POLITICHE DI COMPENSATION E LIVELLI RETRIBUTIVI: IL QUADRO ITALIANO

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1 POLITICHE DI COMPENSATION E LIVELLI RETRIBUTIVI: IL QUADRO ITALIANO 13 Settembre Bergamo Miriam Quarti

2 TOTAL REWARD Il Total Reward può essere definito come un modello di ricompensa attraverso il quale è regolato lo scambio, economico e non, tra la persona e l organizzazione in cui essa opera. Retribuzione fissa Retribuzione variabile Piani di welfare aziendale Formazione e opportunità di apprendimento Piani di carriera/sviluppo professionale Gestione della prestazione ( performance management) Employer Branding/cultura e storia dell azienda Clima organizzativo Stili di leadership Work-life balance Ambiente fisico Attraverso l approccio del Total Reward l impresa punta a migliorare la performance e i risultati aziendali combinando fra loro una molteplicità di processi e strumenti (monetari e non monetari) che sono percepiti dalle persone come elementi di valore nella relazione di lavoro. Ciò va così a influire positivamente sulla loro motivazione e soddisfazione, aumentando di fatto il contributo individuale al successo aziendale. 2

3 INDAGINI RETRIBUTIVE Struttura Database e Fonte Dati STRUTTURA DATABASE Ogni azienda cliente viene matchata all interno di un database strutturato in: FONTI B2B: Progetti di consulenza con clienti nazionali e multinazionali attraverso indagini retributive ad hoc Altri progetti di consulenza in ambito di Total Reward svolti a livello nazionale e internazionale Progetti svolti con associazioni di categoria /territorio Aggiornamento dati su database in possesso delle aziende clienti (Compensation.kit Gps Tool) FONTI B2C: FONTI DEL DATABASE Ogni ruolo oggetto d analisi va matchato con i ruoli presenti nel database di OD&M così strutturato 3 Piattaforme Internet dedicati a raccogliere i livelli retributivi dei lavoratori RAPPORTI Prassi di politica retributiva raccolte e aggiornati annualmente: Rapporto sulle retribuzioni Rapporto executive compensation: Rapporto wellbeing welfare pdr Questo approccio di raccolta dati multicanale ha permesso a OD&M di costruire negli anni uno dei più consistenti database di profili retributivi presenti sul mercato, CORE Compensation Research. (FOCUS ITALY: Database di OD&M Consulting è il più vasto esistente in Italia che fa riferimento a circa di profili retributivi raccolti a partire dal 2001)

4 GLI APPROCCI Approccio tipicamente ITALIANO che risponde a esigenze di LETTURA DEL MERCATO ESTERNO. Approccio NAZIONALE e MULTINAZIONALE che risponde a esigenze di LETTURA DEL LIVELLO DI EQUITÀ RETRIBUTIVA INTERNA E DEL MERCATO ESTERNO. Il 25 Rapporto sulle retribuzioni fornisce nel dettaglio le informazioni sul mercato delle professioni contribuendo all individuazione di linee di tendenza. Le rilevazioni effettuate da OD&M sulle aziende italiane tengono monitorato nel corso del tempo il valore di mercato di una professione e quanto il mercato per quella stessa professione è disposto a spendere. Non è oggetto di analisi, invece, la crescita retributiva di una specifica persona. Le professioni osservate riguardano tutti i dipendenti del settore imprese (grandi, medie e piccole) e fanno riferimento ad un universo lavorativo di oltre 15 milioni di persone. Non sono oggetto dell analisi i dipendenti dell amministrazione pubblica. Il modello permette di identificare in modo ancor più dettagliato il posizionamento retributivo attraverso un lavoro ad hoc sulle singole caratteristiche aziendali e specificità di ruolo legate all organizzazione 4

5 ANALISI PER CATEGORIA RBA Categoria d'inquadramento Confronto 2016/2017 Dirigenti ,1% * Nell analisi, tra i Dirigenti, sono esclusi gli Executives ed i Top Executives Quadri ,6% Impiegati ,5% Operai ,9% Categoria d'inquadramento Confronto 2016/2017 Dirigenti ,3% Quadri ,7% Impiegati ,9% 2017 conferma quanto emerso nel 1 semestre: RETRIBUZIONI IN CRESCITA PER LA COMPONENTE VARIABILE INFLAZIONE: 1,2% TREND CRESCITA RETRIBUTIVA MEDIA è DI 1,3 % QUINDI IN LINEA CON LA CRESCITA INFLAZIONE Operai ,2% 5

6 VARIABILE 25,0% 71,9% 67,6% 43,6% 39,3% 20,0% 20,5% 15,0% 13,8% 12,9% 10,0% 5,0% 8,3% 9,5% 3,5% 3,2% 6,3% 0,0% DIRIGENTI QUADRI IMPIEGATI OPERAI Totale Percettori % Percettori Il «peso del variabile» è ottenuto dividendo la retribuzione variabile per la retribuzione fissa (RBA) e moltiplicando il risultato per 100. In questo modo si ottiene quale è il valore medio in percentuale della retribuzione variabile rispetto alla retribuzione fissa. I dati riguardano tutta la popolazione analizzata (quindi anche chi non ha percepito la parte variabile della retribuzione) e quella parte della popolazione che ha effettivamente percepito il variabile 6

7 DIMENSIONE AZIENDALE Dirigenti RBA Peso Var Grande azienda ,3% Media azienda ,2% Dato nazionale ,8% ,9% Impiegati RBA Peso Var Grande azienda ,1% Media azienda ,9% Dato nazionale ,5% ,9% Piccola azienda ,1% Piccola azienda ,2% Quadri RBA Peso Var Grande azienda ,5% Media azienda ,8% Dato nazionale ,3% Piccola azienda ,6% ,4% Operai RBA Peso Var Grande azienda ,9% Media azienda ,0% Dato nazionale ,2% Piccola azienda ,7% ,9% 7

8 COMPARTO I 3 comparti con le retribuzioni più elevate e i 3 con le retribuzioni meno elevate () Dirigenti Quadri Impiegati Operai Banche e società finanziarie ( ) Industria dell abbigliamento Moda ( ) Assicurazioni ( Farmaceutica ( ) Industria dell abbigliamento Moda ( ) Assicurazioni ( ) Farmaceutica ( ) Industria petrolifera ( ) Auto ( ) Farmaceutica ( ) Industria petrolifera ( ) Auto ( ) Pubblici esercizi ( ) Agricoltura, allevamento, ambiente ( ) Alberghiero ( ) Consulenza e servizi ICT ( ) Alberghiero ( ) Studi professionali (51.862) Studi professionali ( ) Pubblici esercizi ( ) Alberghiero ( ) Corrieri / trasportatori / logistica ( ) Edilizia ( ) Alberghiero ( ) 8

9 ANALISI TERRITORIALE Dirigenti RBA Peso Var Impiegati RBA Peso Var Nord Ovest ,0% Dato nazionale ,8% Nord Est ,0% Centro ,5% Sud e Isole ,3% ,6% Nord Ovest ,4% Nord Est ,8% Dato nazionale ,5% Centro ,1% Sud e Isole ,2% ,3% Quadri RBA Peso Var Operai RBA Peso Var Nord Ovest ,6% Dato nazionale ,3% Nord Est ,1% Centro ,3% Sud e Isole ,2% ,2% Nord Ovest ,4% Nord Est ,0% Dato nazionale ,2% Centro ,7% Sud e Isole ,5% ,5% 9

10 GENERE Dirigenti RBA Peso Var Impiegati RBA Peso Var Uomini ,3% Uomini ,7% Dato nazionale ,8% Donne ,7% ,8% Dato nazionale ,5% Donne ,0% ,6% Quadri RBA Peso Var Operai RBA Peso Var Uomini ,4% Uomini ,3% Dato nazionale ,3% Donne ,2% ,2% Dato nazionale ,2% Donne ,0% ,4% 10

11 LA LAUREA PAGA? 1-2 ANNI DI ESPERIENZA LAUREA ,8% 17,4% NO LAUREA ,9% LAUREA ANNI DI ESPERIENZA 17,4% 19,3% NO LAUREA ,0% I LAUREATI CON 1-2 ANNI DI ESPERIENZA GUADAGNANO DI PIÙ DEI NON LAUREATI CHE HANNO DAI 3 AI 5 ANNI DI ESPERIENZA : > 9,6% :

12 FOCUS GIOVANI LAUREATI PER TIPOLOGIA DI LAUREA TRIENNALE: MAGISTRALE: QUALSIASI TIPOLOGIA (VARIABILE: 0% - 5%) UMANISTICHE GIURIDICO- ECONOMICHE TECNICO- SCIENTIFICHE LETTERARIO INGEGNERIA

13 TOTAL REMUNERATION Metodologia Nell analisi della Total Remuneration sono considerate tutte le componenti, monetarie e non, della retribuzione. Alla retribuzione fissa e variabile si affianca: Welfare aziendale Benefits Attraverso il database di OD&M Consulting è stato calcolato il valore medio del welfare aziendale e dei principali benefit (auto aziendale, cellulare, sanità integrativa, previdenza integrativa, polizze integrative) in «termini monetari»; abbiamo considerato il valore che ha per il dipendente e non il costo aziendale. E stato poi calcolato il «valore lordo», cioè quale dovrebbe essere il valore lordo dei benefit, se fosse inserito in busta paga, affinché, una volta detratte le tasse, il rimanente sia uguale all effettivo valore dei benefit forniti. 13

14 TOTAL REMUNERATION I benefit analizzati Auto aziendale: abbiamo considerato quale è il valore medio annuale di usufrutto dell auto, compresi i costi quali: bollo auto, copertura assicurativa, manutenzione ordinaria e straordinaria, pneumatici. Abbiamo considerato le autovetture più diffuse fra quelle fornite dalle aziende (dalla ricerca Company Car svolta da OD&M nel 2016 i marchi più diffusi sono: Audi, Volskwagen e BMW). Cellulare: abbiamo valutato il valore medio di un abbonamento annuale telefonico, considerando i modelli più diffusi di Smartphone. Sanità integrativa: l assistenza sanitaria integrativa è un assistenza di tutela che va a sostituire o integrare le prestazioni del Servizio Sanitario Pubblico. Previdenza integrativa: la previdenza integrativa permette di versare annualmente una cifra a un istituto privato, che andrà a integrare quella che sarà la pensione pubblica. Polizze integrative: un abbiamo considerato le polizze integrative long term care e dread desease, si tratta di polizze assicurative che, versando un premio annuale o mensile, mette a disposizione un vitalizio in caso di infortunio o malattia disabilitanti o comunque nel caso l assicurato si trovasse in condizioni di non autosufficienza. 14

15 TOTAL REMUNERATION Totale Netto Lordo Dirigenti Quadri Impiegati vendite

16 IL GLOBAL PROFESSIONAL SYSTEM La lettura del mercato attraverso il GPS sistema di classificazione dei ruoli 16

17 IL GLOBAL PROFESSIONAL SYSTEM OPERATIVE PROFESSIONAL MANAGER ITALIA ml m I EXECUTIVE EXECUTIVE mh EXECUTIVE mg EXECUTIVE oe od oc ob oa pg pf pe pd pc pb pa mf me md mc mb ma m0 EXECUTIVE DIR DIR/Q Q Q/IMP IMP IMP/OPE IMP/OPE IMP/OPE IMP/OPE

18 DA UNA GESTIONE TRADIZIONALE DEI BENEFIT AL WELFARE AZIENDALE LETTURA TRADIZIONALE Diffusione benefit rivolti ai soli dipendenti CRITERI: Tipologia di ruolo Categoria di inquadramento NUOVE PRASSI Diffusione di beni e servizi rivolti a dipendenti e familiari CRITERI: Bisogni dei dipendenti COMPENSATION BENEFIT COMPENSATION WELFARE TALENT & PERFORMANCE AMBIENTE DI LAVORO TALENT & PERFORMANCE AMBIENTE DI LAVORO 18

19 AMPIEZZA E FLESSIBILITÀ CSR L EVOLUZIONE WELLBEING WELFARE Worklife balance Flexible Benefit Paniere più ampio di Benefit COMPLESSITÀ DI GESTIONE 19

20 WELFARE: DEFINIZIONE E IMPATTI Per Welfare aziendale si intende la gestione integrata dell insieme di tutte le iniziative e servizi che le aziende mettono in atto, (sia perché definito da CCNL, sia tramite accordo con le rappresentanze sindacali, sia per autonoma decisione) per venire incontro alle esigenze dei lavoratori e dei loro famigliari nei campi più vari, dall assistenza sanitaria alla necessità di cura dei figli, dall accesso al credito, al tempo libero. Focus Ottimizzazione costi EQUILIBRIO Focus Wellbeing delle persone Il WELLBEING è lo stato di benessere nel quale l'individuo è in grado di sfruttare al meglio le sue capacità cognitive ed emozionali, esercitando la propria funzione all'interno della sua vita professionale e privata, rispondendo alle esigenze quotidiane della vita, stabilendo relazioni soddisfacenti e mature con gli altri, partecipando costruttivamente ai mutamenti del contesto in cui è inserito. Il livello di wellbeing delle persone incide sul livello di energia presente in azienda, principio che impatta sul benessere organizzativo e sui risultati dell azienda. 20

21 DIFFUSIONE SERVIZI WELFARE Frecce indicano un incremento superiore ai 3 punti percentuale rispetto all anno scorso per quanto riguarda la diffusione dei servizi % diffusione nelle aziende 73,5% 79,5% 69,2% 54,7% 69,2% 54,3% 70,9% 57,3% 76,1% 59,8% 57,3% 59,8% 62,8% 57,7% % soddisfazione bisogno dipendenti anni (+6,7) anni (+14,1) < 24 anni (+19,1) Donne (+3,8) Donne (+9,1) < 24 anni (+13,9) Donne (+9,2) anni (+8,5) Donne con figli (+14,4) anni (+8,1) 21 +7,6% ( 78,6% ) su soddisfazione generale del piano se previsto smartworking

22 MONITORAGGIO: SODDISFAZIONE AZIENDE Valutazione generale 2018 Insufficiente (1-5) 25,6% Media (6-8) 63,3% Ottima (9-10) 11,1% 74,4% CRITICITÀ Scarsa propensione dei dipendenti al cambiamento Individuare le reali esigenze dei dipendenti Comunicazione efficace del piano ai dipendenti Gestione amministrativa del piano Verifica della reale soddisfazione da parte del dipendente Trovare un accordo coi sindacati Costo del piano -27,8 Ricerca convenzioni/servizi -7,8 Convincere il Top Management a sponsorizzare il progetto -16,1 Soddisfatti (voto 6-10) Piccola 57,1% Media 73,3% Grande 83,9% 22 Yes, We Care!

23 MONITORAGGIO: SODDISFAZIONE LAVORATORI Valutazione generale 2018 Insufficiente (1-5) 15,4% Media (6-8) 60,3% Ottima (9-10) 24,4% 84,6% Soddisfatti (voto 6-10) CRITICITÀ Poca flessibilità di scelta fra i servizi proposti Poca chiarezza del regolamento del piano e accessibilità dei servizi -7,2 Tempistiche di attesa per l erogazione dei servizi I servizi proposti non corrispondono ai miei bisogni -9,6 Qualità dei brand/servizi convenzionati -5,1 Grande 79,8% Media 89,0% Piccola 93,3% 23 Yes, We Care!

24 PRINCIPALI EVIDENZE- BEST PRACTICE OD&M CHIAVI DI SUCCESSO PER I DIPENDENTI: AMPIEZZA E FLESSIBILITÀ Coinvolgimento dei dipendenti nella definizione del paniere dei servizi Flessibilità nella scelta dei servizi Fare in modo che i servizi offerti soddisfino gli effettivi bisogni dei dipendenti e siano orientati al loro wellbeing CHIAVI DI SUCCESSO PER L AZIENDA: CAPACITÀ DI GESTIRE LA COMPLESSITÀ Presidio dell intero processo di realizzazione del piano e degli attori coinvolti /interni ed esterni Identificare la modalità di implementazione più coerente con la finalità del piano Comunicazione efficace: strategica e operativa 24

25 COMUNICARE LE FINALITÀ La percentuale indica il numero di rispondenti che hanno classificato le finalità proposte in tabella al primo o al secondo posto su una graduatoria da 1 a 7 Principali finalità Aumentare performance e produttività in azienda attraverso nuova spinta motivazionale Prendersi cura dei dipendenti attraverso un'integrazione dei servizi previsti dal Welfare Pubblico Aggiornare politiche di contrattazione di II livello attraverso l'inserimento del Welfare Azienda Azienda piani attivi Azienda piani attivabili nei prossimi 2 anni Lavoratori 31,1% 46,3% 33,8% 28,9% 22,4% 29,1% 21,1% 23,9% 15,0% Spinta interna (ascolto richieste dei dipendenti, ecc.) 16,7% 19,4% 22,6% Aumentare il livello di wellbeing delle persone e il benessere organizzativo Contenere costi del personale in termini di leve di compensation tradizionali (fisso e variabile) Introduzione obbligatoria del Welfare prevista dal Contratto Collettivo Nazionale 35,6% 31,3% 21,4% 31,1% 29,9% 39,7% 35,6% 26,9% 38,5% NB. IMPONZA DI COMUNICARE IN MODO EFFICACE! 25 Yes, We Care!

26 COINVOLGIMENTO COSTRUZIONE DI UN PANIERE DI SERVIZI VERIFCARE LE ESIGENZE E I BISOGNI VERIFUCARE LIVELLO DI ENERGIA VERIFICARE IMPATTO SU ORGANIZZAZIONE WELLBEING E ENERGY AREA SERVIZI Area scuola e istruzione Previdenza Assistenza sanitaria Area assistenziale Mutui e finanziamenti Mobilità Assicurazioni Programmi e servizi assicurativi Area ricreativa, sociale, educativa 26

27 PERCHÉ INVESTIRE SUL PEOPLE WELLBEING? Il 90% dei lavoratori pensa che i servizi di welfare possano impattare positivamente sul benessere personale TRA I LAVORATORI CHE BENEFICIANO DEL PIANO WELFARE CRESCE SIGNIFICATIVAMENTE L ORGANIZATIONAL WELLBEING INDEX +4,5 TRA LE PERSONE CON PEOPLE WELLBEING INDEX POSITIVO CRESCE L ORGANIZATIONAL WELLBEING INDEX RISPETTO AL DATO GENERALE +6,1 +16,0 TRA PERSONE CON ALTA FIDUCIA NELL AZIENDA, L ORGANIZATIONAL WELLBEING INDEX CRESCE SIGNIFICATOVAMENTE RISPETTO AL DATO GENERALE +13,1 27 IMPONTE COINVOLGERE LE PERSONE NEI PROGETTI CHE LI RIGUARDANO DIRETTAMENTE, COME I PROGETTI DI WELFARE AZIENDALE AL FINE DI GUADAGNARE LA FIDUCIA DEI LAVORATORI E MIGLIORARE IL LORO LIVELLO DI WELLBEING, ELEMENTI CHE IMPATTANO SUL CLIMA ORGANIZZATIVO

28 IN SINTESI La retribuzioni crescono in modo lento e costante E opportuno incrementare il livello di retribuzione variabile (con collegamento chiaro al raggiungimento di obiettivi) per diventare più competitivi in termini di Total Cash Il peso dei benefits in termini di compensation mix è significativo Rendere visibile quello che le aziende fanno in termini di Total Reward->importante comunicare! 28

29 P.zza IV Novembre, 5 Milano Tel Fax odm@odmconsulting.com