Il fabbisogno informativo e il reporting a supporto della gestione del rischio di credito commerciale

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1 Il fabbisogno informativo e il reporting a supporto della gestione del rischio di credito commerciale Convegno AITI La gestione dei rischi in azienda Parma - Martedì - 19 marzo 2013 Maurizio Belli Financial Innovations Milano Corso Italia, Padova Via G.A. Longhin, tel fax info@fin-innovations.com

2 Introduzione La gestione del credito commerciale attraversa una fase molto difficile, stretta fra l aumento delle insolvenze, la volontà di contenere il rischio e la necessità di aumentare i ricavi. La selezione dei clienti, il controllo del rischio, la disponibilità di informazioni adeguate e tempestive, rimangono aspetti imprescindibili per lo sviluppo sano dell azienda, per non trasformare le vendite in mancati incassi. La gestione dei rischi di credito necessità di un numero molto articolato di informazioni che spesso risiedono in aree funzionali diverse (ordini, spedizioni, crediti, incassi, ). L obiettivo della presentazione è descrivere il processo di gestione del credito, evidenziare alcune delle principali criticità e presentare un set di informazioni operative e direzionali necessarie alla corretta gestione del rischio. 2

3 Obiettivi del Credit Management Prevenire i rischi associati al credito commerciale: ossia, ritardi di pagamento e insolvenze, che comportano : interessi passivi addizionali costi di recupero perdite del margine atteso Agire con tempestività ed efficacia nelle situazioni critiche Condizione essenziale per il raggiungimento degli obiettivi sopra indicati è che il Credit Management sia organizzato come funzione dedicata, non svolto part time da operatori di altre aree amministrative 3

4 Il Processo di Credit Management Costruzione della posizione a rischio Gestione Execution delle coperture Reporting La gestione del credito può essere schematizzata in quattro macro - fasi: l identificazione e la misurazione del rischio (valutazione della rischiosità dei clienti in base alle informazioni disponibili, assegnazione ad una classe di rischio; definizione linea di affidamento) La gestione operativa, che passa attraverso il controllo continuo delle anomalie creditizie ad ogni nuovo ordine (crediti scaduti, esposizione superiore la fido) e attraverso il processo di recupero (solleciti scritti o telefonici, interventi della funzione commerciale, esternalizzazione, ) la negoziazione delle copertura del rischio, verso il factor o con compagnie assicurative il controllo e il reporting per l analisi dei risultati della gestione crediti 4

5 Il fabbisogno informativo nel rischio di credito commerciale : Criticità ed Esigenze Costruzione della posizione a rischio Gestione Execution delle coperture Reporting PRINCIPALI CRITICITÀ/ESIGENZE Classificazione della clientela in classi di rischio Integrazione di informazioni esterne (bilanci, rating, info commerciali) e da fonti interne (stato del rapporto, inf. da rete agenti, fornitori) Ruolo della funzione commerciale vs amministrativa Mancanza di esplicitazione della propensione al rischio : -Livello di fido per cliente - Livello di sconfinamento per cliente - Modalità di sollecito della scaduto per classe di rischio Valutazione di convenienza dei servizi factoring Valutazione costo/opportunità della copertura assicurativa Scelta della polizza crediti adeguata Tracciabilità delle attività di sollecito degli scaduti Disponibilità informazioni aggiornate e tempestive sulle posizioni a rischio (processi contabili ) integrate con la tesoreria Reporting direzionale (es. Scaduto per classe di rischio) 5

6 Le informazioni necessarie per l assegnazione dei clienti alle diverse classi di rischio La prima fase di una gestione del credito orientata alla prevenzione del rischio è la valutazione del merito di credito del cliente, il cui esito è l'attribuzione del cliente ad una delle classi di rischio predeterminate. Lo scopo della suddivisione dei clienti in classi di rischio è la differenziazione delle regole di gestione degli ordini in caso di scaduto e fuori fido, e delle regole di recupero. Il Credit Management deve analizzare tutte le informazioni disponibili: Bilanci Rating Esterni Informazioni qualitative esterne Informazioni qualitative interne La valutazione finale è una sintesi delle informazioni disponibili e della loro importanza relativa. 6

7 La valutazione e le classi di rischio Le informazioni qualitative Le valutazioni basate sui dati quantitativi (analisi di bilancio e rating) devono essere integrate dalle informazioni qualitative. La prevenzione delle insolvenze richiede una profonda conoscenza dei clienti, per individuare le caratteristiche che possono pregiudicarne la solvibilità; le dimensioni principali sono tre: caratteristiche del settore di attività, p.e. settore in espansione; settore colpito da una crisi economica congiunturale o da modifiche strutturali (cambiamento delle abitudini di acquisto dei clienti, ingresso di nuovi operatori, processi di acquisizioni); grado di concorrenza caratteristiche organizzative e commerciali, p.e. gestione personale dell imprenditore o esistenza di una struttura di management; azienda con accesso diretto all utilizzatore finale o intermediata da altri operatori; anzianità dell azienda, vicende societarie ecc. dati comportamentali: puntualità dei pagamenti, evoluzione del rapporto commerciale 7

8 La sintesi delle informazioni : Il Credit Scoring Le analisi quantitative e qualitative possono condurre ad giudizio non formalizzato, oppure possono essere combinate con un metodo più formale. Il credit scoring è un metodo per sintetizzare in modo ragionato e trasparente i dati ritenuti significativi per valutare il merito di credito di un cliente. Il Credit Manager seleziona i parametri che ritiene più significativi, p.e. il rating di bilancio, o alcuni indici di bilancio, il settore, la forma giuridica, il periodo di attività dalla costituzione, gli eventi pregiudizievoli, i tempi di pagamento ecc. Si attribuisce un valore ad ogni parametro, ovvero a intervalli di valori dei parametri (p.e. ritardi di pagamento medi da 0 a 30 gg, da 31 a 60 gg, oltre 60 gg). Si attribuisce un peso ad ogni parametro. Si calcola la somma dei valori ponderati, ottenendo un punteggio che rappresenta lo score. 8

9 La sintesi delle informazioni : Il Credit Scoring Esempio Parametro di valutazione Punteggio Peso Punteggio finale Analisi di bilancio / rating di bilancio 2 20% 0,40 Da A Risk Rating esterno (o alcuni indici di bilancio) 2 25% 0,50 1 1,5 low Settore / mercato 3 10% 0,30 1,5 2,5 medium Stabilità (proprietà; fase ciclo di vita; gruppi) 1 20% 0,20 2,5 3,5 high Storia dei pagamenti 3 25% 0,75 3,5 4 very high 100% 2,15 Scoring Punteggio da 1 a 4 rischio crescente 9

10 Il controllo degli ordini: Esempio di classi di rischio e tipo di blocchi ordini In generale è opportuno che l'azienda applichi regole differenziate ai diversi gruppi di clienti, e anche a singoli clienti, per ottenere il migliore equilibrio fra controllo dei rischi e crescita delle vendite. Classe di rischio Criteri di controllo Bassa Limite di fido per blocco ordini ampiamente superiore al fabbisogno. Assenza di blocco per scaduto. Media Limite di fido per blocco ordini superiore al fabbisogno. Blocco ordini in caso di scaduto superiore a 30 gg. Alta Limite di fido per blocco ordini allineato al fabbisogno. Blocco ordini in caso di scaduto. Blocco Assenza di fido. Pagamento anticipato all ordine. 10

11 Il controllo degli ordini: Le informazioni sul credito Scaduto Scaduto apparente Mancato pagamento per contestazione commerciale: se la funzione commerciale conferma che la contestazione è fondata, è opportuno superare il blocco per non danneggiare la relazione. Ritardo di contabilizzazione di un incasso già ricevuto: si può evitare questa situazione registrando immediatamente gli incassi ricevuti. Scaduto che può essere prevenuto Alcuni clienti inviano avvisi di pagamento che, se provenienti da clienti affidabili, possono essere registrati con scritture contabili provvisorie che neutralizzano lo scaduto. La contabilità incassi deve quindi garantire la tempestività di aggiornamento della situazione contabile dei clienti 11

12 Il sistema informativo per il Credit management Il sistema informativo deve funzionare secondo alcune regole di gestione prestabilite. I suoi requisiti sono sintetizzabili nel modo seguente: Differenziabilità delle procedure Possibilità di differenziare le regole di blocco ordini e solleciti in funzione delle diverse categorie di clienti identificate. Controllo ordini Integrazione con i S.I. delle vendite e della logistica per il controllo degli ordini Integrazione con il sistema contabile per il controllo di fido e scaduto Aggregazione dei clienti appartenenti ad un gruppo ai fini del calcolo dell esposizione complessiva, del controllo dello scaduto e del fido Possibile aggregazione dell esposizione di un unico cliente su più linee di prodotti, e blocchi incrociati 12

13 Il sistema informativo per il Credit management Controllo del fido Calcolo automatico del fido come percentuale del fatturato di un periodo prescelto. Calcolo dell esposizione come somma di crediti in essere e importo degli ordini evasi ma non ancora fatturati. Fido normale e fido stagionale. Controllo dello scaduto Possibilità di inserire scritture extracontabili temporanee (a cancellazione automatica dopo un periodo predeterminato) per eliminare le cause di scaduto apparente: incassi ricevuti e non registrati, incassi preavvisati, fatture contestate, consegne ritardate ecc. Integrazione con il sistema informativo commerciale per segnalare automaticamente al venditore che inserisce un ordine le informazioni sensibili: o Presenza di crediti scaduti, e livello di sollecito o Avviso che l ordine rimarrà bloccato o Impossibilità di inserire l ordine, p.e. se il processo di sollecito è arrivato alla diffida legale 13

14 Il sistema informativo Procedura di sollecito: Segnalazione dei crediti scaduti e dello stadio di sollecito raggiunto Elaborazione automatica comunicazioni (lettere / mail / fax) di sollecito Scelta di invio automatico o discrezionale della comunicazione di sollecito Testi dei solleciti differenziabili per categoria di clienti e per livello di sollecito Intervalli fra due livelli di sollecito differenziabili per categoria di clienti 14

15 Il reporting a supporto del Credit management In questa fase si definiscono gli indicatori e gli strumenti per: il controllo dell esposizione creditizia la misurazione dei risultati di gestione Report operativi, a supporto della gestione corrente: azioni di recupero e controllo degli ordini. Indicatori di performance, che hanno lo scopo di misurare l andamento complessivo dei crediti nel tempo e misurare sinteticamente l efficacia della gestione. Report direzionali, per rappresentare in sintesi l evoluzione dei crediti e il raggiungimento degli obiettivi. 15

16 Gli indicatori di performance DSO e/o Countback teorico ed effettivo E un indicatore del tempo medio d incasso teorico ed effettivo Incidenza dei crediti scaduti sui crediti totali E un indicatore dell entità relativa dei crediti anomali Quota dei crediti scaduti oltre un dato termine (p.e. 90 gg) sui crediti scaduti totali E un indicatore della gravità del fenomeno dei crediti scaduti. Infatti l incidenza dei crediti scaduti sul totale può non essere un dato preoccupante se i ritardi sono brevi, mentre il secondo rapporto indica l incidenza dell entità dei crediti ad alto rischio Numero e importo dei crediti in azione legale Sono indicatori dell entità dei crediti per cui vi è un alto rischio di passaggio a perdite, e possono essere interpretati anche come misura di inefficacia delle procedure di prevenzione e di recupero ordinario. Importo delle perdite su crediti E l indicatore della rischiosità storica dei crediti aziendali. 16

17 Il reporting operativo Lo scadenziario clienti (aging schedule) Importi a scadere Importi scaduti Codice Ragione sociale Crediti A scadere Scaduto > > Mario Rossi S.p.A Le finalità del report sono: il controllo dell andamento dei crediti scaduti e a scadere, la programmazione delle azioni di recupero. L analisi si basa sulla distribuzione dei crediti scaduti per fasce temporali, per esempio: fino a 30 giorni, da 31 a 60 giorni, da 61 a 90 giorni, da 91 a 120 giorni, oltre 120 giorni. I sistemi informativi in genere consentono di articolare il report anche per canali distributivi, responsabili commerciali, aree geografiche ecc. in modo da migliorare la precisione dell analisi. Lo scadenziario clienti è una fotografia dei crediti, che non fornisce informazioni sul comportamento nel tempo dei clienti. 17

18 Il reporting operativo Storia dei pagamenti E un report che rappresenta per ogni cliente, o gruppo di clienti, i termini di pagamento contrattuali e il ritardo medio su un determinato periodo di tempo che, per essere significativo, deve essere di almeno 24 mesi. Codice Ragione sociale Fatturato del periodo Termini di pagamento Ritardo Termini di pagamento effettivi Mario Rossi S.p.A

19 Il reporting direzionale E destinato a fornire all alta direzione le informazioni di sintesi sull esposizione e la performance della gestione: movimentazione mensile dei crediti: o crediti iniziali + fatturato + note debito note credito perdite incassi = crediti finali o confronto con l anno precedente indicatori selezionati di performance, confrontati con l anno precedente Situazione crediti 31/05/ /05/2010 Scostamento Crediti iniziali ,1% Fatturato mese ,2% Note debito ,3% Fatture fornitori ,5% Note credito ,7% Perdite su crediti ,1% Incassi ,1% Crediti finali ,2% di cui Crediti a scadere ,9% Crediti scaduti ,9% Scaduto / totale 20,8% 11,5% Aging crediti scaduti 0-30 gg ,7% gg ,0% gg ,0% gg ,0% oltre 120 gg ,5% Totale ,9% Countback effettivo Countback teorico GG scaduto

20 Grazie per l attenzione!!! Per informazioni: Financial Innovations Srl tel fax info@fin-innovations.com 20