscenze in competenze e l opportunità in risultato Sono state riallocate 104 risorse (su indiretti)

14 Casi di successo: formazione sulla Resilienza a supporto del cambiamento Un azienda leader nel settore delle Telecomunicazioni ha realizzato una practice innovativa nel campo del change management e dell empowerment organizzativo Gli obiettivi: Best Practice migliorare la performance individuale in contesti ad alto tasso di dinamismo interno ed esterno; rafforzare le capacità di gestione dello stress (tempi/priorità) e di self-awareness delle capacità organizzative; sensibilizzare all importanza dell auto-sviluppo. Metodologie: momenti di gruppo (workshop formativi) e momenti di auto-riflessione e consapevolezza guidata (counselling individuali su base volontaria); un Tool On-Line di supporto al percorso per favorire il confronto delle esperienze ed il libero accesso alla fruizione di materiale ed esperienze e una giornata finale di Follow-up.

15 Casi di successo: l esperienza di un azienda tedesca nella gestione dell ageing Una grande azienda operante in Germania nel settore chimico ha dovuto affrontare un lungo periodo di sostanziale blocco o rallentamento delle assunzioni. Best Practice Nel 2005 il board dei direttori, insieme ai rappresentanti dei lavoratori, ha lanciato un piano di gestione dell ageing che è consistito in una serie di azioni. Innanzitutto, si è avviata un analisi di tutti i processi HR con particolare attenzione agli effetti sui lavoratori più anziani e si sono introdotte una serie di policy che hanno aiutato nella gestione corretta degli stessi. Si è introdotta la necessità di una verifica costante sul livello delle certificazioni professionali nel corso di tutta la carriera lavorativa. Altro elemento introdotto è stato quello di un esame attento delle attività e dei rischi sul lavoro connessi alle diverse generazioni.

16 I ritardi e le resistenze Informazioni Sapere GAP/C Fare GAP/A Elementi rilevanti Molte informazioni e studi rallentate da pregiudizi Fenomeno di lungo termine Poche pratiche e complessita GAP/B A e la differenza tra la conoscenza e l azione B il ritardo di tempo tra i due elementi C e la differenza tra il crescere delle informazioni e la conoscenza

17 Ricapitolando... C E BISOGNO DI DIFFONDERE LE INFORMAZIONI NELLE ORGANIZZAZIONI E CREARE LA CULTURA ANCHE TRA GLI ADDETTI AI LAVORI Combattere i pregiudizi sui lavoratori over 50 Migliorare la capacità di misurare la produttivita e la performance Monitorare con attenzione il processo ed i costi legati alla formazione DEVONO ESSERE IDENTIFICATE E DIVULGATE BEST PRACTICES Lifelong learning per lavoratori di tutte le eta Recruitment, selezione, sviluppo e retention dei lavoratori a fine carriera Modelli di transizione da full-time al part-time Programmi di total-reward piu efficaci per il personale a fine carriera Programmi di Training e counseling per migliorare il contesto ed il vissuto per i lavoratori piu anziani

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